Психология современного лидерства. Американские исследования
Признаком стагнации является скука и недовольство человека своей ролью в деятельности организации. Сотрудник чувствует, что не имеет возможности расти, предлагать инновации, не продвигается по служебной лестнице. Задания становятся рутинными, и внимание исполнителей рассеивается. Может увеличиться производственный травматизм. Учащаются задержки с выполнением заданий, как и случаи опоздания на работу.
Автор обсуждал с менеджерами важность привлечения сотрудников к разработке новых методов, поощрения энтузиазма и любезности в отношении клиентов и коллег, перевыполнения заданий. Один из менеджеров сообщил о награждении почетными знаками особенно отличившихся сотрудников на ежегодном банкете, проводимом компанией.
Личностная целостность в противовес отчаянию. Эриксон так описывает эту стадию: индивид стремится к ощущению, что его достижения обладают значимостью и достоинством, в противовес чувству бессмысленности и напрасной траты времени, когда на достижения и самоактуализацию его уже не остается.
Применительно к организации этот процесс может выражаться в том, что менеджеры помогают подчиненным оценить значимость своей работы в более широком контексте достижения общих целей. Постоянная критика, опасения потерять работу и отсутствие поощрений могут существенно воспрепятствовать процессу осознания собственных достижений. Периодически проводимые встречи персонала весьма полезны для того, чтобы сотрудники могли описать свои достижения. Гордость за них может поддерживаться наградами и похвалами руководства.
Личностная целостность включает в себя убежденность в пользе своей работы для общества – например, производства товаров для рынка. Один из менеджеров описывал свой опыт: вышедшие на пенсию сотрудники были приглашены, чтобы ознакомиться с современным состоянием дел в корпорации и поделиться опытом, помогая молодому поколению ощутить преемственность в достижении цели. Кроме того, некоторые менеджеры, старавшиеся помочь персоналу во время кризиса и связанного с ним сокращения, проводили интервью с увольняющимися сотрудниками. Эта мера была направлена на то, чтобы помочь людям сохранить личностную целостность и не впасть в отчаяние.
Люди, испытывающие отчаяние, часто работают медленно. Их отношение к работе носит пораженческий или негативный характер. Один менеджер описывал автору данной статьи свой опыт: он каждый год предлагал своим подчиненным составить «список надежд», включив в него ожидания текущего года и пожелания на будущее. Затем эти «списки надежд» зачитывались на собраниях персонала и служили основой и для шутливых, и для серьезных дискуссий.
В заключение нужно сказать следующее: доверие – это основа работы любой эффективной организации. Оно представляет собой процесс, который следует развивать. Более того, для руководителей очень важно держать руку «на пульсе» доверия в своей организации. От этого зависит производительность труда, безопасность и удовлетворенность сотрудников своей работой.
Литература
Bowlby J. (1973). Attachment and loss: Vol. 2. Separation, anxiety and anger. New York: Basic Books.
Bowlby J. (1979). The making and breaking of affectional bonds. New York: Tavistock/Routledge.
Bowlby J. (1988). A secure base: Parent-child attachment and healthy human development. New York: Basic Books.
Brooks L., Perot A. R. (1991). Reporting sexual harassment: Exploring a predictive model // Psychology of Women Quarterly. 15(1). P. 31–47.
Erikson E. H. (1955). Freud's the origin of psychoanalysis// International Journal of Psychoanalysis. Vol. 36. Part I.
Erikson E. H. (1963). Childhood and society. New York: W. W. Norton and Co.
Jeter K. (1990). Kings and scapegoats in twentieth century families and corporations // Marriage and Family Review. 15(3–4). P. 225–242.
Loring M. T.; Wimberley E. T. (1992). The time-limited hotline (accepted for publication).
Maypole D. E., Skaine R. (1983). Sexual harassment in the workplace // Social Work. 28(5). P. 85–390.
Offer D., Sabshin M. (Eds.) (1984). Normality and the life cycle. New York: Basic Books.
Terpstra E., Baker D. D. (1989). The identification and classification of reactions to sexual harassment //Journal of Organizational Behavior. 10(1). P. 1–14.
Формирование, упадок и возрождение доверия в организации
Дж. П. Канджеми, Дж. Раис, К. Дж. Ковальски
The development, decline and renewal of trust in an organization: some observations
J. P. Cangemi, J. Rice, С J. Kowalski
Формирование доверия
Сформировать доверие в организации намного проще, чем возродить его, когда оно потеряно. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Без доверия невозможно установить хорошие, тесные межличностные отношения (Gibb, 1978).
В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Когда руководители новой организации ищут сотрудничества, они поощряют подчиненных, выслушивая предложения, обдумывая их и действуя в соответствии с ними, если предложения разумны. Они не наказывают подчиненных, чьи предложения оказываются неподходящими. Поведение, подобное этому, является основой доверительных отношений в организации (Miller, Cangemi, 1987). В стиле работы руководителя важно проявление справедливости, озабоченности потребностями служащих, честность, открытость и внимательность к ним, обращение с ними как с ценностью. При этих условиях отношение доверия между руководителями и подчиненными может быть сформировано без особого труда. Если позитивное поведение со стороны руководителя остается постоянным, то доверие будет развиваться, сохранится и укрепится. На рисунке 1 один круг изображает потребности и поведение, свойственные организации, другой круг – потребности и поведение служащих. Когда эти два круга в значительной степени пересекаются, мы можем интерпретировать пересечение как проявление поддерживающего и чувствительного к потребностям служащих поведения руководителя; можно также заключить, что поведение служащих поддерживает цели организации и ее руководство.
Рис. 1. Модель поведения в организации по типу «выигрыш/ выигрыш», ведущего к формированию доверия между руководителями и подчиненным
Такая ситуация в организации ведет к тесным, открытым, честным, справедливым и чутким отношениям, которые приводят к формированию Доверия с большой буквы. Уровень доверия высок и будет становиться все выше, пока продолжается позитивное поведение руководителя. Конечным результатом является здоровый климат в организации, когда у служащих есть свобода думать, расти и вообще вносить существенный вклад в организацию, даже совершать ошибки без страха наказания. В подобной организации служащие обычно больше удовлетворены и сами стремятся к достижению целей организации, даже тех, которые трудно достичь.
Примерами организаций, в которых существует значительное пересечение потребностей служащих, с одной стороны, и потребностей и целей организации, с другой, являются IBM, Texas Instruments, Hewlett Packard, Lincoln Electric Company, Firestone Tire and Rubber Company в Уилсоне, штат Северная Каролина, и Uniroyal Tire and Rubber Company, Ардмор, штат Оклахома. В начале деятельности этих организаций круги пересекались, и они явно затратили много усилий, чтобы сохранить это пересечение, которое создает в организации здоровый климат, основанный на взаимном доверии, поддерживаемый им. Уровень доверия, достигнутый в подобных организациях и изображенный кругами, в значительной степени конгруэнтными и пересекающимися (см. рисунок 1), является могучей эмоциональной силой, легко распознаваемой проницательным и эмпатичным наблюдателем и узнаваемой по таким поведенческим признакам, как хороший контакт глазами, физический контакт с представителями власти, мимические проявления доброты и дружелюбия, а также мягкие и понимающие интонации голоса. Описанное этой моделью доверие можно объяснить ситуацией типа «выигрыш/выигрыш».
Снижение доверия
Когда руководство организации начинает предъявлять большие, но нереалистичные требования к служащим, когда руководство становится менее чувствительным, менее эмпатичным и менее озабоченным законными потребностями служащих и когда руководители организации начинают демонстрировать негативное поведение по отношению к подчиненным, можно ждать снижения уровня доверия между двумя сторонами. О снижении доверия в организации свидетельствуют следующие особенности поведения руководителя:
Угрозы и наказания при редких похвалах.
Сделанная работа ценится мало или не ценится вообще.
Обрывание других – снижение самооценки.
Прилюдная критика.
Персональная критика.
Поддержание атмосферы страха.
Отсутствие интереса к предложениям служащих.
Позиция «начальник всегда прав».
Фаворитизм.
Увольнения без разбора.
Общение, не поднимающее, но опускающее другого.
Постоянное отвержение идей.
Обращение с подчиненными как с неумными или тупыми.
Низкое уважение служащих.
Служащие рассматриваются как пешки/объекты.
Последствия такого негативного поведения руководителя катастрофичны для организации: неопределенность, неразбериха, постоянный конфликт. Основным негативом ситуации становится распространяющийся страх власти, который разрушает доверие к руководству.
Последнее объединяет людей по мере того, как возникает недоверие между теми, кому угрожают (см. рисунок 2).
Рис. 2
Возникновение недоверия показано через раздвигание кругов. Эту ситуацию можно назвать «выигрыш/проигрыш» (см. рисунок 3).
Рис. 3
Перечисленные выше особенности негативного поведения обычно свидетельствуют о периоде борьбы между служащими и руководством. Так как у служащих формируется страх и недоверие к руководству, чувство уязвимости и незащищенности, они стремятся к созданию профсоюза (если у них его еще нет) или образуют мощные неформальные организации для защиты. Профсоюз становится защитным барьером, который воспринимается как имеющий достаточно силы, чтобы разговаривать на равных или даже сверху вниз с руководством компании. Часто после того, как профсоюз берет власть, руководство и служащие оказываются озабочены собственными индивидуальными интересами, и в результате возникает стена (психологический барьер), фактически уничтожающая разумную коммуникацию между двумя сторонами. Результатом является конфликт, выросший из низкого уровня доверия (или его отсутствия), и возникает новая проблема: война.
Теперь мы сполна получаем результат недоверия к руководству организации – происходит объединение в формальный профсоюз или формирование неформальной оппозиционной организации служащих. Это ускоряет развал коммуникации, приводя к стратегиям поведения по типу «выигрыш/проигрыш» с обеих сторон. Окончательным последствием является война труда против управления (см. рисунок 4).
Рис. 4. Война: стратегия поведения «выигрыш/проигрыш» с обеих сторон
В организации с сильным и мощным профсоюзом и с таким же сильным и мощным недоверием к компании и ее руководству часто можно найти два типа служащих: тех, кто покинул организацию и ушел из нее, и тех, кто покинул организацию, но не ушел. В ситуации описанного выше типа чаще всего формируется и развивается второй тип служащих – примерно 20 % уходят из организации, в то время как 80 % «покидают» организацию, но остаются на своих рабочих местах.
При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:
Снижение качества продукции.
Высокий показатель по отходам производства.
Большое количество прогулов.
Множество опозданий на работу.
Много вирусных заболеваний/частые боли в пояснице.
Множество способных и нужных людей увольняются.
Работа редко выполняется вовремя.
Служащие считают, что они работают на профсоюз, но не на организацию.
Наблюдается небрежное обращение с машинами и оборудованием.
Служащие тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.
Служащие не принимают на себя вину за сделанное – они ищут козлов отпущения. Мало личной ответственности.
Служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт, старые ценности, старые традиции.
Мышление направлено только на ближайшие перспективы.
Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.
Мало или совсем нет творческого мышления.
Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.
Формируется много дурных привычек.
Компания рассматривается как враг.
Приведенный список не является исчерпывающим, но он позволяет видеть типичные особенности организаций, где существуют серьезные проблемы с управлением и трудом. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями, сохраняющими и поддерживающими у себя доверие.
Возрождение организации
Организация, находящаяся в ситуации упадка, подобного описанному выше, должна стремиться к возрождению (Lipitt, 1982). Оно начинается с убеждения, что ее стоит спасать. Чтобы возрождение было успешным, руководящую команду организации должен возглавить новый лидер, причем желательно, чтобы он (или она) имел систему ценностей, в основном совпадающую с первым типом руководителя, упомянутым выше – таким руководителем, который вдохновляет и создает доверие. Поведение руководителя должно быть позитивным, он (или она) должен ценить:
Сотрудничество со служащими.
Признание значимости служащих.
Вовлеченность служащих в процесс принятия решений.
Управление на основе уважения, а не страха.
Заботу о потребностях и чувствах служащих.
Создание для служащих возможности учиться, расти и развиваться.
Открытые проявления высокой оценки служащих.
Справедливость по отношению ко всем служащим.
Избегание угроз в адрес служащих.
Последовательность поведения.
Указанный стиль поведения поможет восстановить климат доверия, но на сей раз с маленькой буквы. В этих условиях возможно получить помощь извне – включить в работу человека, который войдет в организацию и поможет ее возродить. Таким человеком становится «агент по вмешательству», или консультант, специалист по развитию организации. Роль консультанта состоит в том, чтобы помочь снова «свести круги», работая с управляющими нижнего уровня над формированием поведения, поддерживающего и заново формирующего доверие. Во всей организации, когда служащие начинают постоянно наблюдать и чувствовать на себе новое, модифицированное, позитивное поведение со стороны руководства, круги снова сближаются друг с другом, частично пересекаясь, как показано на рисунке 5.
Рис. 5.
«Доверяй, но проверяй» – вот идея, которая допускает связь между компанией и служащим в рамках этой модели. Доверие с маленькой буквы формируется из-за разрушения изначального доверия, когда-то достигнутого, а затем потерянного. В этой модели стратегия работы по типу «выигрыш/выигрыш» имеет шанс возродиться.
Обратим внимание, что площадь пересечения кругов меньше, чем в первой модели (рисунок 1). Первая модель была в большей степени когруэнтна. Данная модель (рисунок 5) включает формирование доверия заново, но предполагает намного меньше доверия, потому что отношениям нанесен слишком большой вред. Нереально ожидать, что предыдущий уровень доверия когда-либо будет достигнут.
Консультант («агент по вмешательству») начинает деятельность с самого верха организации: с президента, управляющего заводом или других лиц подобного уровня. На руководителя организации возлагается ответственность за позитивные изменения в организации. Изменения почти всегда начинаются с высшего руководства. Руководство должно стремиться демонстрировать поведение, которое оно хочет видеть на всех уровнях управления. Необходима также ответственность за обучение и развитие, включающие многие линии: участвующее управление, консультационные и тренинговые техники, позитивное поведение руководителя, рост и развитие управляющего персонала, мотивация служащего. Кроме этого, постоянно должно происходить формирование действующей команды. Существенной частью процесса возрождения является обратная связь, получаемая практически от всех секторов и членов организации. Обратная связь должна использоваться так, чтобы в деятельности организации произошли позитивные изменения.
Сколько времени требуется для такой процедуры? Организация с составом приблизительно в 1500 служащих может возродиться за время от двух до пяти лет. Роберт Кархуф (Carkhuff, 1984), известный психолог, считает, что изменения в системе будут происходить по схеме, показанной на рисунке 6.
Рис. 6. Типы и процентные доли служащих в организации, подвергаемой спланированному вмешательству, разделенные на пять равных частей
Первые 20 % служащих, твердые сторонники, без особых колебаний солидаризируются с новым человечным руководителем. Вторые 20 %, умеренные сторонники, будут солидаризироваться медленнее – они не хотят слишком рисковать в случае, если новый руководитель окажется непостоянным (может быть, его переведут или «съедят»?). Третьи и четвертые 20 % – это выжидающие. Они мало озабочены тем, что происходит, в сущности, желая только одного – получать зарплату. Они не раскачивают лодку, но и не приносят пользы организации. Эти 40 % изменят свое отношение, как только увидят, что первые и вторые 20 % движутся в сторону позитивного руководителя. Как только они увидят это, они последуют примеру двух первых групп. Теперь примерно 80 % постоянных и временных работников становятся приверженцами позитивного управления. Остается последняя группа, в 20 %, противники, которые отрицательно относятся к позитивному управлению. Они отвергают его и не собираются менять свое поведение. Однако увидев, что происходит, и осознав, что остались в меньшинстве, они начинают скрывать свое сопротивление. Они спокойно говорят о том, что им не нравится в компании и в новом руководстве. Теперь большой процент сторонников дает организации нужный импульс, благодаря которому могут происходить необходимые изменения.
Нами был исследован отдельный случай ситуации в неблагополучной организации, где стоял вопрос о ее закрытии. Это было промышленное предприятие с 1800 служащими, которое производило примерно 88 % от необходимого объема продукции. Каждый год на предприятии происходило несколько «итальянских забастовок». Показатели по отходам производства и качеству были одними из худших в корпорации. Безопасность труда находилась на неприемлемом уровне. Предприятие работало так плохо, что рассматривалась альтернатива: либо произвести его возрождение, либо закрыть. Поскольку предприятие работало уже 20 лет, стоило сделать попытку спасти его. Для проведения этой операции был выбран новый управляющий, человек, тонко чувствующий поведение служащих и стоящий на позиции участвующего управления. Он был способен задать желательную модель отношений управляющих со служащими. Благодаря помощи консультанта он смог получать обратную связь о результатах производимых перемен. Изменения были проведены так, как это показано на рисунках 7 и 8.
Рис. 7. Модель вмешательства в неблагоприятную производственную ситуацию (1)
Рис. 8. Модель вмешательства в неблагоприятную ситуацию (2)
После некоторого периода работы поведение управляющих нижнего уровня стало более позитивным, произошло улучшение их отношений с низшими служащими. Служащие стали удовлетвореннее, охотнее приходили на работу, стали более продуктивными, больше соблюдали технику безопасности. Потребовался почти целый год последовательного позитивного поведения руководителя и деятельности консультанта, прежде чем появились существенные признаки изменений. Однако новый руководитель знал, что включение организации в работу предполагает терпение. Потребовались последовательность и позитивное поведение высшего руководителя, обучение и развитие подчиненных, постоянные обратная связь и формирование команды сторонников, а также непрерывная вовлеченность служащих через групповую деятельность в процесс участвующего управления.
Через четыре года после начала работы по возрождению организации ее производительность выросла, ее объем составляет теперь 100 %. Отходы производства значительно снизились, служащие производят качественную продукцию, которой они могут гордиться. Сегодня служащим нравится работать на эту компанию, они гордятся своей работой и корпорацией. Предприятие сегодня рассматривается в корпорации как образцовое. Потребовалось два года очень интенсивного вмешательства со стороны консультанта, чтобы началось движение компании в желаемом направлении. Однако сдвиг произошел, и движение в желаемом направлении продолжается.
Подчеркнем в заключение, что доверие является наиболее важной составной частью деятельности организаций. Когда в организации существует доверие, она должна стремиться всеми силами сохранить его. Если же доверие теряется, нужно прилагать как можно большие усилия, чтобы восстановить его. Это особенно важно для сегодняшнего климата в бизнесе, чтобы поддержать конкурентноспособное положение организации на мировом рынке.
Литература
Carkhuff R. R. (1984). The exemplar. Amherst, Massachusetts: Human Resource Development Press.
Gibb J. R. (1978). Trust: A new view of personal and organizational development. Lajolla, CA: Omicron Press.
Lipitt G. (1982). Organizational renewal: A holistic approach to organization development, 2nd ed.
Miller R. R., Cangemi J. (1987). Developing trust in international corporations. Paper presented at The Seventh Organization Development World Congress, September 4-10,1987, USSR.