Брайан Трейси
Наука выживания и процветания. Как спасти свой бизнес и увеличить прибыль
Глава 1. Начинайте с того места, где находитесь
Делайте, что можете, теми средствами, которые у вас есть, и там, где находитесь.
Теодор Рузвельт
Исходным пунктом стратегического планирования служит обретение абсолютной ясности по поводу текущей ситуации. Взгляните на свой бизнес в целом и задайте себе вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?» – относительно каждого его аспекта.
Каков ваш нынешний объем продаж? Разбейте его в соответствии с отдельными продуктами, группами продуктов, рынками, каналами сбыта. Что именно вы продаете, каким покупателям, по каким ценам и с какой нормой прибыли?
Сравните свой нынешний объем продаж с первоначальными планами, ожиданиями и прогнозами. На верном ли вы курсе? Каковы тенденции? Куда они указывают: вверх или вниз? Временные они или постоянные? Что они сулят вашему бизнесу? Какая реакция на них будет более эффективной?
Главное – денежный поток
Оцените свой денежный поток и рентабельность каждого продукта и сферы деятельности. Какую тенденцию демонстрируют прибыли: к росту или спаду? Находятся ли они в рамках бюджета? Проанализируйте проценты отдачи от активов, инвестиций и продаж: растут они или уменьшаются?
В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет, что вы должны быть готовы задавать неудобные вопросы о своем бизнесе, если хотите решать проблемы и добиваться целей. Если ваше желание состоит в том, чтобы построить выдающуюся компанию, то почему она до сих пор не стала такой?
Какие из ваших продуктов сегодня хорошо продаются? Какие приносят больше прибыли? Какие не дотягивают до нужного уровня? На каких вы теряете деньги?
Носит ли ваша ситуация в бизнесе (позитивная или негативная) временный характер или является частью долговременного тренда? Можете ли вы узнать это наверняка? Как это сделать? Что необходимо предпринять в первую очередь?
Первым делом – ясность
Пожалуй, самое важное слово в стратегическом планировании – это «ясность». Вы должны найти абсолютно четкие ответы на каждый из этих вопросов. Неопределенность в какой-то области может привести к проблемам, сложностям и даже катастрофам.
Почему ваш бизнес был успешным в прошлом? Какие ваши правильные действия в то время стали основой сегодняшнего успеха? Какие самые главные знания и умения свойственны вашей компании сейчас? Какие самые лучшие товары (услуги) вы можете предложить сегодня?
Подумайте, кто ваши самые ценные работники; кто приносит уже не так много пользы, как раньше; кто является источником потерь и даже упадка в бизнесе. Будьте готовы задать себе эти неприятные вопросы и дать на них жесткие ответы.
Клиент – главная фигура
Кто сегодня входит в число ваших лучших клиентов? Где находятся ваши лучшие рынки? Какие ваши услуги больше всего нравятся клиентам? В какой сфере деятельности вам удалось удовлетворить клиентов в наибольшей степени?
А что клиентам нравится в вашей деятельности меньше всего? Какие услуги или товары они предпочли бы приобрести не у вас, а где-то в другом месте?
Определите свои личные сильные стороны
Взгляните на себя непредвзято. Каковы ваши лучшие качества, черты и способности? Какие главные задачи вы решаете на работе для своей компании? Каков ваш самый ценный личный вклад в бизнес?
Представьте, что вы врач, проводящий комплексное медицинское обследование организма. Под организмом следует понимать и вас самих, и ваш бизнес. Получите самую детальную информацию по каждому аспекту и используйте ее в качестве основы для своих будущих действий. Будьте честны и объективны на каждом шагу.
Гарольд Дженин, который превратил компанию ITT в гигантскую корпорацию, всегда говорил: «Вам нужны факты. Настоящие факты. Не лежащие на поверхности, не желаемые, не очевидные, а настоящие, основанные на анализе. Факты не лгут».
Проанализируйте исходные предположения
Эксперт по тайм-менеджменту Алекс Маккензи писал: «В основе любого провала лежат ошибочные предположения». Все, что вы делаете в бизнесе, основывается на предположениях. Какие-то из них могут быть ошибочными. Ответы могут меняться, и то, что было правильным вчера, необязательно будет правильным сегодня. Проверьте каждое предположение и спросите себя: «А что, если оно неправильное?»
Если вы обнаружили, что работаете, основываясь на неверных исходных данных, то подумайте, какие изменения необходимо внести в такие аспекты, как «ключевые сотрудники», «ключевые клиенты», «ключевые товары (услуги)», «ключевые прогнозы».
Стратегическое планирование должно начинаться с реалистичной и честной оценки текущего состояния дел. Это исходная точка стратегического планирования и стратегического мышления. Она является фундаментом, на котором строятся все последующие решения.
Начинайте с того места, где находитесь
1. Какие аспекты вашего бизнеса сегодня наиболее эффективны и доставляют вам наибольшее удовлетворение?
2. Какие аспекты вашего бизнеса наименее эффективны и являются причиной ваших расстройств и разочарований?
3. Каковы ваши самые главные продукты и рынки? Что приносит вам самый большой доход?
4. Кто ваши самые ценные работники? Чья работа является наиболее результативной?
5. В чем заключаются ваши особые таланты и умения? Какие из них являются основой самых больших успехов?
6. Какие самые заметные изменения происходят на вашем рынке? Что вы должны предпринять в противовес им?
7. Каковы ваши ожидания от сотрудников, клиентов, рынков, товаров, услуг и самих себя? Как быть, если они не оправдаются? Что в этом случае необходимо будет предпринять?
Глава 2. Подведите черту под прошлым
Глубоко внутри человека дремлет величайшая сила. Сила, удивительная для него самого, которой он и не подозревал в себе. Сила, которая произведет революцию в его жизни, если ее разбудить и привести в действие.
Орисон Суэт Марден
Часто, когда компания попадает в угрожающее положение, совет директоров или владелец приглашает антикризисного управляющего со стороны и вручает ему бразды правления. Но независимого управляющего не интересует, что происходило до данного момента. Он просто подводит черту под прошлым и концентрируется исключительно на будущем и на выживании бизнеса. Вы должны поступать так же. Станьте сами для себя таким же независимым управляющим.
Для построения великолепного будущего необходимо прекратить делать вещи, которые доказали свою неэффективность. Чтобы совершать правильные поступки, надо перестать совершать неправильные.
Практикуйте мышление с нулевого уровня
Для сохранения максимальной гибкости существует мысленный прием, который вы можете применить прямо сейчас и продолжать использовать на протяжении всей карьеры. Это один из лучших аналитических инструментов, с которыми мне приходилось встречаться за долгие годы изучения литературы, проведения исследований и практики. Называется он «мышление с нулевого уровня».
Позвольте проиллюстрировать этот прием.
Я живу неподалеку от Сан-Диего в местечке под названием Ранчо-Санта-Фе. Журнал Forbes описывает его как самый дорогой жилой район в США. Средняя стоимость домов здесь превышает миллион долларов, и цены продолжают быстро расти, достигая 25 и даже 30 миллионов. Район был заложен более пятидесяти лет назад железнодорожной компанией Santa Fe Railway и с самого начала считался самым элитным в округе.
В Ранчо-Санта-Фе существует негласное, но строго выполняемое соглашение, касающееся размеров домов и архитектурного стиля. Каждый дом должен выполнять специфические требования по окраске и конструкции, а участок, на котором он возведен, должен быть по площади не менее двух акров. Поскольку жилье здесь начали строить уже более пятидесяти лет назад, а район продолжает развиваться, некоторые дома состарились, и риелторы нередко называют их «бульдозерной недвижимостью».
Это небольшие старые домики, построенные на участках, порой превышающих два акра. Люди, собирающиеся приобрести себе в Ранчо Санта-Фе престижное жилье, нередко приходят к выводу, что проще нанять бульдозер и попросту снести старый дом, чем пытаться ремонтировать и восстанавливать его. Постройка совершенно нового дома на этом участке обходится дешевле, чем приведение в надлежащий вид старого.
Представьте, что есть возможность начать все сначала
Мышление с нулевого уровня предполагает применение такого же «бульдозерного» менталитета ко всем аспектам своего бизнеса. Для этого надо задать себе главный вопрос: «Присутствует ли в моем бизнесе нечто такое, чем я никогда не стал бы заниматься, если бы у меня была возможность начать все сначала?»
Вместо того чтобы мучиться, пытаясь как-то модифицировать, изменить, подправить, реформировать какую-то функцию бизнеса, спросите себя: «Взялся ли бы я вообще за это, если бы в свое время знал то, что знаю сегодня?»
Для начала определите, есть ли у вас какой-то товар (услуга), с которым вы не стали бы выходить на рынок, если бы сегодня была возможность начать все сначала. Поскольку 80 процентов всех товаров (услуг) устаревают в течение пяти лет, возможно, среди тех, которые вы предлагаете сегодня, уже есть такие, которыми не стоило бы заниматься с учетом изменившихся рыночных условий. Это первые кандидаты на то, чтобы прекратить тратить на них время и силы.
Связаны ли с вашим бизнесом люди, которых вы сегодня не стали бы принимать на работу, продвигать по карьерной лестнице, привлекать в качестве партнеров, если бы была возможность начать все сначала? Большинство проблем возникает из-за того, что в деле оказывается замешан человек со сложным характером, с которым вы и знакомиться не стали бы, если бы в свое время располагали соответствующей информацией. Кто вам приходит на ум?
Сотрудничаете ли вы сегодня с каким-нибудь поставщиком, банкиром или дистрибьютером, с которым не стали бы связываться, зная в свое время то, что знаете сейчас? Поскольку многие деловые отношения не выдерживают проверку временем, вы должны быть готовы постоянно переоценивать их, особенно если они создают почву для проблем и разочарований.
Проанализируйте своих клиентов
Есть ли у вас клиент, которому вы сегодня поставляете товары (услуги), но не стали бы этого делать, зная на момент начала взаимоотношений с ним то, что знаете сейчас? Многие компании задают себе этот вопрос, сталкиваясь с непростыми клиентами и принимая решение о прекращении работы с ними. Иногда самое лучшее, что можно предпринять, – это «уволить» клиента. Подведите его к мысли, что ему будет лучше иметь дело с кем-нибудь другим – с тем, кто ему больше подходит.
Произведите инвентаризацию своих деловых операций
Есть ли у вас статья расходов, на которую вы не дали бы согласия, если бы можно было начать все сначала? Существуют ли в вашем бизнесе операции, процедуры, задачи, которыми вы не стали бы заниматься, если бы знали то, что вам известно на данный момент?
Существуют ли какие-то методики или статьи расходов в рекламе, маркетинге и сбыте, от которых вы отказались бы, располагая в свое время теми знаниями, которыми обладаете сегодня? Не забывайте задавать себе вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».
