Джеффри Лайкер
Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство
Планируй – делай – проверяй – действуй – двигатель постоянного совершенствования
Следующим шагом является проработка цикла планируй – делай – проверяй – действуй, который решает сразу две задачи. Во-первых, мы улучшаем сами процессы с точки зрения бережливости, стабильности, качества, сроков. Во-вторых, мы развиваем людей. Люди решают проблемы. Если применяется визуальное управление (рис. 1.15), люди видят одинаковую информацию, которая четко разделяет результаты на красные (ниже цели), желтые (ниже цели, но контрмеры уже реализуются) и зеленые (соответствующие цели). Становится видно, где есть проблемы, и правильные люди с правильным лидером с помощью системного процесса решения проблемы анализируют текущую ситуацию, планируют и оценивают адекватность контрмер, проверяют результат и работают над поддержанием достигнутого улучшения.
На определенном этапе система станет относительно стабильной и проблем будет всплывать меньше. После этого можно устроить системе шоковую терапию: сократить количество запасов и еще больше связать процессы, чтобы вывести на поверхность новые проблемы.
Например, теперь вам необходимо на доставку отводить один день, а не неделю. Когда система будет работать стабильно с новыми временными параметрами, сроки можно опять сократить – до половины дня, например, и так постепенно дойдем до одного часа. По мере сжатия процесса операции становятся более тесно связанными, и проблемы, даже маленькие, быстро будут видимыми. Мы часто видим, что бережливые проекты фокусируются на больших проблемах, то есть низко висящих плодах, и игнорируют маленькие. Важно настойчиво продолжать идти по этой дорожке постоянного совершенствования. После решения больших проблем переходите к проблемам поменьше. Например, стандартизированная работа осуществляется на очень детальном уровне, здесь имеют дело с очень маленькими проблемами. Общее планирование, в свою очередь, борется с очень большими проблемами, но в конечно итоге вам необходимо добраться до маленьких проблем, чтобы дойти до уровня результативности продвинутой бережливой компании.
Развитие исключительных людей с помощью решения проблем
Изначально я в своей пирамиде 4P поместил людей на третьем уровне. Один из руководителей Toyota посмотрел и спросил: «Где здесь наши партнеры?»
Я ответил: «Ну они же люди, значит, они вот здесь».
Он сказал: «Мы акцентируем особое внимание на наших отношениях с внешними клиентами, будь то поставщики деталей, продавцы оборудования, юристы или дилеры. Это независимые компании, и они так же важны для нашего успеха, как и сотрудники нашей компании».
В книге «Дао Toyota» я привожу пример юриста, у которого брал интервью. Его юридическая компания успешно работала и росла. Лично он получил звание человека года благодаря тому, что работал над созданием некоммерческого фонда, занимающегося поиском новых способов лечения рака. Он благодарил Toyota за ту роль, которую она сыграла в его жизни. Он сказал, что не понимал, как быть юристом, пока не получил опыт сотрудничества с Toyota. Toyota задавала столько вопросов, сколько никто никогда не задавал, и это заставляло его снова чувствовать себя студентом юридического факультета. Даже юрист извлек уроки из такого взаимодействия. Необходимо вкладываться в людей и партнеров до такого уровня, который редко увидишь в большинстве компаний.
Вложения в людей и партнеров
Йорго спросил: «Ты сказал, что редко можно увидеть такие инвестиции в развитие людей, как в Toyota. Что такого необычного они делают?»
Лайкер ответил: «Хороший вопрос. Разве не все компании стремятся заполучить великих, исключительных, лояльных компании людей? Конечно да. Я думаю, ты не найдешь компанию, в миссии или ценностях которой об этом не говорится. Теперь посмотрим на то, что же компании делают в действительности и в чем главное отличие от того, что делают лидеры в Toyota».
Обычно компании отправляют своих сотрудников на тренинги и измеряют инвестиции в людей в количестве часов обучения. Если вы прошли 40 часов обучения, вы в четыре раза лучше сотрудника, который обучался 10 часов. Я помню, как профсоюз на заводе Ford боролся за увеличение числа часов обучения.
В Toyota никогда так не делали. Они всегда верили, что имеет значение не количество часов, проведенных в учебном классе, а какие знания люди смогли перевести в конкретные навыки. Мы знаем, что, сидя в классе, невозможно научиться новым навыкам или фундаментально поменять образ мышления. Самое худшее место из всех возможных для развития новых навыков – учебный класс. Самое лучшее место – гемба. Если вы хотите научиться играть в гольф, вы не сидите в прохладном номере отеля и не смотрите на инструктора, машущего клюшкой. Вы идете на тренировочное поле или курсы игры в гольф – гемба – и забиваете десятки мячей.
В Toyota считают, что практически все важные способы обучения происходят в процессе работы. Они используют термин OJD (обучение на рабочем месте, on the job development). Для усвоения базы люди проходят небольшое обучение в классе и сразу же идут в гемба. Именно там происходит интенсивное обучение. Безусловно, простое выполнение операций в гемба не принесет пользы, если выполнять их неправильно. Для развития навыков важно выполнять операции под контролем наставника до тех пор, пока не будет развит весь набор навыков. Вы закрепляете один навык до уровня полного овладения, после этого переходите к следующему уроку, следующему навыку. Обучение становится непрерывным процессом.
Я часто слышу в компаниях, в которых бываю: «У нас есть отдел бережливого производства, мы наняли людей, сотрудники компании прошли обучение по бережливым инструментам. Они сертифицированы, у них черные пояса». Я всегда отвечаю, что единственное обучение, которое имеет значение, – это обучение на рабочем месте. Они должны работать над проектами, и чем больше проект, например поток создания ценности, тем больше навыков им потребуется. Возможно, более эффективным обучение станет, если начать его с небольшого проекта, например с разработки стандартизированной работы для небольшого процесса. Даже разработка стандартизированной работы для отдельного процесса потребует высокого уровня навыков. Вы можете все больше и больше погружаться в понимание стандартизированной работы. Нужно овладевать отдельными навыками и параллельно учиться более комплексным навыкам, такими как собирать группу людей вместе, обеспечивать их эффективное взаимодействие, выполнять роль наставника по обеспечению кросс-функционального взаимодействия. Существует множество технических и «мягких» навыков, которые необходимо оттачивать, и именно поэтому на обучение требуется целая жизнь.
Я спросил: «Можем мы провести небольшое обучение, но не 40 часов за пять дней, а небольшими уроками продолжительностью два часа в неделю в течение года?»
Топ-менеджер отвечает: «Нет, это невозможно».
Я: «Почему это невозможно?»
Топ-менеджер: «Потому что мы не сможем собрать людей на такое непродолжительное время эффективно с точки зрения затрат».
Я: «А что, если мы просто пойдем туда, где они находятся? Мы сможем работать с небольшими группами на их рабочих местах, после чего они начнут работу над проектами, а мы позже вернемся и проверим».
Топ-менеджер: «Это слишком дорого, ведь мы будем вынуждены оплачивать ваше время и дорогу».
Я: «Что же мы можем сделать?»
Топ-менеджер: «А вы можете провести пятидневное обучение?»
Я: «Давайте проведем обучение в течение двух с половиной дней, после чего они самостоятельно поработают в гемба, а через две недели мы проведем еще одно обучение в течение двух с половиной дней?»
Топ-менеджер: «Хорошо, мы сможем это организовать».
История заканчивается компромиссом между тем, что возможно, и действительно правильным способом обучения. В итоге за короткое время люди получат огромный объем информации, которая не может отложиться в долгосрочную память, не говоря уже про формирование навыков. Отсутствует наставничество, практическая работа, право на ошибку во время первых попыток, осмысление и обучение.
Решение проблем – динамика философии Toyota
Последняя «P» в пирамиде – это решение проблем. Как уже говорилось ранее, решением проблем в Toyota называется «стремление к достижению четкой цели». Цель – это разница между желаемой ситуацией и текущей. Вы здесь (текущая ситуация) и хотите дойти туда (желаемая ситуация). Творческая задача для каждого в компании – найти способ, как с помощью процесса улучшения достичь этой амбициозной цели, будь то проектирование экономичного автомобиля следующего поколения, разработка эффективной с точки зрения затрат конструкции водородных топливных элементов или работа над устранением потерь по излишним перемещениям.
Я называю решение проблем динамикой философии Toyota, потому что именно через решение проблем происходит переход из текущего состояния в желаемое. Идея решения проблем, которая заключается в цикле планируй – делай – проверяй – действуй, принадлежит доктору Демингу и представляет собой постоянно вращающееся колесо (в Японии оно так и называется – «колесо Деминга»). Вы постоянно и заблаговременно планируете свои действия, анализируете текущее состояние, ставите цели, определяете причины, разрабатываете контрмеры, после чего проверяете и осмысливаете результат и то, чему вы научились, и решаете, что делать дальше. Вы делаете «ёкетен», то есть делитесь с другими тем, чему научились и что может быть для них полезно. Один цикл PDCA естественным образом ведет к выявлению следующей проблемы, над которой нужно работать, и вы снова начинаете планировать. Для достижения маленькой или большой цели вам необходимо решить ряд проблем, то есть пройти несколько циклов PDCA. Во второй главе подробнее освещается эта важнейшая составляющая постоянного совершенствования.
Новое определение бережливого производства
Какое определение бережливого производства мы дадим теперь? Я рассуждал о книге «От хорошего к великому» – о выдающихся компаниях, решении проблем, философии, людях, хороших процессах. Одно дело сказать, что суть бережливого производства в устранении потерь. Это очень легко. Мы найдем и устраним потери, но приведет ли это вашу компанию к совершенству?
Мы все видели компании со слабой организацией, где люди не общаются друг с другом должным образом, где нет четкого видения желаний клиентов, где люди борются с системой за хорошие показатели. Скажем, мы реализовываем несколько отдельных проектов по устранению потерь – заполняем бланки, переделываем процесс, прописываем новые стандартные операционные процедуры. Фундаментально ли мы изменили компанию в сторону лучшего обеспечения ценности для клиентов по лучшей цене и с нормальной прибылью? Ответ – нет. Путь к величию не состоит в устранении потерь.
Бережливое производство – это стратегия операционного превосходства, основанная на четко определенных ценностях для вовлечения людей в постоянное совершенствование в области безопасности, морали, качества, затрат и производительности.
Видение бережливого производства, как мне кажется, состоит в достижении операционного превосходства, основанном на четко определенной системе ценностей и вовлечении людей в постоянное совершенствование. Цели могут быть сведены к безопасности, морали, качеству, затратам и производительности. Если вы сможете достичь этих целей, у вас получится создать успешный бизнес, удовлетворить клиентов и тем самым расширить свой бизнес.
Недостаточно сфокусировать бережливые проекты на затратах и запустить программу по безопасности. Работа по достижению всех этих целей заключается в применении базового концепта решения проблем, постановке амбициозных задач, разработке творческих контрмер, их внедрении и обучении, реализации мер по повышению безопасности, сокращении количества проблем в области качества, минимизации затрат и удовлетворения клиентов. Только прокручивание цикла PDCA лежит в основе пути к величию.
Глава 2
Решение проблем, улучшения и мышление в формате А3
Решение проблем ведет к идеальному состоянию
Добро пожаловать, пожалуй, в самую важную главу этой книги. Я расскажу о решении проблем и о визуализации решения проблем при помощи отчета А3 или истории А3, за которыми стоит определенный тип мышления об улучшениях. Пойдет речь и о недавно описанном подходе к совершенствованию – «Тойота Ката».
Эта глава – самая важная, потому что в философии Toyota решение проблем является двигателем постоянного совершенствования и уважения к людям, что прослеживается во всех основных ценностях, в первую очередь в вызове, кайдзен и генти генбуцу. Это действительно основной навык бережливого лидера, которым далеко не все лидеры владеют. Вы увидите, что решение проблем в рамках философии Toyota сильно отличается от обычного подхода.
Что вам приходит в голову, когда вы думаете о решении проблем? Наверное, это «тушение пожара», «кризис», «поломка», «ремонт». В Toyota при решении проблем думают о разнице между желаемым состоянием и текущим. Мы хотим делать продукцию самого высокого качества и быть самыми безопасными автопроизводителями в мире, кардинально отличаться от конкурентов. Нам нужно увеличивать эту разницу, становясь все лучше и лучше. На Toyota процесс решения проблем вдохновляет совершенствоваться. Это не просто реакция на текущую проблему и очередной способ тушения пожара. Вы поймете это, когда вы прочитаете книгу Майка Ротера «Тойота Ката», где фраза «решение проблем» заменена на «ката для выработки решений».
Решение проблем как способ достижения идеального состояния – именно так в Toyota понимают постоянное совершенствование. Это может быть маленькая проблема по изменению конструкции тележки для габаритных деталей в целях сокращения потерь, времени выполнения операции, времени перемещений или большая задача по запуску нового бренда, например Scion (о котором мы поговорим в восьмой главе). Это может быть разработка инновационного подхода к чему-либо, потребность сократить вдвое время проектирования и изготовления полуформ для штамповки деталей кузова. Это могут быть как небольшие улучшения (которые некоторые называют кайдзен), так и прорывные усовершенствования (которые некоторые называют кайкаку).
Я начну рассказ о решении проблем с построения пути к идеальному состоянию. Цель должна быть как целью бизнеса, так и целью сотрудников. Другими словами, получение финансовой прибыли для обеспечения финансовой стабильности и вознаграждения акционеров – это бизнес-цель. Когда Toyota говорит, что хочет повысить качество и безопасность для клиентов – это, конечно, вдохновляет членов команды, но по-прежнему является бизнес-целью.
Кроме этого есть внутренняя цель для людей – мы хотим развивать сотрудников на всех уровнях, чтобы они лучше решали проблемы, постоянно совершенствовались, становились боле уверенными в себе, достигали амбициозных целей, развивались как личности и повышали благосостояние своих семей. Есть также внешняя цель – вклад в общество и те сферы, в которых Toyota ведет бизнес, в том числе благотворительность. Бизнес-цели и цели для людей – это общие цели для бизнеса, людей в компании, внешних партнеров и общества.
Теперь давайте определим идеальное состояние. Какими мы бы были, если бы достигли совершенства? Мы знаем, что не можем достичь совершенства. Но мы должны поставить амбициозные, но достижимые цели по пути к идеальному состоянию. Эта «Полярная звезда» может быть планом рабочего участка, выводом на рынок нового бренда или созданием новой компании. Интересно, что иногда целью может быть отсутствие чего-либо. Например, канбан является инструментом управления объемами запасов, основанным на вытягивании, но истинная цель, «Полярная звезда», – отсутствие буфера, то есть состояние, когда канбан не нужен.
Путь к идеальному состоянию должен быть разбит на более конкретные и достижимые цели. Далее я приведу пример проекта Гари Конвиса по сокращению затрат на гарантийное обслуживание в США на 60 %. В тот момент Toyota уже была лучшей в отрасли и имела самые низкие затраты на гарантийный ремонт; 60 % казалось невыполнимой задачей, но Гари сказал: «Да, я принимаю этот вызов», – и начал процесс решения проблемы.
Конкретная цель – это результат или целевое состояние, как ее определил Майк Ротер в «Тойота Ката». Например, мы хотим своевременно запустить новый завод с конкретными показателями по качеству и эффективности. В качестве целевого состояния мы, допустим, выберем создание такого сборочного цеха, который может легко перестраиваться на производство конкретной модели по требованию клиента без потери производительности – вот вам понятная и измеримая задача. Некоторые руководители акцентируют внимание на управлении по способам в отличие от управления по целям. Они связывают управление с осмыслением характеристик процесса, которые необходимы для достижения желаемых результатов, а не с поспешным переходом к результатам. Для того чтобы быть способным действовать, более абстрактное идеальное состояние должно быть разбито на конкретные вызовы, а те, в свою очередь, на еще более мелкие краткосрочные целевые состояния, над достижением которых мы можем работать.
Планируй – делай – проверяй – действуй – это процесс решения проблем
Как только вы осознаете направление, в котором хотите идти, вам необходимо понять исходную точку, текущее состояние. В бережливом производстве мы делаем акцент на необходимости генти генбуцу или посещения гемба. Мы подчеркиваем важность визитов в цеха и глубокого понимания текущего состояния. Это в том числе включает анализ данных; сбор новых данных, которых, возможно, у вас нет; прямое наблюдение за фактами; разговор с людьми в гемба и наблюдение за процессом в течение более длительного времени, чем обычные одна-две минуты в рамках привычного обхода цехов.
Когда вы сформулировали цель и понимаете текущее состояние, можно считать, что определена разница, преодоление которой и становится вызовом, целью (рис. 2.1). Способ, которым вы будете достигать эту цель, – цикл PDCA, о котором мы и поговорим в этой главе. Планируй – делай – проверяй – действуй – это научный метод инновационной деятельности и обучения, способ мышления, философия. Она предполагает, что мы начинаем с планирования, которое последовательно приводит нас к реализации контрмер. Toyota именно так и говорит: контрмеры, а не решения, так как, пока их не реализуют, неизвестно, сработают ли они.
Мы пройдем путь от текущего состояния до цели с помощью цикла PDCA, который предусматривает множество промежуточных целевых состояний. Как должен выглядеть процесс, чтобы достичь желаемого результата? Если я работаю на сборочной линии, моей целью может являться сокращение количества брака в два раза до конца года. Я распределю эту цель на весь период. Выберу одну операцию и буду работать над сокращением брака сначала на 25 % от цели, потом на 50 %, 75 % и так до 100 %. В ката по улучшению я пойду еще дальше и изучу модели работы, устанавливая целевые условия, которые обеспечивают более низкий уровень брака. После этого перейду к следующей операции. Я распределяю процесс решения проблем по шагам во времени, как если бы передо мной стояла амбициозная задача похудеть.
Разница между PDCA, пошаговым обучением на пути к достижению цели, прохождением по 14-шаговой дорожной карте и детальным планом работы, огромна. Это разница между мышлением и философией системы Toyota и традиционным западным мышлением, подразумевающим следование детальному плану, составленному экспертами, которые, как считается, знают больше нас. Согласно философии Toyota, решением проблем должны заниматься люди, находящиеся в процессе, имеющие поддержку со стороны среднего менеджмента и экспертов по данному направлению, которые каждый день экспериментальным путем постепенно движутся к целевому состоянию.
Постоянное совершенствование, или кайдзен, означает много маленьких изменений, а большие изменения иногда называются кайкаку, а не кайдзен. По своему опыту могу сказать, что кайкаку выполняется за один шаг. 60 %-ное сокращение гарантийных расходов для всей Северной Америки – это было кайкаку для Гари Конвиса, но достижение этого кайкаку было реализовано с помощью огромного количества кайдзен – множества маленьких шагов, каждый из которых был выполнен с помощью PDCA.