Денис Шевчук
Стратегический менеджмент: конспект лекций
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис. 10).
Рис. 10. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
– основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
– эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
– эти переменные должны носить дискретный характер,
– площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
– если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.
Таблица 5.3
Составляющие целей и стратегий конкурентов
Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
– компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
– способность к инновациям в производственных процессах;
– способность к инновациям в продукции;
– роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
– эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
– качество производства;
– высокая фондоотдача;
– размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
– обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
– высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
– дешевое проектирование и техническое обеспечение;
– гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
– мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
– возможность доходов в розничной торговле;
– собственная торговая сеть компании;
– быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
– хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
– удобный, доступный сервис и техобслуживание;
– точное удовлетворение покупательских запросов;
– широта диапазона товаров;
– коммерческое искусство;
– притягательные дизайн и упаковка;
– гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
– выдающиеся таланты;
– «ноу-хау» в контроле качества;
– эксперты в области проектирования;
– эксперты в области технологии;
– способность к точной ясной рекламе;
– способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
– первоклассные информационные системы;
– способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
– компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».
7. Другие типы КФУ:
– благоприятный имидж и репутация;
– осознание себя, как лидера;
– удобное расположение;
– приятное, вежливое обслуживание;
– доступ к финансовому капиталу;
– патентная защита;
– общие низкие издержки.
Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли.
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
Такое обобщение делается с помощью формы табл.5.4.
Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
Таблица 5.4
Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа
6. Анализ ситуации компании
6.1. Цель анализа
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
– как хорошо работает используемая ныне стратегия?
– что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
– может ли компания конкурировать по стоимости?
– насколько сильны конкурентные позиции компании?
– какие стратегические действия создают лицо компании?
6.2. Оценка применяемой стратегии
Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис. 4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
– низкоценового лидерства,
– отличий от соперников,
– фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
– увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
– растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
– каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций,
– какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.
Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.
6.3. SWOT-анализ
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 6.1
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
– создают конкурентные преимущества на рынке,
– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
– использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
– являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
– какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
– Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
6.4. Стратегический стоимостный анализ
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
– разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.
– разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
– разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т. д.
– разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
– разницей в транспортных расходах,
– разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.
Таблица 6.2
Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
– добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
– работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
– предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
– попытаться использовать более дешевые заменители,
– найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
– попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
– использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
– изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,
– попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
– ревизия внутренних статей бюджета;
– попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
– исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
– инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
– рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
– модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
– балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.
