Алена Гейдт
Эйчаргейт. Нейроэйчар
Об авторе
Алена Гейдт
• Стратегический̆ HR-директор с 19-летним опытом работы в крупнейших производственных, финансовых компаниях России и СНГ, а также институтах развития.
• В 2015 году вошла в список топ-50 директоров по персоналу России.
• Имеет международную профессиональную сертификацию Senior certified HR Professional.
• Победитель федерального конкурса «Лидеры России» в 2018 году.
• Победитель «Открытого отбора» АСИ по треку «HR Director» в 2020 году.
• Победитель Лиги лекторов (2021).
• Автор телеграм-канала «Эйчаргейт».
• Автор книги «Как изменить работу с персоналом в компании за 90 дней».
• Автор бизнес-игры по наставничеству «Пятый элемент».
Письмо от автора
Привет, дорогой друг! Ты держишь перед собой эту книгу потому, что, во-первых, прошел уже год с момента выхода в свет первой книги, «Эйчаргейт. Как изменить работу с персоналом в компании за 90 дней»:
Если она у тебя есть – поздравляю, эти две книги дадут тебе невероятное комбо и более трехсот инструментов по управлению персоналом. Если нет, то по кьюар-коду ты можешь заказать ее себе в коллекцию!
Мне очень приятно порадовать тебя продолжением этой книги, посвященным практическим опять же советам, как кардинально изменить свой подход к работе в сфере HR, стать в пять раз продуктивнее и выйти на новый, робофизический уровень управления персоналом.
Удачи и да пребудет с тобой Сила HR!
Важно! Необходимая инструкция по работе нейросети размещена здесь:
Я подключалась к ней с помощью своих ассистентов (так как там требуется регистрация не из России). Вы тоже можете им написать и получить свою личную нейросеть в пользование. А дальше – пиши ей запросы, получай ответы, используй эти подсказки для повышения своей продуктивности и новых идей.
Пойдем мы по логике двенадцати глав основной книги и посмотрим, как нам может помочь нейросеть в изменении работы с персоналом в компании в кратчайшие сроки.
Введение
Дорогие читатели,
Приветствую вас в мире нейроэйчара – невероятного сочетания нейросетей и управления персоналом, которое превратит вашу команду в настоящую продуктивную машину! Да-да, вы не ослышались! Мы говорим о том, чтобы увеличить продуктивность ваших сотрудников в три раза! Это не магия и не шутка, а реальность, которую мы собираемся раскрыть в этой удивительной книге.
Вы, наверное, думаете, что мы с ума сошли? Что такое нейроэйчар и какие связи между нейронами и эйчарами? Мы рады, что вы задаете эти вопросы! Да, может быть, немного необычно звучит, но поверьте, этот неформальный подход к управлению персоналом вполне оправдан. Ведь кто сказал, что управление должно быть скучным и формальным? Мы предлагаем вам новое видение, полное энергии, юмора и нестандартных подходов.
Итак, пристегните ремни безопасности и готовьтесь к захватывающему путешествию в мир нейроэйчара! В этой книге мы раскроем перед вами секреты применения нейросетей и искусственного интеллекта для улучшения продуктивности вашей команды. Мы расскажем о новейших технологиях, инновационных подходах и гениальных идеях, которые помогут вам достичь невероятных результатов.
И помните, друзья, что нейроэйчар – это не только о битах и байтах, а и о людях! Ведь самая важная составляющая успешного управления – это отношения с вашей командой. Поэтому наши советы, методики и трюки также будут включать в себя здравый смысл, эмпатию и человеческий фактор.
Готовы ли вы отправиться в путешествие, которое изменит ваш взгляд на управление персоналом? Мы уверены, что да! Ведь вы, наши читатели, ищете новые возможности, стремитесь к развитию и готовы к вызовам.
Раздел 1
Расставить приоритеты
Для этого нужно прояснить, чего же хотят первые лица от эйчаров. Помнишь, в книге я делала анализ ВСЕХ текущих вакансий директоров по персоналу в России? Сегодня это заняло тридцать секунд, и запрос к нейросети звучал так:
Напиши список топ-10 запросов от CEO к директору по персоналу.
1. Как улучшить производительность и эффективность нашей команды?
2. Какие шаги мы можем предпринять, чтобы привлечь и удержать талантливых сотрудников?
3. Какие программы обучения и развития мы можем предложить нашим сотрудникам?
4. Как мы можем оценить производительность сотрудников и какие метрики мы должны использовать?
5. Какие изменения в организационную структуру и компенсационную систему мы можем внести, чтобы повысить мотивацию сотрудников?
6. Как мы можем снизить текучесть кадров и увеличить удовлетворенность нашей команды?
7. Как мы можем обеспечить равенство и разнообразие в нашей команде и создать инклюзивную рабочую среду?
8. Как мы можем обеспечить соблюдение правил и норм поведения на рабочем месте и пресечь дискриминацию и нежелательное поведение?
9. Как мы можем оптимизировать наш процесс найма и привлечения талантов?
10. Как мы можем оценить и повысить уровень удовлетворенности наших сотрудников и узнать их мнение о работе компании?
Напиши топ-10 обязанностей, которые выполняют директора по персоналу в компаниях.
1. Разработка и реализация стратегии управления персоналом в компании.
2. Планирование и организация процесса найма новых сотрудников.
3. Развитие и внедрение программ обучения и развития сотрудников.
4. Управление процессом оценки производительности сотрудников и разработка систем компенсации и мотивации.
5. Разработка и соблюдение правил и политик в области управления персоналом, включая политику по соблюдению норм поведения на рабочем месте, политику по равенству и разнообразию и т. д.
6. Разрешение конфликтов между сотрудниками или между сотрудниками и руководством компании.
7. Мониторинг рынка труда и анализ трендов в области управления персоналом.
8. Развитие и поддержание позитивных отношений с профсоюзами, если они есть в компании.
9. Разработка и внедрение программ по улучшению рабочей среды и обеспечению безопасности на рабочем месте.
10. Обеспечение соответствия компании законодательству в области трудовых отношений и занятости.
Кстати, проверь по этому чек-листу, делаешь ли ты что-то (запланированы ли активности в планах и графиках и бюджетах) по каждому пункту? Десять из десяти – молодец. Меньше пяти – а может быть, ты только называешься директором по персоналу?
И на закуску – топ-10 требований к директору по персоналу.
1. Высшее образование в области управления персоналом, психологии, бизнес-администрирования или другой связанной сфере.
2. Опыт работы на руководящей позиции в области управления персоналом не менее 5–7 лет.
3. Глубокие знания в области трудового законодательства и правил управления персоналом.
4. Опыт разработки и внедрения стратегии управления персоналом и программ по улучшению производительности и эффективности сотрудников.
5. Навыки управления конфликтами и разрешения проблем в области управления персоналом.
6. Опыт работы с различными профсоюзами или организациями, представляющими интересы работников.
7. Навыки разработки и проведения обучающих программ для сотрудников и руководящего состава компании.
8. Навыки анализа данных и использования данных для принятия решений по управлению персоналом.
9. Умение работать в команде и сотрудничать с другими руководителями компании.
10. Высокие коммуникативные и лидерские навыки, способность вдохновлять и мотивировать сотрудников.
Такое колесо компетенций и экспресс-аудит. Оцени себя и поставь себе цели по развитию (не больше двух-трех) на этот год! Сверь свои предложения с СЕО компании – и будем двигаться дальше.
Обрати внимание, что ровно такой же экспресс-анализ можно проводить по каждой должности в твоем подчинении или по любой другой должности в твоей компании, этот прием работает отлично для топовых и экспертных позиций.
Ты уже понял(а), что можно сделать запрос к нейросети по составлению как большого плана аудита HR-функции в компании, так и детального плана проверки каждого направления. Не стесняйся и экспериментируй!
Итогом выполнения заданий по этому разделу станет список твоих приоритетов по работе с персоналом на ближайший период, а как с ними работать – написано в моей книге, которая у тебя есть, и сегодня вот подсказок еще добавлю.
Раздел 2
Оргдизайн компании
Нейросеть отлично поможет тебе сгенерировать идеи по наименованию и функционалу подразделений твоей компании, целевым показателям отделов и даже по соподчинению.
Запросы к нейросети по оргдизайну должны быть краткими и точными, как скальпель хирурга.
Например:
Предложи оптимальную организационную структуру в виде списка подразделений и должностей для компании, занимающейся консалтингом в части управления персоналом, если в штате уже есть генеральный директор, 6 тренеров по управленческим тренингам, 3 рекрутера по подбору персонала, 2 оценщика, проводящие центры оценки и главный бухгалтер.
То есть описываем прямо все вводные, которые у вас есть по вашему кейсу. Можно и выручку туда добавить. Смотрим, что ответит нейросеть.
Вот оптимальная организационная структура для компании, занимающейся консалтингом в области управления персоналом:
1. Генеральный директор:
– отвечает за стратегическое руководство и общее управление компанией.
2. Отдел управления персоналом:
Руководитель отдела управления персоналом:
– отвечает за разработку и внедрение стратегий управления персоналом, а также координацию работы отдела.
Тренеры по управленческим тренингам (6 человек):
– проводят управленческие тренинги и консультации для клиентов.
Рекрутеры по подбору персонала (3 человека):
– отвечают за подбор и привлечение персонала для клиентов, включая оценку кандидатов и проведение собеседований.
Оценщики (2 человека):
– проводят центры оценки персонала, анализируют и оценивают профессиональные навыки и потенциал кандидатов.
Специалисты по разработке персонала:
– занимаются разработкой и внедрением программ развития и обучения персонала для клиентов.
Специалисты по управлению производительностью:
– разрабатывают и внедряют системы оценки производительности и мотивации персонала для клиентов.
HR-консультанты:
– предоставляют консультационную поддержку клиентам по вопросам управления персоналом, разрешению конфликтов и т. д.
3. Финансово-бухгалтерский отдел:
Главный бухгалтер:
– отвечает за финансовое планирование, учет и отчетность компании.
Финансовый аналитик:
– осуществляет финансовый анализ, прогнозирование и стратегическое планирование.
Бухгалтеры:
– отвечают за ведение учета, составление отчетности и выполнение финансовых операций.
Как тебе такая структура от нейросети? Ну если честно, такое. Не хватает коммерческого и договорного отдела, юристов. Просим добавить:
Добавь в структуру договорной отдел и отдел по продажам.
Ок, добавим в структуру договорной отдел и отдел по продажам:
1. Генеральный директор:
– отвечает за стратегическое руководство и общее управление компанией.
2. Отдел управления персоналом:
Руководитель отдела управления персоналом:
– отвечает за разработку и внедрение стратегий управления персоналом, а также координацию работы отдела.
Тренеры по управленческим тренингам (6 человек):
– проводят управленческие тренинги и консультации для клиентов.
Рекрутеры по подбору персонала (3 человека):
– отвечают за подбор и привлечение персонала для клиентов, включая оценку кандидатов и проведение собеседований.
Оценщики (2 человека):
– проводят центры оценки персонала, анализируют и оценивают профессиональные навыки и потенциал кандидатов.
Специалисты по разработке персонала:
– занимаются разработкой и внедрением программ развития и обучения персонала для клиентов.
Специалисты по управлению производительностью:
– разрабатывают и внедряют системы оценки производительности и мотивации персонала для клиентов.
HR-консультанты:
– предоставляют консультационную поддержку клиентам по вопросам управления персоналом, разрешению конфликтов и т. д.
3. Финансово-бухгалтерский отдел:
Главный бухгалтер:
– отвечает за финансовое планирование, учет и отчетность компании.
Финансовый аналитик:
– осуществляет финансовый анализ, прогнозирование и стратегическое планирование.
Бухгалтеры:
– отвечают за ведение учета, составление отчетности и выполнение финансовых операций.
4. Договорной отдел:
Руководитель договорного отдела:
– отвечает за ведение переговоров с клиентами, заключение и контроль выполнения договоров.
Юристы:
– оказывают юридическую поддержку
Ок, вроде похоже на правду. Дальше попробуем совсем невообразимое:
Посчитай бюджет расходов на квартал и подготовь план продаж, чтобы выйти на рентабельность 30 %.
Для расчета бюджета расходов на квартал и плана продаж для достижения рентабельности 30 % нам понадобится более подробная информация о компании, такая как текущие доходы, расходы, средний размер сделки, количество сделок в квартал и другие факторы.
Без этих данных я не могу точно рассчитать бюджет расходов или подготовить план продаж для достижения конкретной рентабельности. Однако я могу предложить общую методологию, которая может быть полезной при разработке бюджета и плана продаж:
1. Расчет бюджета расходов:
• Исследуйте текущие расходы компании, включая зарплаты сотрудников, арендные платежи, коммунальные услуги, маркетинговые расходы, расходы на офисное оборудование и программное обеспечение и т. д.
• Оцените ожидаемое увеличение или уменьшение расходов в квартале, учитывая планы компании, рост объема бизнеса и другие факторы.
• Составьте бюджет расходов на квартал, учитывая все вышеуказанные факторы. Убедитесь, что расходы покрывают все необходимые операционные расходы компании.
2. План продаж для достижения рентабельности 30 %:
• Оцените текущую рентабельность компании, рассчитав отношение прибыли к выручке (прибыль/выручка) и узнайте, какую долю составляет прибыль в настоящее время.
• Установите цель рентабельности в 30 % и определите, на сколько необходимо увеличить прибыль, чтобы достичь этой цели.
• Рассчитайте необходимый объем продаж, учитывая ожидаемую прибыльность, средний размер сделки и количество сделок в квартале.
• Разработайте план маркетинговых и продажных мероприятий, чтобы достичь установленной цели. Рассмотрите такие аспекты, как увеличение числа клиентов, повышение среднего чека, улучшение удержания клиентов и т. д.
Думаем про цели и задаем дополнительный вопрос нейросети (помним, что мы говорим о HR-консалтинге, и в одной и той же ветке диалога нейросеть тоже об этом помнит):
Какие КПЭ и OKR мы можем поставить на год HR-директору этой компании, если планируется увеличение прибыли в 2 раза?
Для HR-директора компании, где планируется увеличение прибыли в 2 раза, можно установить следующие КПЭ (ключевые показатели эффективности) и OKR (цели и ключевые результаты) на год:
1. КПЭ
• Увеличение общего числа клиентов: HR-директор может работать на привлечение новых клиентов и расширение клиентской базы компании. КПЭ может быть выражен в процентном соотношении или абсолютном числе новых клиентов.
• Улучшение удержания клиентов: HR-директор может сосредоточиться на создании и внедрении программ и стратегий, направленных на удержание клиентов. КПЭ может быть выражен в процентном соотношении удержания клиентов или уменьшении показателей оттока.
• Развитие и внедрение новых услуг: HR-директор может разрабатывать и внедрять новые услуги или продукты, которые могут привести к дополнительным источникам дохода. КПЭ может быть связан с количеством новых услуг, разработанных и внедренных в компанию.
• Улучшение качества обслуживания клиентов: HR-директор может работать над повышением уровня обслуживания клиентов, что может привести к повышению удовлетворенности клиентов и повторным покупкам. КПЭ может быть выражен в проценте улучшения уровня удовлетворенности клиентов.
2. OKR
• OKR 1: увеличить выручку от HR-услуг на 100 % к концу года. Это может быть достигнуто путем увеличения числа клиентов, объема продаж или среднего чека.
• OKR 2: разработать и внедрить две новые программы развития персонала. Это может помочь расширить портфолио услуг компании и привлечь новых клиентов.
• OKR 3: повысить удовлетворенность клиентов на 20 % к концу года. Здесь HR-директор может сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов, внедрении механизмов обратной связи и разработке программ повышения удовлетворенности клиентов.
• OKR 4: провести обучение и развитие персонала внутри компании.
А вот, кстати, интересно: чему обучают персонал консалтинговой компании – той, которая сама всех обучает? Зададим и этот вопрос.
Чему стоит обучать и развивать персонал внутри в компании?
Обучение и развитие персонала являются ключевыми аспектами успешной организации. В компании, занимающейся консалтингом в области управления персоналом, следующие области обучения и развития могут быть особенно полезными:
1. Управленческие навыки: обучение руководителей и менеджеров компании в области эффективного управления, коммуникации, лидерства, делегирования задач, принятия решений и разрешения конфликтов.
2. Развитие навыков консультирования: обучение сотрудников навыкам консультирования, включая проведение эффективных совещаний с клиентами, выявление их потребностей, представление релевантных рекомендаций и решений.
3. Рекрутинг и подбор персонала: обучение рекрутеров и HR-специалистов навыкам эффективного подбора персонала, проведению собеседований, анализу кандидатов, проверке референций и применению оценочных методик.
4. Оценка и развитие персонала: обучение оценщиков и HR-специалистов методам и техникам оценки профессиональных навыков, компетенций и потенциала сотрудников, разработке планов развития и поддержке их реализации.
5. Коммуникационные навыки: развитие навыков эффективной коммуникации, включая письменную и устную коммуникацию, презентационные навыки, работу в команде и управление конфликтами.
6. Развитие мягких навыков: обучение персонала навыкам эмоционального интеллекта, управления временем, адаптивности, креативности, принятия рисков и решения проблем.
7. Обучение технологиям и инструментам: повышение навыков использования современных технологий, программного обеспечения и инструментов, которые помогут улучшить эффективность работы и обеспечить конкурентное преимущество.
8. Индустриальные знания: постоянное обновление знаний в области управления персоналом, трудового законодательства.
Проверьте кстати, запланированы ли у вас такие обучения.
Дальше нам нужно описать бизнес-модель компании на одной странице – чтобы держать под рукой, мочь быстро донести эту ценную информацию до сотрудников и кандидатов и понимать, как твои проекты повлияют на компанию. И чтобы обсудить это все с ГД компании, превратиться из статиста в бизнес-партнера. Но вот незадача: я тебе в книге шаблон дала, но ты не знаешь, как его заполнить. Но! Есть же нейросеть. Пишем запрос:
Опиши бизнес-модель компании на 1 странице, включая: ключевые партнеры, основная деятельность, основные ресурсы, ценность, отношения с клиентами, каналы, клиентские сегменты, структура затрат и каналы поступления доходов.
Бизнес-модель компании в области консалтинга по управлению персоналом может быть представлена следующим образом:
1. Ключевые партнеры:
• Компании и организации, которые являются клиентами и заказчиками консалтинговых услуг.
• Поставщики технологий и инструментов для оценки, подбора и развития персонала.
• Возможные партнеры-консультанты для расширения компетенций и предоставления дополнительных услуг.
2. Основная деятельность:
• Предоставление консалтинговых услуг в области управления персоналом, включая тренинги, оценку и развитие персонала, рекрутинг и подбор персонала, оценку и развитие лидерства, организационное развитие и управление изменениями.
3. Основные ресурсы:
• Квалифицированный персонал, включая генерального директора, тренеров по управленческим тренингам, рекрутеров, оценщиков, главного бухгалтера и других специалистов.
• Знания и экспертность в области управления персоналом.
• Технологии и инструменты для проведения оценок, тренингов и анализа данных.
4. Ценность:
• Предоставление клиентам консультаций и решений, направленных на эффективное управление персоналом, повышение эффективности и результативности бизнеса, улучшение качества работы и развитие ключевых навыков у сотрудников.
5. Отношения с клиентами:
• Установление долгосрочных партнерских отношений с клиентами, основанных на доверии, профессионализме и результативности.
• Проведение консультаций, оценок, тренингов и других мероприятий, чтобы полностью понять потребности клиентов и представить им решения, наиболее соответствующие их целям.
6. Каналы:
• Прямые продажи через встречи с клиентами, презентации и консультации.
• Маркетинговые мероприятия, такие как участие в конференциях и выставках, публикации статей и блогов.
• Онлайн-присутствие через веб-сайт компании, где клиенты могут получить информацию об услугах, оставить запросы и контактные данные.
• Использование социальных сетей и цифрового маркетинга для привлечения новых клиентов и установления связи с текущими клиентами.
7. Клиентские сегменты:
• Крупные компании и корпорации, которые нуждаются в профессиональной консультации и поддержке по управлению персоналом.
• Средние и малые предприятия, которые ищут эффективные стратегии управления персоналом и хотят повысить эффективность своих бизнес-процессов.
8. Структура затрат:
• Заработная плата и вознаграждение для сотрудников.
• Оплата услуг поставщиков технологий и инструментов.
• Реклама и маркетинговые мероприятия.
• Организационные расходы, включая аренду офиса, коммунальные услуги и офисное оборудование.
9. Каналы поступления доходов:
• Прямые платежи от клиентов за предоставление консалтинговых услуг и тренингов.
• Оплата за проведение оценок и центров оценки.
• Повторные продажи и долгосрочные контракты с клиентами.
• Дополнительные услуги, такие как разработка персональных программ развития, консультации по организационному развитию и поддержка клиентов в процессе внедрения рекомендаций.
Это общая бизнес-модель компании, и ее конкретные детали и особенности могут быть адаптированы под конкретные условия и потребности рынка, в котором она действует.
И все! Пользуйся, заноси эти предложения в шаблон бизнес-модели как основу, правь на здоровье под свою компанию.
Какие основные бизнес-метрики и с какой регулярностью необходимо отслеживать компании?
Для эффективного управления компанией в области консалтинга по управлению персоналом следует отслеживать следующие основные бизнес-метрики с определенной регулярностью:
1. Выручка (Revenue): ежемесячно, квартально, годовые данные.
• Общая сумма денежных поступлений от клиентов за предоставление консалтинговых услуг и других продуктов.
2. Стоимость продажи (Cost of Sales): ежемесячно, квартально, годовые данные.
• Затраты на предоставление консалтинговых услуг и других продуктов, включая затраты на персонал, оборудование, материалы и другие переменные расходы.
3. Прибыль (Profit): ежемесячно, квартально, годовые данные.
• Разница между выручкой и стоимостью продажи показывает финансовую результативность компании.
4. Рентабельность (Profitability): квартально, годовые данные.
• Отношение прибыли к выручке, выраженное в процентах, позволяет оценить эффективность использования ресурсов.
5. Число новых клиентов (Number of New Clients): ежемесячно, квартально.
• Количество новых клиентов, которые заключили контракт и начали пользоваться услугами компании.
6. Число повторных продаж (Number of Repeat Sales): ежемесячно, квартально.
• Количество продаж или контрактов с существующими клиентами показывает уровень удержания клиентов и степень удовлетворенности их услугами.
7. Средний чек (Average Revenue per Client): ежемесячно, квартально.
• Средняя сумма, которую клиент тратит на услуги компании за один заказ или в течение определенного периода.
8. Срок окупаемости клиента (Customer Payback Period): годовые данные.
• Время, за которое компания окупает затраты на привлечение клиента, вычисляется как отношение затрат на маркетинг и продажи к выручке от клиента за определенный период.
9. Уровень удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction): ежеквартально, годовые данные.
• Оценка уровня удовлетворенности клиентов с помощью опросов, обратной связи или других методов, чтобы измерить и улучшить качество предоставляемых услуг и удовлетворенность клиентов.
10. Коэффициент сохранения клиентов (Customer Retention Rate): ежеквартально, годовые данные.
• Процент клиентов, которые продолжают оставаться клиентами компании на протяжении определенного периода, показывает уровень лояльности клиентов и эффективность удержания.
11. Продолжительность выполнения проектов (Project Duration): ежеквартально, годовые данные.
• Среднее время выполнения проектов, от начала до завершения, помогает в планировании и оптимизации процессов работы.
12. Затраты на маркетинг и продажи (Marketing and Sales Expenses): ежемесячно, квартально, годовые данные.
• Затраты на маркетинговые кампании, рекламу, продажи и привлечение новых клиентов.
13. Процент обращений или рекомендаций от существующих клиентов (Referral Rate): годовые данные.
• Доля новых клиентов, которые поступают через рекомендации от существующих клиентов, отражает уровень доверия и удовлетворенности клиентов.
14. Количество обученных сотрудников (Number of Trained Employees): годовые данные.
• Количество сотрудников, прошедших обучение и развитие внутри компании, показывает инвестиции в развитие персонала и повышение их навыков и компетенций.
15. Процент реализации обучения (Training Completion Rate): годовые данные.
• Доля сотрудников, успешно завершивших обучение и достигших поставленных целей, показывает эффективность обучения и применение полученных знаний в работе.
Идешь в финслужбу и запрашиваешь эти метрики по компании, смотришь на их удивленные и заинтересованные глаза, говоришь: готовлюсь к встрече по кадровой стратегии с СЕО. Уходишь, оставляя их с интригой и неизвестностью. 😁
Ну и дальше надо готовиться к встрече с СЕО. И тут нам тоже поможет нейросеть:
Предложи HR-директору этой компании план встречи с CEO по связи стратегии компании (бизнес-модели) с кадровой стратегией.
Предлагаю вам план встречи с CEO, чтобы обсудить связь стратегии компании с кадровой стратегией. Встреча может быть структурирована следующим образом:
1. Обзор текущей бизнес-модели компании и ее основных показателей успеха.
2. Обсуждение планов компании на будущее и их влияния на кадровую стратегию.
3. Анализ текущей кадровой стратегии компании и ее соответствия бизнес-модели.
4. Обсуждение возможных изменений в кадровой стратегии, которые могут быть необходимы для поддержания бизнес-модели компании.
5. Обсуждение дополнительных возможностей для развития персонала, которые могут помочь компании достичь своих бизнес-целей.
6. Определение конкретных метрик для отслеживания эффективности кадровой стратегии и ее влияния на бизнес-модель компании.
7. Установление плана действий для изменения кадровой стратегии, если это необходимо, и определение ответственных лиц и сроков выполнения.
Я считаю, что такая встреча поможет нам лучше понять связь между стратегией компании и кадровой стратегией, а также позволит нам определить необходимые шаги для поддержания роста и успеха компании.
Вот бы еще нейросеть могла на такие встречи сама ходить, да? Но это сам, все сам. Или сама. Человеческое общение с первым лицом бесценно и не делегируется.