Андрей Батуров
Склад: управление и руководство
Пожалуй – это самое сложное в мотивации – заручиться доверием и поддержкой сотрудников.
А остальное «дело техники»!
Ниже, представлен один из примеров системы мотивации на складе.
Пробуйте, верьте, дерзайте и у вас получится, только если делаете вы это с «чистым сердцем»!
С чего начать.
Начинать построение мотивации на складе следует с функциональной структуры склада. Необходимо понять – Кто и Что делает, чётко разграничив полномочия каждого сотрудника, включая уборщицу.
Да, представьте себе, даже от уборщицы зависит мотивация каждого сотрудника. Вот, например, заходит сотрудник в туалет, а там грязь, вонь, туалетной бумаги нет, мыло отсутствует. С каким настроением сотрудник будет работать?
Будет ли он гордиться работой в компании, которая экономит на его здоровье и гигиене?
Структура склада, какая она должна быть?
Конечно адекватной задачам и процессам на складе. Если есть «процесс», значит, у него должен быть свой «хозяин» – исполнитель процесса. Система мотивации должна побуждать исполнителя процесса выполнять его с заданным качеством в необходимый срок.
Типичная ошибка, когда у одного «процесса» много «хозяев».
«У семи нянек дитя без глазу». Это мотивирует сотрудника не на выполнение процесса, а на «уклонение» от выполнения его, с дальнейшим переносом ответственности на соседа.
Вот, например, на одном из складов приёмкой товара, пришедшей фуры, занимался любой свободный кладовщик, назначенный начальником смены. А иногда, особенно когда приёмка затягивалась во времени, попадала в «пересменок», в процессе менялся и кладовщик-приёмщик, и старший смены, его назначивший.
Не трудно догадаться, что это приводило к «бардаку» – потерям документов, поискам «крайних» при обнаруженных ошибках.
А как-то был случай, что одну и ту же фуру «оприходовали» дважды. Обнаружили «недостачу» через два месяца на квартальной инвентаризации. Правда, к тому времени участники процесса уже уволились, а штраф лёг на новый персонал, который был не виновен. Служба безопасности долго искала – как это украли целую фуру товара! Не нашла! Но народу после этого уволилось много.
Вроде бы просто, но мы повсеместно видим такую порочную структуру по типу «Колхоз» даже на «крутых» складах с современными WMS системами.
Только эти «системы управления складом» не могут заменить систему мотивации.
На таких складах WMS выдаёт задание сотруднику, фиксирует операции в процессе и его исполнителя, но никак не стимулирует его к эффективности.
Мотивация там на уровне: «Могу копать – могу не копать!»
На практике встречается «колхоз» двух видов:
Первый вид – типичный небольшой склад с начальником – председателем. Все друг друга давно знают, все роли давно распределены по принципу близости к начальнику. Очень устойчивая система. Настоящий коллектив. Основной мотивирующий фактор – любым способом заслужить благо расположение «папы». Тогда зарплату повысят, ошибку не заметят или простят. Думаю, что многие увидели свой склад. Чем же плох такой вид? Тем, что ошибки не учат, не повышается качество работы, не растёт квалификация сотрудников. Присутствуют все негативы «армейской дедовщины».
Второй вид – «крутой» большой современный склад типа «А» с современнейшим техническим оснащением. Главная ошибка в этом «колхозе» – это беспредельная вера в технический прогресс. Мотивация сотрудников склада при этом подменяется повальной регистрацией всех их действий и операций при помощи ТСД – терминалов сбора данных. На таком складе человека считают «винтиком» механизма, управляемого компьютером. Зачем там мотивация, когда просто нужно выполнять команды машины? Но вот беда, появляется пресловутый «человеческий фактор», который мешает работать компьютерному мозгу! Вот такой печальный пример из «жизни».
Структура «Колхоз» хороша для коммунистической идеологии, а у нас капитализм. А при капитализме хозяин эффективнее, каждый отвечает за себя, каждый делает свою работу. Если система мотивации объединит таких «хозяев» в Команду, то будет победа, будет успех и максимальный результат.
Поэтому оптимальная функциональная структура – это «Команда» тянущая в одну сторону, где каждый вносит свою лепту, тянет за свою ниточку.
Осталось только понять – какие стимулы нужно для этого использовать применительно к складу.
Стимулы мотивации
Следует разделять стимулы общие для всех сотрудников и стимулы для конкретной функции. В то же время стимулы могут быть материальными и нематериальными. Действие стимулов может быть «кнутом» или «пряником».
Важно в системе мотивации найти оптимальный баланс между стимулами, используя их в комплексе, тогда система будет максимально эффективной.
Рассмотрим конкретные примеры стимулов и их влияние на сотрудника склада.
1. Общий для всех сотрудников материальный стимул: Время работы в компании (выслуга лет)
Например, надбавка 5% к окладу через шесть месяцев, 10% через год, 15% для отработавших в компании более двух лет стимулирует повышение квалификации сотрудников, снижение текучки кадров, снижение издержек на обучение персонала.
2. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул
Процент (%) превышения месячного плана по общему товарообороту (прогрессивка).
Например, пропорциональная перевыполнению плана надбавка, т.е. выполнил склад план по товарообороту на 110% ФОТ склада, а соответственно и зарплата каждого сотрудника автоматически увеличивается на 10%. Это стимулирует повышение производительности труда и сокращение времени обслуживания клиентов.
Этот стимул позволяет складу менее болезненно проходить «пиковые нагрузки», компенсирует сотрудникам повышенный темп работы, сплачивает команду по оказании взаимопомощи.
В основе начисления базовой, постоянной части зарплаты лежит временной норматив, т.е. полный оклад каждый сотрудник получает только в случае отработки в месяц установленной ТК нормы. Например, если в месяце 22 рабочих дня, то норматив равен 8 х 22 =176 часам. Если сотрудник фактически отработал меньше, то базовая часть зарплаты пропорционально уменьшается, отработал больше, то пропорционально увеличивается.
Такой подход снимает проблему оплаты необходимых переработок на складе.
3. Общий для всех сотрудников нематериальный стимул:
Звание «Ударник капиталистического труда» на доске Почёта.
Этот стимул не из анекдота, он не устарел вместе с нашим прошлым, он широко применяется, например, в Японии, потому что эффективно работает.
«Не хлебом единым жив человек» – пренебрегать этим недальновидно.
Этот стимул уже возвращается к нам, например, в виде «Лучший по профессии».
4. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Первое место в соревновании между складскими сменами при условии выполнения плана
Например, премия до 5% ФОТ – фонда оплаты труда смены, которую распределяет начальник смены индивидуально каждому.
Это стимулирует к внутреннему совершенствованию системы организации труда, сплочённости работы в команде, повышает управляемость коллектива.
5. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Штраф за повреждение товара на складе.
На работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности.
Естественно за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично.
Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака.
6. Индивидуальная мотивация сотрудника по результатам его труда.
Этот стимул хорошо работает в виде переменной (премиальной) части заработной платы, которая может составлять 20—40%. Сдельная часть стимулирует сотрудника работать эффективно, а не прятаться за спинами товарищей, отсыпаясь в раздевалке или между стеллажами.
Например, для грузчика или водителя погрузчика критериями оценки труда может являться:
– объём в м3 отгруженного или перевезённого товара от установленного регламентом норматива,
– КТУ – коэффициент трудового участия, если он работает в бригаде. КТУ выставляет бригадир. Этот критерий субъективен, но эффективно работает на равномерное распределение нагрузки между членами бригады.
Приёмщик отдела приёмки или маркировщик мотивируется:
– объёмом в м3 принятого им товара от установленного регламентом норматива,
– количеством принятых артикулов товара от установленного регламентом норматива,
– количеством выявленного при приёмке брака поставщика.
На зарплату приёмщика или маркировщика должен влиять
– уровень (%), относительно установленного регламентом норматива,
допущенных им ошибок при приёмке.
Индивидуальные критерии для комплектовщика – сборщика заказов – это
– суммарный объём в м3 собранных заказов,
– суммарное количество заказов,
– суммарное количество строк в заказах,
– суммарное количество единиц хранения.
Критерии вычисляются от установленного регламентом норматива,
А так же качественный критерий
– уровень (%), относительно норм, допущенных им ошибок.
Мотивация кладовщика так же должна быть непосредственно связана с его функциями. Должны быть количественные критерии, такие как в зоне его ответственности
– суммарный объём в м3 собранных заказов,
– суммарное количество заказов,
– процент недостач, излишков, пересортицы от полного товарооборота его зоны ответственности,
– количество обнаруженного брака в зоне хранения.
Сотрудники отдела учёта и контроля должны так же мотивироваться количеством выявленных ошибок и проведённых сверок и инвентаризаций.
Руководящий состав склада – старшие смен, начальник склада мотивируются по критериям:
– суммарный грузооборот склада в м3,
– суммарное количество отгруженных заказов.