Высоцкий Александр Александрович
Малый Бизнес. Большая игра
Никакую часть этой публикации нельзя воспроизводить, хранить в информационно-поисковой системе или пересылать в любом виде, любым способом – электронным, механическим, путем фотокопирования или с помощью любых других средств записи – без явного письменного разрешения владельца авторских прав.
© 2021 Александр Высоцкий
* * *
Предисловие
Эта книга не о том, как придумать гениальную идею бизнеса, а о том, как организовать работу компании, чтобы она действовала как настоящая команда и была способна воплотить стоящую идею. Опыт говорит, что «гениальность» идеи является бесспорным плюсом, но если вы посмотрите внимательно вокруг, то обнаружите, что большинство процветающих компаний вообще не основаны на какой-то революционной идее. Что революционного в фастфуде McDonald’s, кофейнях Starbucks, торговле продуктами питания в сетевых супермаркетах или стоматологических услугах? Конечно, в любом виде бизнеса есть свои ноу-хау, но большинство успешных компаний предоставляют своим клиентам довольно обычные продукты. Почему же тогда из сотен конкурирующих сетей фастфудов добились большого успеха всего несколько, а из сотен магазинов продуктов питания только некоторые выросли в крупные сети? В большинстве случаев секрет не в каких-то особенных ноу-хау или секретных рецептах. Он заключается в способах управления компанией.
Недавно исполнилось двадцать лет с того момента, как мы с друзьями открыли нашу первую компанию. Мы были необычайно воодушевлены идеей иметь собственный бизнес и чувствовали себя как путешественники, которые отправляются навстречу приключениям. Нам было чуть больше двадцати, за плечами – обучение в военном вузе и знание компьютерных технологий. Компьютерная индустрия тогда только начинала формироваться, и, как нам казалось тогда, наших знаний и навыков было достаточно, чтобы создать успешный бизнес. Конечно, был некоторый страх перед тем, что нас ожидает, но перспективы были заманчивы. У нас не было денег на то, чтобы купить себе оборудование для демонстрации клиентам, создать минимальный склад и выполнить другие требования официального представителя Apple в Украине. Поэтому мы решили начать с продаж пользователям и официальным дилерам всевозможных дополнительных периферийных устройств и программного обеспечения.
Поставляли «под заказ»: просто брали заказы, принимали предоплату, а затем поставляли все, что требовалось. Ни о каком серьезном планировании речь вообще не шла, мы просто хватали любой заказ, на котором можно было что-то заработать. Неважно, что хотел клиент – программы для обучения детей дошкольного возраста, профессиональный сканер для издательства, портативный принтер или партию кабелей для модемов, – мы брались за любой заказ. Очень быстро мы завоевали репутацию ребят, которые могут достать все что угодно для компьютеров Apple Macintosh. Мы нашли в США подходящего поставщика – небольшую компьютерную фирму, которая для нас скупала у разных производителей все, что было нужно, и отправляла грузы. При этом из собственного оборудования у нас был только один еле живой компьютер, который годился только для того, чтобы печатать документы, факс и электрический чайник. Комнату в своем офисе нам дала компания, которая делала поставки оборудования на промышленные предприятия.
Через несколько месяцев работы по принципу «мы поставим все, что вам нужно» мы уже имели хорошие связи среди официальных дилеров и благодаря этому смогли поймать свою первую «большую рыбу». Еще не являясь официальным дилером Apple, мы купили у одного из дилеров партию компьютеров, от которых по какой-то причине отказался клиент, и продали эту партию другому официальному дилеру. При этом оплата за эти компьютеры почему-то шла из Швейцарии в Турцию за шоколадные конфеты «Хилал». Прибыль, которая была получена от этой операции, составила два компьютера, которые стали нашим основным активом и служили нам еще много лет.
Через некоторое время мы стали официальным дилером, это позволило получить новых клиентов, которыми в основном в то время были западные компании и организации, открывшие офисы в Киеве. Значительную часть своего компьютерного оборудования они привозили из-за рубежа. Компьютеры обычно были старые и плохо переносили переезд, им требовалось обслуживание и ремонт, на этом мы неплохо зарабатывали. Лазерные принтеры стоили очень дорого и часто выходили из строя, запасные части к ним стоили тоже дорого. Поэтому я просто пошел на один из киевских заводов к знакомому рабочему и за двадцать долларов заказал у него мешок запасных шестеренок к принтерам, что позволило ремонтировать их с потрясающей рентабельностью. Мои знакомые электронщики ремонтировали блоки питания к компьютерам, что позволяло не ждать месяц поставок запчастей, а решить проблему клиента быстро и заработать на этом.
Через год мы открыли собственный офис, сняв отдельное помещение в центре города. Правда, на ремонт денег не было, и мы с партнерами делали ремонт собственными руками, а офисную мебель удалось купить за бесценок на разорившемся предприятии. Денег на сигнализацию или охрану офиса тоже не было, и мы с партнерами в течение нескольких месяцев по очереди ночевали в офисе, выполняя работу сторожей. Но дела шли, через некоторое время мы начали неплохо зарабатывать на поставках систем для полиграфии, обработке видео и компьютерной анимации. Мы были необычайно воодушевлены успехом, наши доходы росли, компания начала постепенно расширяться, и у нас появились первые сотрудники. В первый же год своего официального дилерства Apple мы вышли на первое место в стране по объемам поставок оборудования. Этот момент был пиком нашего воодушевления в отношении будущего компании. Но уже тогда начали проявляться первые симптомы надвигающихся проблем.
С первого дня деятельности компании партнеры доверили мне управление, но на самом деле я понятия не имел о том, что значит управлять компанией. Мне казалось, что для этого достаточно нескольких вещей: согласия среди партнеров и сотрудников, личной компетентности и личного примера. Но, когда появились первые сотрудники, я обнаружил, что необходимо еще разделить области ответственности, планировать работу и требовать исполнения.
До этого компания, по сути, была неким клубом, где каждый выбрал любимую область деятельности и самореализовывался в этой области. И это – здорово! Ведь если человек сам выбрал область деятельности, он обычно максимально ответственно относится к ней. Посмотрите, насколько упорно может работать человек, ухаживая за собственным садом или занимаясь любимым хобби. У него не возникает вопросов, не слишком ли много он работал или не слишком ли мало он получил за эту работу. Когда человек выбирает по собственному решению дело, которым будет заниматься, он чувствует себя действительно хорошо и максимально проявляет творчество. Если он вынужден заниматься чем-то, что он сам считает лишним, ненужным, делает это по принуждению, он как минимум не будет рад работе. Его производительность тоже будет очень низкой, недаром говорят, что самая низкая производительность труда – в рабовладельческом обществе и в тюрьмах. Умные родители знают, что, если заставлять ребенка мыть посуду, он со временем будет ненавидеть это все больше и больше и в лучшем случае вырастет и заведет себе домработницу, в худшем – всю жизнь у него на кухне будут скапливаться горы грязной посуды. Чтобы он мыл посуду по собственной инициативе, нужно создать у него в первую очередь желание это делать, сделать это интересной игрой, тогда и посуда будет чистой, и ребенок – довольным.
Руководители часто забывают, что творчество сотрудников и искреннее желание работать – это самый ценный актив компании. Хотя нужно отметить, что, скорее, они не забывают, а просто не знают, как этого достичь. Ведь нужно и области ответственности точно определить, и распределить не только то, что сотрудники мечтают делать, но и всю непопулярную работу. Вот и в своей первой компьютерной компании я столкнулся с тем, что необходимо и функции точно распределить, и, как ни странно, необходимо требовать достижения результатов (сами по себе результаты могут быть как хорошими, так и плохими) как от сотрудников, так и от партнеров. При этом у меня не было никакого точного представления о том, какие вообще должны быть подразделения и функции, поэтому, пытаясь навести порядок в этой деятельности, я сталкивался с кучей проблем. А когда я пытался управлять деятельностью своих партнеров, то сталкивался с идеей «всеобщего равенства», что сводило на нет мои попытки навести порядок в их деятельности. В какой-то степени я чувствовал себя как свадебный генерал – формально есть признание как руководителя, но потребовать результат, по сути, я не могу, так как мы все равные партнеры.
Следует отметить, что к этому моменту компании было уже три года, у нас начали появляться сильные конкуренты, требовательность клиентов росла. Для того чтобы быть на уровне и развиваться, требовалось нечто большее, чем знание компьютерных технологий и желание работать. Как и в любой другой области деятельности, с развитием конкуренции снизилась прибыльность. Если в начале нашей деятельности официальная маржа при продаже компьютеров Apple составляла 32 %, то за эти годы она снизилась в четыре раза. Конечно, и спрос за это время вырос, постепенно эта техника из экзотики превратилась в популярный инструмент для полиграфии. Но для того, чтобы развиваться на этом рынке, требовалась настоящая организованность и эффективность. При этом у нас не было никакого четкого разделения обязанностей, не было никакой системы планирования и контроля исполнения планов, поэтому мы не смогли воспользоваться теми возможностями, которые давал растущий спрос, но в то же время хорошо ощущали все проблемы, которые приносил рост конкуренции.
В тот момент я в полной мере почувствовал свою несостоятельность как руководителя, работа перестала приносить мне то удовольствие, которое я получал, когда возился с компьютерами. Попытки наладить управление деятельностью приводили только к ссорам с партнерами, что, в свою очередь, мешало управлению сотрудниками. Эффективность работы была слишком низкой, мы теряли позиции и клиентов, хотя победы в тендерах и получение хороших контрактов позволяли нам держаться на плаву. Но я понимал, что наши дни сочтены, если не изменить способы управления компанией.
Единственная проблема, которую я тогда видел, – разногласия с партнерами, которым, как мне казалось, собственные амбиции мешали признать меня как руководителя.
Если человек некомпетентен, он не может понять, в чем на самом деле заключается источник его проблем. Поэтому он концентрирует свое внимание на какой-то выдуманной причине, что, конечно, не помогает решить проблему. Так поступает неумелый пользователь компьютера, когда, пытаясь справиться со сбоями, полностью форматирует диск и переустанавливает операционную систему. Он делает это снова и снова, но если настоящая причина сбоев компьютера – перегрев процессора или неисправность памяти, это не решит проблему. Так и мне казалось тогда, что единственный способ справиться с проблемой – это переформатировать сложившиеся отношения. В конце концов я их все-таки переформатировал, но не с тем результатом. Партнеров было трое, и, оказавшись в меньшинстве, мне пришлось уйти из компании.
В малом бизнесе распространен такой подход – если что-то не получается, сотрудник может сменить место работы или владелец может открыть новую компанию, но, как правило, в этой «новой прекрасной жизни» рано или поздно он опять столкнется с аналогичной проблемой. Среди моих знакомых немало людей, которые владеют несколькими небольшими бизнесами, похожими друг на друга как две капли воды своими проблемами. Это все равно, что снова и снова ходить в третий класс просто потому, что в четвертом слишком сложные задания, – действий много, а результат слабый.
Покинув эту компанию, я сделал для себя два вывода. Первый заключался в том, что власть должна находиться в одних руках, второй – что совладельцев не должно быть вообще. Первый был верным, второй – нет. Проблема была не в количестве совладельцев, а в том, как я управлял компанией и совладельцами. К счастью, в будущем я уже не совершал таких ошибок, поэтому мне удалось создать две успешные производственные компании и одну консалтинговую. Но причины своего первого поражения я осознал не сразу, мне пришлось разобраться по-настоящему в том, как управлять группой людей и организовывать их работу.
История моего первого бизнеса не уникальна. Множество малых компаний создаются на энтузиазме нескольких человек, вырастают до некоторых размеров и в какой-то момент останавливаются в развитии. Но, как известно, все, что не развивается, умирает быстро или медленно. Очень часто прекрасные идеи создателей компании начинают быстро воплощаться, дают хорошие результаты, бизнес вырастает до определенных размеров, но потом жизнь постепенно покидает эту компанию.
Мой хороший знакомый производит первоклассные кожаные переплеты для книг, они действительно очень хороши – великолепная кожа, прекрасное тиснение, очень качественный и эстетичный продукт. Путешествуя по всему миру, я видел много книг в кожаных переплетах, но ни в одной стране мира я не видел продукции такого качества. Это предприятие находится в Киеве, на нем работают около двух десятков сотрудников, большая часть из них заняты непосредственно производством. Основатель компании – очень умный, порядочный и образованный человек. Сотрудники работают в этой компании по много лет, у них практически нет текучки. В компании неплохая заработная плата, вполне комфортные отношения между сотрудниками. Можно с уверенностью сказать, что его бизнес – очень устойчивая маленькая компания. Вот только одно «но» – его компания не растет в течение последних десяти лет.
Когда я общался с ним и задавал ему вопросы в отношении его планов развития, я видел, что он хочет, чтобы его продукцией пользовались люди во всем мире, но его сковывает страх перед проблемами расширения. Он считает, что основное, что мешает его компании развиваться, – это угроза снижения качества и сложности с рекламой и продажами в новых регионах. По сути, он так же, как и я в своей первой компании, даже не видит истинной причины проблем с расширением – он не умеет организовывать работу, не умеет управлять людьми, и, более того, он боится это делать. Да, у него вполне приличный для компании такого размера доход, довольные клиенты. Но при этом он погружен в рутину оперативной деятельности – сам работает с крупными клиентами, сам ведет финансовые дела, управляет производством и занимается персоналом. Такой ворох обязанностей сложно передать даже собственному сыну, не говоря уже о наемном руководителе. Никто не захочет взять на себя всю эту головную боль. Если посмотреть на эту ситуацию честно, то у сотрудников этой компании тоже нет особых перспектив для роста, так как в компании просто некуда расти. Поэтому, даже когда к нему попадает очень талантливый и амбициозный человек, рано или поздно он уходит. Некоторые создатели компаний отчасти с гордостью, отчасти с сожалением рассказывают о том, что многие их бывшие сотрудники начали свой бизнес. Здесь действительно есть о чем сожалеть, ведь если эти ребята смогли открыть собственные компании и добились каких-то результатов, они могли бы дать компании очень многое. Очевидно, что группа из способных людей может горы свернуть, но вместо одной компании с огромными результатами получилось несколько мелких и слабых бизнесов.
Чем меньше компания, тем меньше у нее возможностей заработка, но что интересно – проблем у руководителей и сотрудников в маленьких компаниях больше, чем в крупных. Это довольно просто понять. В маленькой компании большинство людей – «многостаночники», выполняющие самые разные функции. Так, довольно часто в небольших торговых компаниях один сотрудник продает товар клиентам, работает с поставщиками, организовывает доставку, улаживает конфликтные ситуации, собирает дебиторку. Начальник отдела в маленькой компании выполняет еще больше разных функций. Поэтому нанимать людей в маленькие компании сложно – человек должен изначально быть готовым выполнять множество функций. Управлять такими людьми еще сложнее: когда руководитель требует что-то одно, сотрудник всегда может сослаться на то, что занят чем-то еще очень важным. Повышать уровень профессионализма таких людей тоже сложно – слишком много различных областей деятельности. И даже сложно понять, куда его отправлять – на компьютерные курсы или на семинар по рекламе. И что самое обидное, при всех этих сложностях маленькая компания не приносит большого дохода, а это значит, что она не может по-настоящему позаботиться о своих сотрудниках и принести хорошую прибыль владельцам.
Если вы посмотрите на сотрудников успешных малых компаний, то обнаружите, что они много и упорно работают, зачастую больше, чем сотрудники больших корпораций. При этом они получают меньше, у них меньше возможностей для повышения профессионализма и меньше масштабы деятельности. Посмотрите на это с точки зрения способного, желающего достичь в жизни многого сотрудника. Каковы его перспективы в малом бизнесе? Если он очень хорош, то очень быстро «упрется в потолок». Даже если станет самым большим руководителем в маленькой компании, все равно проблем у него будет больше, чем побед. При этом, пытаясь достичь больших результатов в своей работе, он неизбежно будет брать на себя все больше и больше смежных областей, обрастать обязанностями, но большую часть времени он будет заниматься не тем, чем мечтал, а просто справляться с хаосом. Можно сказать, что в малом бизнесе есть только один плюс – он может вырасти в большой.
Для того чтобы компания продолжала расти долгое время, необходимо преодолеть множество барьеров, в том числе справиться с проблемами в управлении людьми. Как консультант я общаюсь с большим количеством руководителей и сотрудников и в малом бизнесе часто сталкиваюсь с людьми, которые даже не осознают правил игры, в которую они играют, законов, относящихся к управлению людьми. Часто руководителями становятся просто хорошие специалисты, которые умело делают свою работу, но понятия не имеют о том, как организовать работу подчиненных. Большинство из них считают, что инструменты руководителя – это приказы, поощрения и наказания. При этом они даже с приказами не умеют обращаться профессионально, не имеют представления, как правильно их отдавать, как контролировать исполнение, как получать отчеты. Уверен, вы сталкивались с такими руководителями отделов продаж, которые еще недавно были хорошими продавцами. Они компетентны в работе с клиентами, но не знают, что делать с подчиненными. Их любимый конек – «делай как я». Они наивно думают, что главный инструмент начальника отдела продаж – собственный пример и советы в отношении продаж.
Когда-то и я был таким руководителем, наивно полагая, что раз наша компания продает компьютеры, то главное – это продажи, и от этого зависит весь успех. Продавцом я был неплохим, и все остальные сотрудники компании с удовольствием наблюдали за тем, как я это делал. Конечно, аплодисменты тешат самолюбие, но невозможно создать успешную компанию по принципу «звезда и все остальные», для больших достижений нужна командная работа.
Быть такой «звездой» тоже непростое дело, но создать по-настоящему успешную компанию и достичь больших результатов при таком подходе не получится. Для настоящего успеха требуется не только профессиональный навык в продажах или знание технологии производства, ключевым моментом является способность наладить управление деятельностью. Это не является чем-то невероятно сложным, законы управления группой людей стары как мир. Но также правдой является то, что их очень непросто применить в небольшой компании, где каждый человек и каждая копейка на счету.
«В этой книге вы сможете найти ответы на вопросы о том, что лежит в основе управления компанией и – самое главное – как это применить на практике даже в небольшой компании».
