Бас Водде
Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании

Полная версия

Учимся видеть корневые причины

«Мы пытались внедрить скрам на протяжении всего прошлого года, но не увидели больших улучшений. Почему?» Выявление корневых причин может помочь найти ответ. Системное мышление требует от нас развивать умение «проникать в суть» – видеть фундаментальные причины и более глубокие действующие силы. Непредвиденные последствия и «быстрые решения» – это симптомы того, что люди не понимают сути происходящего.

Попробуйте… выявлять корневые причины с помощью причинно-следственного моделирования, метода «Пять почему» и диаграмм Исикавы

Непрерывное улучшение – один из двух столпов бережливого подхода. В Toyota существует культура «останови и исправь», которая состоит в следующем:

1. Когда люди видят проблему, они останавливаются…

2. Анализируют ее, чтобы найти корневые причины…

3. Проводят эксперименты по изменению процесса, чтобы исправить проблему и улучшить систему.

Следующие простые инструменты помогают обсудить проблему и выявить корневые причины:

■ метод «Пять почему» (рассматривается в главе о бережливом подходе);

■ диаграммы Исикавы («Рыбья кость»).

Оба инструмента следует применять на групповых встречах – например, в ходе ретроспектив спринта в скраме.

Выявление корневых причин с помощью диаграмм Исикавы

Метод «Пять почему» относительно неструктурирован; его можно комбинировать с диаграммами Исикавы (диаграммами «Рыбья кость») [Ishikawa86], чтобы организовать и связать причины, лежащие в основе проблемы, например такой, как неэффективность скрам-мастеров. Шаг первый – провести мозговой штурм по причинам проблемы; мы рекомендуем брейнрайтинг, когда каждый участник записывает свои идеи по одной на листочке бумаги и кладет эти листочки на общий стол. Шаг второй – кластеризация по сходству; нужно сгруппировать причины в семейства связанных причин и дать название каждой группе (рис. 2.5). Шаг третий – нарисовать скелет диаграммы Исикавы, где в качестве «костей» используются названия групп. Шаг четвертый – применить метод «Пять почему» к каждой группе или к заслуживающим внимания подэлементам каждой группы, чтобы выявить корневые причины. Все ответы нужно заносить в диаграмму, как показано на рис. 2.6.

После анализа корневых причин: проведите корректирующие эксперименты

Анализ корневых причин проводится не ради любопытства. Когда вы узнаете первопричины проблемы, следующий важный шаг, который необходимо сделать в рамках ретроспективы спринта, – провести эксперименты по улучшению системы [Vodde07].

Учимся видеть (и слышать) локальную оптимизацию

«Каждый старается изо всех сил, но производительность всей системы продолжает ухудшаться. Как такое может быть?» Это парадокс локальной оптимизации – когда принимающие решения лица стремятся оптимизировать систему исходя из локальной точки зрения или из собственных интересов (индивидуальных либо на уровне отдела). При этом человек обычно убежден, что принимает наилучшее решение, но, поскольку это «наилучшее» решение является локальной оптимизацией, на деле оно ведет к субоптимизации общей производительности системы. Среди причин такого поведения – «бункерное мышление», недопонимание, страх, ограниченная информированность, плохая обратная связь, невежество, карьеризм, жадность и прочие распространенные изъяны организационного обучения.

Попробуйте… увидеть (и услышать) случаи локальной оптимизации; это бич больших продуктовых групп.

У небольшой продуктовой группы из 30 человек нет ни времени, ни сил заниматься чем-то подобным. Но большие компании с большими продуктовыми командами, централизованными процессами и инструментами, центральным «проектным офисом» и т. д., кажется, возвели локальную оптимизацию и связанные с ней потери в ранг искусства. Вершина этого искусства, без сомнения, государственная бюрократия. Следовательно, когда вы внедряете скрам на больших масштабах, умение видеть (и слышать) локальную оптимизацию и справляться с ней становится особенно важным.

К примеру, юридический отдел и отдел корпоративной безопасности вводят чрезвычайно важное, на их взгляд, правило: в целях предотвращения утечки интеллектуальной собственности они решают «запретить размещение на стенах любой информации». Или же хозяйственный отдел в соответствии с политикой снижения затрат требует «содержать все стены в чистоте и порядке». Таким образом, они фактически запрещают практику визуального управления, принятую в бережливом подходе (для которой обычно используются стены), и препятствуют другой хорошо себя зарекомендовавшей практике – групповой работе у доски. Возможно, юристы с помощью этой меры действительно снизят риск потери интеллектуальной собственности (хотя это еще под вопросом), а хозяйственный отдел будет доволен чистыми стенами – ценой подавления инноваций и совместной работы в группе разработки. В конечном итоге такое замедление инноваций и скорости разработки продуктов приведет к тому, что у компании будет все меньше ценной интеллектуальной собственности, которую нужно защищать. Зато юристы успешно выполнят распоряжение топ-менеджмента «обеспечить защиту нашей интеллектуальной собственности», а хозяйственники – «обеспечить чистый офис». Они просто стараются как можно лучше делать свою работу.

Ниже приведен фрагмент из реального электронного письма «офисной полиции» одной компании с запретом использовать визуальные инструменты управления на стенах. Подумайте, какова цель этой локальной оптимизации и какие ментальные модели могут лежать в ее основе?

Индивидуальную рабочую зону в кубиклах можно персонализировать. При этом ничто не должно превышать уровень перегородок или нарушать гармонию офисного пространства.

Склонностью к локальной оптимизации нередко страдают и централизованные группы, которые выбирают программное обеспечение для других. Как правило, они стараются найти такой инструмент, который максимально снижает предполагаемые затраты (любопытно, но такие группы почему-то редко выбирают бесплатные инструменты с открытым исходным кодом) или лучше всего подходит для выполнения определенных специфических задач или для какой-то конкретной рабочей роли (хотя пользоваться этим инструментом придется всем), вместо того чтобы максимизировать общую скорость и способность системы поставлять ценность клиентам.

Большинство случаев локальной оптимизации могут рассматриваться как варианты нарушения принципа «Следи за эстафетной палочкой, а не за бегунами».

При масштабном внедрении скрама или принципов гибкой разработки большинство возникающих вопросов типа «Да, но?..» касаются именно локальной оптимизации, например: «Да, но… как насчет управленческой отчетности?» или, более обобщенно, «Да, но… как насчет <этого конкретного случая>?». В результате правила и практики меняются таким образом, чтобы удовлетворить требования отчетности или служить любой другой второстепенной цели, вместо того чтобы обеспечивать глобальную оптимизацию – улучшать общую способность системы быстро создавать ценность. Иногда можно встретить локальную оптимизацию ради редких или чрезвычайных случаев. Например, группа, отвечающая за централизованный выбор программного инструмента для всей компании, фокусируется на самых сложных и редких случаях его использования и на основе этого сценария выбирает инструмент, который подходит именно для таких случаев. В результате достигается субоптимизация для 5 % случаев – за счет простоты использования и скорости в 95 % случаев.

Еще одна причина локальной оптимизации – консервативное мышление и незнание новых подходов к работе. Особенно часто это встречается в крупных продуктовых группах. Например, однажды мы помогали большой сетевой продуктовой группе в Европе внедрить скрам и практику непрерывной интеграции (НИ) вместе с системой НИ, которая постоянно интегрировала, собирала и автоматически тестировала продукт. Спустя некоторое время внешний менеджер проверил, как идут дела, и потребовал изменить практику интеграции, потому что у группы не было формального плана, в соответствии с которым менеджер по интеграции должен был вручную интегрировать все ПО, и, разумеется, не было и самого менеджера по интеграции. Внешний менеджер хотел «оптимизировать» работу менеджера по интеграции, который был больше ни к чему. Он не понимал, что вся эта устаревшая модель работы стала не нужна благодаря НИ. Эта история повторяется во всех крупных устоявшихся компаниях-разработчиках, где локальной оптимизации подвергаются существующие традиционные способы работы, такие как ручное тестирование, или отдельные группы по разработке архитектуры, компонентные команды и т. д. Консультанту, который занимается внедрением масштабированного скрама на уровне компании, приходится разгребать горы таких локальных оптимизаций.

В бережливом подходе и гибкой методологии внимание всегда направлено на глобальные системные цели – создавать ценность быстро с высоким качеством и высоким моральным духом, то есть на глобальную оптимизацию. Старайтесь рассматривать все решения и правила через эту призму. Чтобы выработать культуру «оптимизации целого», всегда задавайте следующий вопрос:

Помогает ли это решение или правило быстрее поставлять ценность внешнему конечному потребителю или же оно нацелено на интересы конкретного отдела или человека, конкретную внутреннюю политику/практику или редкий случай?

 

В скраме именно владелец продукта отвечает за выбор целей с максимальной ценностью, которые ведут к созданию потенциально готового к поставке продукта в конце каждого цикла, максимизируют отдачу от инвестиций и позволяют превзойти ожидания клиента, при этом поддерживая устойчивый темп работы и высокое качество разработки. В этом и состоит суть скрама – переориентировать систему с локальной на глобальную оптимизацию.

Заключение

Овладейте системным мышлением сами и поощряйте к этому других. Мы советуем вам собираться с коллегами у доски и рисовать диаграммы причинно-следственных циклов и другие системные модели, чтобы превратить системное мышление в реальный рабочий инструмент.

Рекомендуемая литература

■ «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми системами и процессами» Уильяма Эдвардса Деминга (М.: Альпина Паблишер, 2022) – основополагающий труд одного из самых выдающихся системных мыслителей и экспертов по качеству. Книга начинается с заявления скромной цели: «Цель этой книги – преобразование американского стиля менеджмента. Это не означает его перестройку или ревизию. Преобразование требует полностью обновленной структуры сверху донизу». Для этого, по мнению Деминга, менеджерам необходимо владеть системой глубинных знаний, то есть: (1) понимать, что такое система; (2) понимать вариабельность, обусловленную общими или особыми причинами (с этим, в частности, имеет дело теория массового обслуживания); (3) признавать ограниченность знаний и быть готовыми обсуждать ошибки и (4) обладать современными знаниями в области психологии и социологии, чтобы не руководить поведением и мотивацией людей только лишь на основе «здравого смысла». Книга построена вокруг знаменитых 14 принципов управления, один из них: «Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством».

■ «Мировая динамика» Джея Форрестера (М.: АСТ, 2003) – классическая работа по системной динамике, ясная и содержательная. Написанная в начале 1960-х гг., она не теряет своей актуальности и сегодня. Наряду с моделированием причинно-следственных связей в работе рассматривается моделирование потоков и запасов – информационных, денежных, материальных – в системах. Также затрагивается тема формального математического моделирования, но последнее необязательно для понимания системной динамики.

■ «Управление качеством ПО: Системное мышление» (Quality Software Management: Systems Thinking) и «Введение в общее системное мышление» (An Introduction to General Systems Thinking) Джеральда Вайнберга, безусловно, достойны прочтения. Написаны опытным консультантом по развитию систем.

■ «Пятая дисциплина: Искусство и практика обучающейся организации» Питера Сенге (М.: МИФ, 2018) – еще один классический труд, который доказывает необходимость применения лидерами системного мышления (пятой дисциплины), а также других четырех ключевых дисциплин для создания сильной и устойчивой компании. Эти четыре дисциплины: 1) личное совершенствование; 2) умение критически смотреть на собственные убеждения и мышление (интеллектуальные модели) и видеть в них ошибки; 3) умение создавать и сообщать другим значимое общее видение и 4) способность команд к обучению. Мы рекомендуем – по крайней мере на старте – игнорировать концепцию «архетипов», представленную в этой книге. Хотя она задумывалась как вспомогательный обучающий инструмент, мы заметили, что она отвлекает и даже отпугивает людей на начальном этапе обучения и применения базового моделирования системной динамики. «Архетипы» не являются частью оригинального подхода к системной динамике.

■ «Практическое руководство по пятой дисциплине» (The Fifth Discipline Fieldbook) Сенге. В книге более детально рассматриваются практические аспекты реализации системного подхода; написана на основе опыта многих практиков и консультантов.

■ Книги по организационному обучению Арджириса Патнэма, Маклейна и Шона. Среди наиболее важных концепций – двойной цикл обучения и глубокий исследовательский диалог. Классические труды: «Наука о действии» (Action Science), «Организационное обучение» (Organizational Learning) и др.

■ Публикации и ресурсы, доступные на сайте Общества организационного обучения: www.solonline.org.

Глава 3
Бережливый подход

Денег, что у меня есть, мне вполне хватит до конца жизни, если только я не буду ничего покупать.

Джеки Мейсон

Бережливый подход – проверенная временем система, которая эффективно работает и на очень больших масштабах, как показывает пример Toyota и других. В этой главе мы рассмотрим основные концепции этой системы, а в следующих поговорим о том, как связать между собой бережливый подход, аджайл и масштабирование.

Метафора, которая хорошо передает ключевую идею бережливого подхода, – эстафетный бег.

Представьте себе эстафету: некоторые бегуны бегут, а остальные стоят на месте и ждут, когда товарищи по команде передадут им эстафетную палочку. Финансовый менеджер пришел бы в ужас от такого недоиспользования рабочей силы и связанных с этим кошмарных «потерь» и, вероятно, потребовал бы добиться «95 %-ной загруженности ресурсов», чтобы обеспечить максимальную занятость и «продуктивность» всех бегунов. Например, в ожидании эстафетной палочки бегуны вполне могли бы поучаствовать в забегах на короткие дистанции.

Это кажется смешным, но в действительности именно такое мышление лежит в основе традиционного менеджмента и процессов разработки продуктов^[10]. Ключевая идея бережливого подхода звучит так:

Следите за эстафетной палочкой, а не за бегунами.

Бережливый подход: общая картина

Бережливый подход – название, данное исследователями из Массачусетского технологического института системе, которая внутри самой создавшей ее компании известна сегодня как дао Toyota^[11]. Toyota – сильная, стабильная компания, которая со временем становится только лучше:

○ В 2008 г. Toyota стала самым крупным автопроизводителем в мире, обогнав GM по объемам продаж автомобилей.

○ Бренды Toyota, Lexus и Scion стабильно удерживают лидирующие места в рейтингах качества J. D. Power и др.

○ Высокая прибыльность. В 2006 г. прибыль Toyota составила $13,7 млрд, в то время как GM и Ford сообщили о потерях.

○ Рыночная капитализация концерна в мае 2007 г. более чем в полтора раза превысила капитализацию GM, Ford и Daimler-Chrysler, вместе взятых.

○ Сочетание инновационности и социальной и экологической ответственности. Например, разработка гибридной технологии и автомобилей Prius.

○ Скорость разработки продуктов в два раза превышает этот показатель у некоторых конкурентов.

Короче, здесь есть чему подражать. Одна из глав книги «Экстремальная Toyota» [OST08] посвящена сравнению устойчиво высоких показателей компании с другими компаниями в отрасли. Одна оговорка: мы вовсе не хотим сказать, что система Toyota и бережливый подход – единственная модель для изучения и копирования. Toyota далека от совершенства, и в гибких подходах и других системах есть много полезного, чего нет в бережливом подходе. Тем не менее это проверенная временем, эффективная система от стабильно прибыльной и успешной компании. И, как показывает наш опыт, очень полезно понимать ее принципы, когда речь идет о крупномасштабной разработке продуктов.

Столпы бережливого подхода – это не инструменты и не методы сокращения потерь

Существует ряд распространенных заблуждений относительно бережливого подхода. Мы хотим их развеять, прежде чем двигаться дальше.

Избегайте… заблуждений о бережливом подходе.

В чем суть и сила бережливого подхода Toyota?

«Когда я впервые познакомился с производственной системой Toyota (TPS)^[12], я был загипнотизирован ее эффективностью [потоком единичных изделий, канбаном и другими инструментами бережливого подхода]. Но опытные менеджеры Toyota не переставали твердить мне, что эти инструменты и практики – отнюдь не основное и что главная движущая сила, стоящая за TPS, – приверженность руководства компании тому, чтобы интенсивно инвестировать в своих людей и продвигать культуру непрерывного улучшения (выделено нами. – Авт.). Я кивал головой, делая вид, будто понимаю, о чем они говорят, и продолжал изучать, как рассчитать количество канбанов и как настроить производственные ячейки для организации потока в режиме «по одному заказу». Но посвятив изучению этой системы почти 20 лет и увидев безуспешные попытки многих других компаний внедрить бережливый подход, я в конце концов в полной мере осознал, о чем говорили мне менеджеры Toyota» [Liker04].

Эксперты Toyota Вакамацу и Кондо выражают это кратко:

«Суть [системы Toyota] в том, что каждому сотруднику предоставляется возможность самостоятельно, собственными способами выявлять проблемы, находить их решения и вносить улучшения» [Hino06].

Инструменты управления – это не столпы бережливого подхода

Приведенные выше цитаты подчеркивают ключевой момент, который упускают некоторые последователи якобы бережливого подхода, сводящие его к механическому, поверхностному набору инструментов управления, таких как канбан (метод визуального менеджмента) и управление очередями. Акцент на этих вторичных, производных элементах игнорирует центральное послание экспертов Toyota, подчеркивающих, что основа успешного бережливого подхода – «развивать лучших людей, которые будут создавать лучшие продукты» и культура «бросать вызов статус-кво» ради непрерывного улучшения [Hino06].

Избегайте… заблуждения, что бережливый подход сводится к канбану, управлению очередями и другим инструментам управления.

Приравнивать бережливый подход к канбану, управлению очередями и другим инструментам управления – все равно что сводить всю демократию к выборам. Выборы, безусловно, важны, но демократия гораздо сложнее и глубже. На фотографии, которую мы сделали во время посещения штаб-квартиры Toyota несколько лет назад, – внутренний девиз компании: «Правильное мышление, хорошие продукты». Он отражает самую суть бережливого подхода – обучать людей, чтобы они научились правильно мыслить:

Не попадайте в ту же ловушку, в которую уже попали многие компании до вас, пытаясь внедрить упрощенную «инструментальную» версию бережливого подхода и потерпев неудачу.

«…Только исчерпав все прочие возможные объяснения успеха Toyota – такие как заниженный курс иены, дисциплинированная рабочая сила, японская культура, превосходная автоматизация, – американские автопроизводители в конце концов были вынуждены признать, что подлинный источник преимуществ Toyota кроется в ее способности в полной мере задействовать интеллектуальный потенциал "обычных" сотрудников» [Hamel06].

 

Следовательно, шесть сигм бережливого подхода^[13] рассматриваются в Toyota как необходимый инструментарий, но не как подлинные столпы бережливой системы. Как объясняет бывший управляющий заводом Toyota и директор по персоналу:

«Шесть сигм бережливого подхода – это совокупность инструментов и обучения, направленных на снижение себестоимости в рамках конкретных проектов… Подход Toyota… гораздо более глубокий и всеобъемлющий. Его отправной точкой является философия дао Toyota: уважение к людям и непрерывное улучшение. Главное в том, чтобы взращивать лучших людей, которые стремятся непрерывно улучшать процессы. При этом ответственность лежит не на специалистах с "черными поясами", а на менеджерах всех уровней, которые приводят в движение эту систему и выступают наставниками и коучами» [LH08].

Устранение потерь – это не суть бережливого подхода

Книга «Бережливое производство» Джеймса Вумека [WJ96] пользуется заслуженной популярностью, представляя некоторые идеи системы Toyota в доступной для широкой аудитории форме. Мы рекомендуем эту книгу, но с оговоркой: помните, что это всего лишь выборочный взгляд на систему Toyota. К тому же автор опирается на исследования 1980-х и начало 1990-х гг., которые фокусировались на производственной системе Toyota и предшествовали публикации «Дао Toyota 2001» – внутреннего программного документа компании, в котором подчеркивается приоритет более глубоких аспектов. Поскольку подзаголовок книги гласит: «Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», – неудивительно, что те, кто прочитал только эту книгу, часто ассоциируют бережливый подход исключительно с устранением потерь.

Хотя устранение потерь, безусловно, полезное дело, оно не является сутью бережливого подхода; в инсайдерском манифесте «Дао Toyota 2001» оно упоминается лишь как одна из составляющих системы, причем не первой значимости. Еще один минус книги «Бережливое производство» в том, что некоторые приоритетные принципы – такие как «пойди и посмотри» (генти генбуцу), которым в Toyota придается особое значение, – рассматриваются в занимательной форме на основе конкретных историй, из-за чего легко упустить их важную роль в бережливом подходе Toyota. Поэтому мы советуем вам не ограничиваться «Бережливым производством» и прочитать и другие книги из списка рекомендуемой литературы, приведенного в конце главы.

Два столпа бережливого подхода

Что же тогда является столпами бережливого подхода? Вот что говорит об этом президент Toyota Гари Конвис:

«Два столпа, на которых стоит дао Toyota, можно коротко описать как непрерывное улучшение и уважение к людям. Непрерывное улучшение, которое часто называют кайдзен, определяет основополагающий подход Toyota к бизнесу. Бросать вызов всему. Подлинная ценность этой культуры заключается не только в том, что она запускает поток реальных улучшений, но и, что еще важнее, в том, что она создает атмосферу непрерывного обучения и среду, которая не просто допускает, но и на самом деле приветствует изменения. Такая среда может быть создана только там, где есть уважение к людям, – это и есть второй столп дао Toyota» (выделено нами. – Авт.).

А по словам генерального директора Toyota Кацуаки Ватанабэ:

«Два главных столпа дао Toyota – непрерывное улучшение и уважение к людям. Уважение обязательно в работе с людьми. Под людьми мы подразумеваем сотрудников, партнеров-поставщиков и клиентов… Мы не имеем в виду только конечных потребителей; человек на следующем участке конвейера тоже является вашим клиентом. Этот принцип способствует командной работе. Это означает, что вы анализируете все, что делаете, также с точки зрения того, насколько хорошо вы обслуживаете вашего клиента, не доставляете ли ему проблем. Такое отношение вкупе с придирчивым взглядом на все помогает вам выявлять проблемы и в итоге ведет к кайдзену – непрерывному улучшению. Основа дао Toyota – быть постоянно недовольным существующим положением дел, все время задавать вопрос "почему/зачем мы это делаем?" (выделено нами. – Авт.)».

Попробуйте… поразмышлять о двух столпах бережливого подхода: уважении к людям и непрерывном улучшении.

Итак, два столпа бережливого подхода – уважение к людям и непрерывное улучшение (менталитет «бросать вызов всему» и «приветствовать изменения»). Дальше в этой главе мы подробно поговорим о каждом из них. Если ваша инициатива по внедрению бережливого подхода игнорирует важность этих двух столпов (мы называем такое внедрение карго-культом)^[14], этот выхолощенный подход не приведет к существенному и устойчивому успеху.