Александр Зайцев
Energy management. Личная эффективность на 100%
Де-факто поступательно возрастающий интерес к личной эффективности продиктован не чем иным, как насущными потребностями бизнеса. Чем лучше развит человек сам по себе, тем легче он осваивает бизнес-операции и навыки и тем он плодотворнее как часть команды, притом устойчивее к вызовам жизни. Это путь, движение по которому снижает риск неконтролируемых конфликтов, экономических и человеческих потерь самого разного свойства.
Обратившись к более широкому контексту, надо признать: несмотря на то что техногенные тенденции набирают силу, а мир вокруг стремительно «оцифровывается», в центре его остается человек. Более того, его роль становится критически важной. Как точно сформулировал создатель структурной антропологии Клод Леви-Стросс, «XXI век будет веком гуманитарных наук, или его не будет вовсе».
Подобно многим афоризмам, это высказывание заостряет проблему, но и гиперболой его не назовешь. Строго механистический подход к познанию мира безнадежен. Если раньше образование сводилось к усвоению суммы знаний, то сейчас для получения необходимых данных в считаные секунды мы круглосуточно располагаем Google. Строить процесс обучения на линейном запоминании информации бесполезно: объем доступных человечеству знаний увеличивается в геометрической прогрессии. Современному ученому, только чтобы оставаться на острие своей узкой профессиональной области изысканий, приходится ежемесячно изучать десятки, а то и сотни публикаций. Еще в 1970 году Элвин Тоффлер описал «шок будущего» – реакцию человечества на ранее невиданное ускорение темпов технического и социального прогресса. А ведь в ту пору даже Интернета в современном понимании термина не было.
ЕСЛИ РАНЬШЕ ОБРАЗОВАНИЕ СВОДИЛОСЬ К УСВОЕНИЮ СУММЫ ЗНАНИЙ, ТО СЕЙЧАС ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ НЕОБХОДИМЫХ ДАННЫХ В СЧИТАНЫЕ СЕКУНДЫ МЫ КРУГЛОСУТОЧНО РАСПОЛАГАЕМ GOOGLE. СТРОИТЬ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ НА ЛИНЕЙНОМ ЗАПОМИНАНИИ ИНФОРМАЦИИ БЕСПОЛЕЗНО: ОБЪЕМ ДОСТУПНЫХ ЧЕЛОВЕЧЕСТВУ ЗНАНИЙ УВЕЛИЧИВАЕТСЯ В ГЕОМЕТРИЧЕСКОЙ ПРОГРЕССИИ.
Осуществлять навигацию по усложняющемуся миру, сохранять в нем баланс и не оказаться погребенным под терабайтами информации, как полезной, так и бесполезной, справиться с «шоком будущего» нельзя без умения правильно мыслить, анализировать и фильтровать потоки данных. Таковы новые требования, предъявляемые к новому человеку, вне зависимости от того, чем конкретно он занимается. И личная эффективность – ключ к новой парадигме нашего существования.
Глава 1
От тайм-менеджмента к energy management
Во введении я отметил, что energy management – один из ответов на потребность повышать личную эффективность. Один, но не единственный, и найден он был эволюционным путем, при переосмыслении ранее созданных методик.
Будучи экзекьютив-коучем, я регулярно сталкиваюсь с запросами: «Как больше успевать?», «Как сделать так, чтобы на все хватало сил?», «Как избежать профессионального выгорания?». Причем исходили они от опытных топ-менеджеров – людей, априори склонных к структурному мышлению и овладевших теми инструментами повышения личной эффективности, которые присутствуют на рынке. Само собой, я интересовался, прибегали ли они к тайм-менеджменту. И слышал из раза в раз с небольшими вариациями одно и то же: да, все правила изучили, в жизнь по мере сил претворяем, только они не работают.
За одинаковыми трудностями явно крылась не выученная беспомощность или иные частные проблемы отдельных клиентов – налицо была тенденция. Пришлось задуматься, что именно не работает и – главное – почему.
Анализ ситуации привел меня к удивительному в своей простоте выводу: дело не в самом тайм-менеджменте. Дело в том, что сменилась эпоха. Мы и оглянуться не успели, как очутились в мире, живущем чрезвычайно быстро – быстрее, чем успевает адаптироваться наш мозг без дополнительных усилий. И не в последнюю очередь из-за повсеместного внедрения информационных технологий и широчайшего распространения гаджетов. Деловой человек находится на связи едва ли не 24 часа в сутки. Количество ежедневно, да что там – ежечасно поступающих ему данных зашкаливает.
Трансформировались и сами информационные потоки. Как чертики из табакерки новые и новые задачи выскакивают то из динамика смартфона, то из электронной почты, то из мессенджеров, то из интранет-системы. И каждый из нас – точка на пересечении сотен вероятностных линий.
МЫ И ОГЛЯНУТЬСЯ НЕ УСПЕЛИ, КАК ОЧУТИЛИСЬ В МИРЕ, ЖИВУЩЕМ ЧРЕЗВЫЧАЙНО БЫСТРО – БЫСТРЕЕ, ЧЕМ УСПЕВАЕТ АДАПТИРОВАТЬСЯ НАШ МОЗГ БЕЗ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСИЛИЙ. И НЕ В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ ИЗ-ЗА ПОВСЕМЕСТНОГО ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ШИРОЧАЙШЕГО РАСПРОСТРАНЕНИЯ ГАДЖЕТОВ.
Как следствие, реальность перестает поддаваться прогнозам, по крайней мере в той форме, к какой мы привыкли. Причинно-следственные связи все менее очевидны. Когда мир был «теплым и ламповым», вы могли сесть и без спешки прикинуть: первое обстоятельство приведет ко второму, второе – к третьему. Так, а является ли третье обстоятельство желанным и необходимым? Если нет, то за задачу, которая вызывает к жизни первое обстоятельство, браться не обязательно. В современных условиях действенный в прошлом алгоритм дает сбои: все факторы, способные повлиять на исход дела, предугадать невозможно, как бы ни хотелось.
Лет 30 назад в бардачке советской машины обыкновенно лежал либо скрученный в трубочку атлас автодорог СССР, либо затертая до дыр карта. Проделаем мысленный эксперимент и перенесемся в 1985 год. Представьте себе, что вы сотрудник Госплана и перед вами стоит задача спрогнозировать, на сколько больше автомобильных атласов понадобится выпускать в ближайшую пятилетку. Перво-наперво разумно было бы поднять статистику по текущим тиражам. Дальше вы, вероятно, изучили бы данные по темпам расширения городов и демографическим показателям страны, по скорости прокладки магистралей, по росту автопарка за последние годы, оценили бы доступные полиграфические мощности.
На конечный результат влияло бы множество факторов, включая и менее очевидные. Однако с опорой на предшествующий опыт вы сумели бы вычислить корреляции между ними и, экстраполировав выявленные закономерности на будущее, предположить, сколько автомобильных атласов необходимо будет напечатать к 1990 году. Но ничто бы вам не помогло предсказать ни турбулентность российской экономики следующего десятилетия, ни внедрение GPS. В свою очередь, производители GPS-навигаторов в начале нулевых не сумели предугадать те метаморфозы, которым предстояло подвергнуться их рынку с распространением дешевых смартфонов.
Мир меняется скачкообразно, и привычные закономерности трещат по швам. В прежние времена мы смело могли полагаться на связку «действие – результат». Если нам нужен был некий результат, то требовалось высчитать, приведет ли к нему то действие, которое мы оцениваем. Согласно классическому тайм-менеджменту действие, ведущее к значимому результату, атрибутировалось как «важное» и выполнить его было необходимо. Важность действия сомнительна? Отложи на потом, а то и вовсе забудь.
Что примечательно, матрица «важное – срочное», базис тайм-менеджмента, не предполагает ни срочности, ни важности в современном их понимании. Какую отрасль ни возьми, найдется масса примеров, демонстрирующих, как то, что показалось одной компании неважным, сочли важным ее конкуренты, отчего через считаные годы или даже месяцы она осталась у разбитого корыта.
Показательна и драматична история фирмы Polaroid. В 1970-е годы ее камеры, делавшие моментальные – почти моментальные – цветные снимки без точного наведения, перевернули рынок фотосъемки. Эдвин Лэнд со своей командой попал точно в яблочко, поняв «боль» потребителя и устранив ее.
До «поляроидов» запечатлевать мир вокруг с помощью техники было занятием на любителя. Человек отправлялся в вояж, любовался достопримечательностями, доставал фотоаппарат, а дальше начиналась целая эпопея, в которой каждый следующий шаг убавлял удовольствие от процесса. Щелкнул кадр-другой – и гадай, удались ли они. Требовалось дождаться конца отпуска, сдать пленку сперва в проявку, затем в печать, причем на любой стадии носитель мог быть испорчен. Часто, получив готовые снимки, их автор не испытывал и доли наслаждения, которое пережил в путешествии. А Polaroid удовлетворял потребность потребителя здесь и сейчас. Компания стремительно завоевывала рынок. Но, почивая на лаврах, Polaroid при всей мощи своего инженерного подразделения и ударном маркетинге проспал появление цифровых технологий. Менеджмент решил, что это фактор неважный. Результат общеизвестен.
В сегодняшних условиях нельзя откинуть часть задач без неоправданных рисков. Любой топ-менеджер на предложение методично расставлять приоритеты парирует: «У нас все важно, у нас все срочно». И будет прав. А раз важно и срочно все, значит, и задача наша – пытаться сделать все. На первый взгляд тупик: большинство управленцев к такому морально не готовы. Даже если готовы, то на долгой дистанции у них попросту не хватает сил.
Сталкиваясь с вызовами современности, апологеты тайм-менеджмента пытались внедрять специфические инструменты, призванные увеличить продуктивность работы в условиях многозадачности. Так, известен прием «съешь лягушку на завтрак» – сделай какое-то неприятное дело утром, пока у тебя на него есть силы. Но все рецепты сводятся к тому, что человеку советуют не мытьем, так катаньем перебарывать себя, силой воли преодолевать сопротивление ума и, шире, организма. Между тем не каждому удается себя заставить: универсального средства от прокрастинации нет.
Вдобавок чаще пытаются устранять ее последствия, а не причины. Менеджер пробует предложенные рецепты, все равно откладывает намеченное на потом – и мучается сильнее прежнего. Чувство вины усиливается. Отдельные уникумы с гипертрофированной силой воли побеждают себя вопреки обстоятельствам. Один раз, два, три… – до какого-то предела. Пусть наш герой (а путь и впрямь героический) совершил все намеченное и сверх того, но после изматывающего штурма он неизбежно почувствует опустошение, и не факт, что ему хватит сил на следующее дело. А нужно-то, как вы помните, успевать все изо дня в день.