Джеймс Фергюсон
Практическое пособие по развитию компетенций
2. Практическое применение компетенций в организации
Компетенции – это инструменты, которые используются по-разному. Если компетенция развита, то сотрудник (а вместе с ним и компания) достигает таких результатов, что идет во благо заказчику, обществу, коллегам и т. д. А компания получает конкурентное преимущество и успешно справляется с поставленными перед ней задачами. Менеджеры способны помочь подчиненным сконцентрироваться на тех компетенциях, которые естественным образом приведут их к прекрасной работе. Компетенции являются ключевым элементом в следующих областях:
Высококачественные должностные инструкции.
Критерии и методы отбора персонала.
Методы и инструменты управления эффективностью работы.
Оценка индивидуального уровня владения компетенцией и результатов работы.
Развитие сотрудника (включая тренинги).
Итак, компетенции чрезвычайно важны в повседневной индивидуальной и командной работе, так что понятно, что определение компетенций и разработка моделей компетенций должны быть неотъемлемой частью любых действий по анализу работы и результатов работы в организации.
Выгоды от применения подхода, основанного на компетенциях
Выгоды очевидны. Если все, что делает отдел по управлению человеческими ресурсами, строится на единой платформе – на компетенциях, и все в организации говорят на одном языке – языке компетенций, то каждый в организации и организация в целом окажутся только в выигрыше. Приведенный ниже список описывает основные выгоды для компании, менеджера и сотрудника.
Для компании
Если компания применяет в своей работе практики, основанные на компетенциях, то они:
► Укрепляют корпоративную стратегию, культуру и видение.
► Устанавливают ожидания по операционному мастерству; следовательно, можно будет системно подходить к профессиональному развитию, повышать удовлетворенность и удерживать персонал.
► Повышают эффективность программ по обучению и профессиональному развитию, они связывают их с критериями успеха (то есть со стандартами операционного мастерства).
► Помогают увидеть, есть ли потребности в развитии у сотрудников; они вытекают из групповых и организационных потребностей и являются результатом оценок по многим параметрам.
► Помогают всем в компании говорить на одном языке, когда обсуждаются ключевые стратегии, даются оценки эффективности работы и т. д.
► Создают общее понимание набора требований по конкретной должности.
► Создают общие для всей организации стандарты – очевидно, какие компетенции необходимы для работы в той или иной должности. Это позволяет сотрудникам строить свою карьеру, перемещаясь через границы бизнес-подразделений.
Для менеджеров и супервайзеров
Вот как помогают менеджерам и супервайзерам практики, основанные на компетенциях:
► Создают общий язык, который пригоден для обсуждения будущих целей.
► Определяют критерии успеха, ориентируясь на них – легко и эффективно отбирать персонал.
► Создают более объективные стандарты работы.
► Проясняют стандарты мастерства, становится значительно легче доносить до сотрудников и руководства, чего ждут от работы непосредственных подчиненных.
► Создают прозрачную основу для двухсторонней обратной связи между менеджером и сотрудником – легко обсудить все проблемы, касающиеся результатов работы и развития профессиональной карьеры.
Для сотрудников
Практики, основанные на компетенциях, помогают сотрудникам следующим образом:
► Определяют критерии успеха (то есть стандарты поведения (и образа действия) и операционного мастерства), необходимые для успеха в данной должности.
► Дают возможность более конкретно и объективно оценить их сильные стороны и указать целевые области для развития.
► Предлагают инструменты развития и методы улучшения навыков.
► Предлагают основу для более объективного диалога с менеджером или с командой – чтобы обсудить проблемы в результатах работы и профессиональный карьерный рост.
II
Принципы развития компетенций
1. Как работать над определенными компетенциями
В большинстве случаев нельзя приобрести компетенцию, посетив обычный тренинг. Очень часто человек должен преодолеть рабочую ситуацию, когда важно достичь успеха и когда успех зависит от определенных навыков и поведения. Находясь в такой реальной ситуации, человек может примерить на себя те или иные ролевые модели и попытаться применить новые модели поведения. Если модели поведения привели его к успеху, то они становятся привычкой или навыком.
Но не всех ждет успех в таком «естественном» приобретении компетенции. Компетенции развиваются и под воздействием комбинации ситуационного давления, желания попробовать «то, чего не делал раньше» – применить и продемонстрировать новые модели поведения и определенные способности. Помимо естественного овладения компетенцией, существует и другой путь. Мы можем развить компетенции целенаправленно, сделав это частью программы профессионального развития. И тогда нам предстоит пройти семь шагов:
1. Определение необходимой для развития компетенции.
2. Самооценка.
3. Наблюдение и исследование.
4. Практика.
5. Обратная связь.
6. Постановка цели по развитию компетенции.
7. Поддержка и закрепление.
Определение необходимой для развития компетенции означает, что либо опираясь на модель компетенций, либо как-то иначе сотрудник в состоянии понять каждую компетенцию достаточно хорошо, чтобы «узнать» ее в поведении других. Изучение поведенческих индикаторов, перечисленных под каждой компетенцией, поможет в этом. Кроме того, сотрудник должен примерить индикаторы компетенции на себя, чтобы понять, когда он продемонстрировал компетенцию, а когда он имел возможность поступить в соответствии с ней, но – увы – не сделал этого. Для того чтобы научиться понимать компетенцию, нужно подумать о том, как ее можно использовать, четко осмыслить ее поведенческие индикаторы в работе. Необходимо каждый раз в любой сложной ситуации проводить самоанализ: использовал компетенцию или упустил возможность опреться на нее и добиться хорошего результата?
Самооценка означает точное восприятие человеком того, как часто и насколько хорошо он демонстрирует компетенцию. Это сложно, поскольку многие люди переоценивают свои сильные стороны. Исследования показали, что две трети всех сотрудников видят себя в верхней трети всех сотрудников компании по общим результатам работы. Для того чтобы оценить себя достаточно объективно, нужна честная обратная связь от других, кто работает с вами бок о бок.
Наблюдение и исследование, сопровождаемое другими шестью шагами, поможет большинству людей развить компетенцию. То, каким способом человек обучается, то есть его стиль обучения, определит, как эффективно развить компетенцию. Нужно исследовать компетенцию, чтобы понять ее концептуально, наблюдать за поведением других, систематически практиковать определенные аспекты компетенции или просто использовать компетенцию, когда необходимо.
Практика означает, что нужно применять новые модели поведения и навыки в относительно «безопасной среде», такой, например, как тренинговый курс или что-то другое вне рабочего места, где сделать ошибку – не страшно. Это и позволит развивать новые навыки.
Обратная связь означает получение конструктивной информации, чтобы понять, видят ли остальные новое поведение сотрудника и эффективно ли оно. Обратная связь позволяет получить дополнительные вводные, так нужные для самооценки, и помогает понять, развивается ли новая компетенция, укрепляется ли она.
Постановка цели по развитию компетенции означает, что сотрудник устанавливает конкретную цель и временные рамки для развития компетенции.
Поддержка и закрепление означают, что, когда сотрудник демонстрирует компетенцию на рабочем месте, он должен понять, что это действительно что-то изменило. Поддержка и закрепление могут быть формальными или неформальными, явными или неявными, немедленными или среднесрочными. Можно просто похлопать по плечу. Это может быть приносящее удовлетворение собеседование в рамках аттестации. Поддержка и закрепление становятся другой формой обратной связи, они помогают поддерживать новые модели поведения, характерные для той или иной компетенции.
2. Как развивать компетенции
Можно использовать самые разные способы, чтобы развивать компетенции.
Литература
Чтение может дать общую структуру и понимание компетенции. Это может подтолкнуть к пониманию особенностей поведения человека, владеющего той или иной компетенцией. Помогает расширить общее представление о ее важности.
Чтение может также подсказать идеи, как практиковать и развивать компетенцию.
Курсы для самостоятельного обучения
Курсы для самостоятельного обучения могут предоставить те же преимущества, что и чтение. К тому же многие курсы для самостоятельного обучения включают видеоматериалы и позволяют видеть, как другие демонстрируют компетенцию. Курсы для самостоятельного обучения могут также включать тесты, которые позволяют сотруднику проверять свое понимание.
Тренинги и учебные курсы
Тренинги отнимают много времени от работы, но зато позволяют сконцентрироваться на развитии определенных компетенций и навыков. Большинство курсов сочетают методы: и чтение, и видеоматериалы, и наблюдение, и практика. Курсы – прекрасная возможность попрактиковать навыки «без ущерба» для эффективности работы, а также получить экспертный коучинг. Специалисты компании по обучению и развитию подскажут, какой тренинг лучше выбрать.
Наблюдение за работой лучших сотрудников или экспертов
Наблюдение за работой выдающихся сотрудников очень полезно, если вы хотите лучше понять компетенцию. Нужно наблюдать за работой человека, который является признанным асом в данной компетенции.
Беседы с лучшими сотрудниками
Легче поговорить с выдающимся сотрудником или экспертом в конкретной компетенции, нежели наблюдать за ним – ведь в этом случае вам не нужно присутствовать при демонстрации компетенции. Вы просто просите о встрече и о возможности обсудить, каким образом они проявляют данную компетенцию, что они поняли из опыта ее применения, что помогло им использовать ее эффективно. Полезно попросить этих людей поговорить о конкретных случаях, когда они использовали данную компетенцию, и рассказать, что конкретно они делали, о чем думали и проч.
Интервью с сотрудниками, у которых прекрасно развита данная компетенция, поможет развить свое понимание компетенций. При использовании данного метода не нужно ограничиваться только сотрудниками организации. Нужно встретиться с друзьями, специалистами из соседних подразделений, а также с людьми, которых вы знаете по профессиональной области, и с людьми из различных сообществ.
Отработка моделей поведения
Отработка моделей поведения является самым прямым методом развития компетенции и важной частью в стратегии развития компетенций. Конечно же до того как сотрудник будет отрабатывать поведение, он должен понаблюдать за эффективным поведением, а затем почитать литературу по компетенции. Полезно попробовать применить модели поведения в относительно безопасных ситуациях, например вне рабочего места. А затем попытаться применить их в сложных и критических ситуациях на рабочем месте.
Обратная связь
Обратная связь – это прекрасная возможность для самооценки. Обратная связь особенно важна, когда нужно очень высокое развитие компетенции. Нужно попросить другого человека понаблюдать за сотрудником, в то время как он будет вести себя в соответствии с компетенцией, и попросить его дать обратную связь и предложения. Нужно создавать ситуации, когда другие могут понаблюдать за сотрудником, например, организовать совместный визит к клиенту, или интервью по подбору персонала, или руководство совещанием. Нужно заранее рассказать наблюдающему, какие компетенции или модели поведения сотрудник планирует приложить к своей работе, и попросить дать обратную связь после наблюдения.
При подготовке плана по развитию компетенции нужно учесть все эти типы действий. Чем больше их включено в план по развитию компетенции, тем больше шансы на успех. Однако план развития должен учитывать предпочтительный стиль обучения сотрудника.
Постановка целей по развитию компетенции
Исследования показывают ценность постановки целей и говорят о том, что конкретные цели приводят к лучшим результатам, нежели плохо сформулированные цели. Кроме того, сложные для достижения цели приводят также к лучшим результатам, нежели легкие цели. Например, исследования результатов собеседований по аттестации в компании General Electric показали, что улучшение результатов происходило главным образом тогда, когда потребности в улучшении переводились в конкретные цели с согласованными сроками и измеримыми результатами.
III
Компетенции и их развитие
1. Структура модели компетенций
Создавая группы компетенций, автор отдавал себе отчет, что критерии включения компетенции в определенную группу могут быть самыми различными. Современная литература по компетенциям содержит массу таких классификаций, и можно применить их исходя из потребностей пользователя. Например, компетенции часто группируются по «семействам должностей», для которых эти компетенции являются критически важными. Или компетенции могут быть сгруппированы по уровню сотрудников в компании – для высшего руководства компаний, линейных менеджеров, функциональных менеджеров, специалистов разных групп. Существует также система разделения компетенций на базовые, общие и относящиеся к должности. Однако автор решил «не думать» за читателя над тем, какая компетенция должна быть включена в определенную модель или группу. Это должен сделать читатель в соответствии со своими потребностями, спецификой бизнеса и структуры компании, ее корпоративной структурой и прочими факторами.
В этой книге принят самый общий возможный подход. Мы рассмотрим следующие группы компетенций:
Специфические компетенции руководителя
В этот раздел включены компетенции, необходимые руководителю и лидеру. Это ни в коем случае не значит, что руководитель может быть ограничен в своем развитии только этими компетенциями. Не значит также, что эти компетенции не могут оказаться важными для рядовых сотрудников, не осуществляющих руководящих функций. Тем более это касается отдельных поведенческих индикаторов. Просто эти компетенции важны для любого руководителя.
Компетенции для бизнеса
В этот раздел включены многочисленные компетенции, которые нужны для успешного функционирования и развития бизнеса и относятся именно к бизнесу.
Компетенции взаимодействия с другими людьми
Этот блок компетенций касается межличностного взаимодействия и коммуникаций.
Компетенции по управлению собой
Этот блок компетенций включает «личностные» компетенции, касающиеся личных черт и характеристик человека.
Разумеется, нужно подчеркнуть, что такое деление компетенций является достаточно условным. Как, например, Коучинг может не быть компетенцией межличностного взаимодействия? Однако приведенное в книге разделение представляется наиболее целесообразным с практической точки зрения.
2. Как представлены компетенции в книге
Информация по каждой компетенции в данной книге выстроена таким образом, чтобы можно было максимально использовать компетенцию для создания различных моделей и других производных документов для самых различных задач, стоящих перед компанией.
Определение и описание компетенции
Этот раздел позволяет понять суть компетенции, понять, нужна она на определенной должности или нет.
Поведенческие индикаторы
Они служат двум основным целям.
► Во-первых, они раскрывают определенные модели поведения, демонстрация которых говорит о демонстрации компетенции в целом. Это позволяет использовать индикаторы для создания модели компетенций, позволяющей оценивать уровень развития компетенции у персонала.
► Во-вторых, ниже в блоке информации, посвященном каждой компетенции, описано, что конкретно можно сделать для развития компетенции – чтобы создать индивидуальный план развития компетенции у сотрудника. Кроме того, нужно учитывать, что любая компетенция с точки зрения поведения является комплексной и проявляться может по-разному, аспекты компетенции могут быть в той или иной мере развиты у сотрудника. Поэтому от поведенческих индикаторов нужно отталкиваться при развитии компетенции.
Например, компетенция Управление эффективностью. Менеджер, демонстрирующий эту компетенцию, может быть эффективен в таком аспекте этой компетенции, как «обеспечивать, чтобы сотрудники имели конкретные цели и обязанности» (поведенческий индикатор № 1), однако менее эффективен, когда речь заходит об обратной связи: «Предоставляет конкретную обратную связь, как позитивную, так и негативную, сразу же после наступления определенного события» (поведенческий индикатор № 5), или дает обратную связь несвоевременно, например, в силу занятости или просто потому, что не верит в обратную связь и не считает ее необходимой.
Таким образом, поведенческие индикаторы помогают раскрыть поведенческий аспект компетенции, ее практическое содержание и адресоваться в развитии к конкретным проблемам сотрудника.
Внимание: вопрос!
Вы прочитаете вопрос, который также служит для этой цели. Отвечая для себя на этот вопрос, вы должны прийти к выводу, является ли данная компетенция релевантной для определенной должности.
Почему важна эта компетенция
Этот раздел также раскрывает ее необходимость в практическом плане и отвечает на вопрос, чем данная компетенция может быть полезна современному сотруднику организации. Этот параграф помогает отобрать компетенции для определенной модели компетенций в зависимости от нужности ее для данной должности.
Высокий уровень компетенции
Низкий уровень компетенции
Чрезмерное использование компетенции
Как и следует из названий, эти разделы предназначены для описания положительных качеств сотрудника при высоком уровне развития компетенции (сильные стороны сотрудника), отрицательных качеств, проявляемых при недостаточном уровне ее развития (стороны, над развитием которых необходимо работать), а также того, что происходит, если сотрудник чрезмерно использует компетенцию.
Описания сильных и слабых сторон могут послужить основой для создания модели компетенции в зависимости от потребностей организации, третий подраздел кратко указывает на отрицательные моменты чрезмерного использования компетенции, это не совсем очевидно, однако именно здесь есть подводные камни, которые дадут обратный эффект. Вам предстоит самим определить, возможно ли чрезмерное использование компетенции конкретным сотрудником, а также понять, соответствует ли это корпоративной культуре.
Нужно отметить также, что мы не стремились указать на чрезмерность для каждой компетенции и говорим только об очевидном. Возможно ли представить чрезмерность в компетенции Управление эффективностью? Можно только приветствовать «чрезмерное» проявление такой компетенции у руководителя! Проявление любой компетенции не может рассматриваться в отрыве от других компетенций, а также вне конкретного контекста и среды, в которой действует сотрудник, и нельзя абстрактно сказать, в каком случае чрезмерное проявление возможно, а в каком нет. Поэтому такие описания, скорее, служат предостережением для руководителей, занятых оценкой и развитием компетенций у сотрудников.
Связь с другими компетенциями
В этом подразделе указано, с какими другими компетенциями связана компетенция. Это означает, что для успешной работы и проявления компетенции у сотрудника должны быть на высоте и другие компетенции. Вообще нужно отметить, что многие компетенции тесно связаны друг с другом. Например, компетенция «Управление эффективностью», взятая нами в качестве примера, содержит поведенческий индикатор «Предоставление обратной связи», который в этом справочнике рассматривается также и как отдельная компетенция. Таким образом, мы рекомендуем при рассмотрении определенной компетенции обратить внимание и на другие, связанные, компетенции, которые влияют на ее проявление и развитие.
Кроме того, читатель сможет «синтезировать» компетенцию, заглянув в описания других компетенций и несколько изменив ее содержание в зависимости от специфики и приоритетов организации.
Стратегии развития компетенции
В этом разделе есть несколько подразделов. Он предназначен для того, чтобы свести воедино некоторые, общие для данной компетенции, меры по развитию. Эти меры могут быть реализованы в нескольких направлениях, являющихся общими для любой компетенции. Нужно иметь в виду, что меры по развитию компетенции и их эффективность очень сильно зависят как от природы самой компетенции, так и от стиля обучения, который предпочтителен для сотрудника. Поэтому сотрудник должен сам определить предпочтительный стиль обучения (для этого разработаны специальные инструменты, описание которых выходит за рамки данной книги).
Изменить свое поведение
Развитие компетенции невозможно, пока сотрудник не осознает, что представляет собой сейчас его компетенция и ее поведенческие проявления, и не станет целенаправленно действовать, чтобы это изменить.
Практика, практика, практика
Отработка поведенческих индикаторов, действия, которые способствуют развитию компетенции.
Обратная связь
Развитие компетенции невозможно без обратной связи и предложения корректирующих мер. Здесь вы найдете краткое описание того, когда, в каких ситуациях можно естественно дать обратную связь по той или иной компетенции.
Тренинги
Развитие компетенции с помощью формального тренинга.
Литература
Сотруднику и специалисту, ответственному за развитие сотрудника, предстоит выбрать литературу, которая поможет в развитии компетенции.
Эксперты
Ну кто, как не профи, как не мастера и не эксперты в этой компетенции, порекомендуют, что надо сделать, чтобы данная компетенция вошла в плоть и кровь, стала второй натурой. Ролевые модели наблюдают за поведенческими проявлениями сотрудника и дают свои рекомендации. А он расспрашивает их о том, что действительно важно, о их реальном опыте, преодолении сложных ситуаций с помощью этой компетенции.
Развитие компетенции по поведенческим индикаторам
Как правило, когда речь заходит о развитии компетенции, то предполагается, что она в достаточной мере есть у человека, но необходимо подтянуть отдельные поведенческие индикаторы. Так что развитие сотрудника будет наиболее эффективным, когда мы будем развивать конкретный индикатор компетенции. Поэтому здесь мы подробно говорим о том, что делать при недостаточном развитии каждого индикатора. Здесь вы найдете и примеры поведения, которые должен стремиться продемонстрировать сотрудник, и конкретные меры, которые нужно предпринять.
Советы коучу
Этот раздел содержит общие рекомендации тем, кто проводит коучинг с сотрудниками.
Пример целей по развитию компетенции
Здесь представлены примеры, как могут выглядеть цели по развитию компетенции, указанные в индивидуальном плане развития сотрудника.