С. В. Иванова
Всё об управлении продажами
Глава 4. Расчет численности торгового персонала для территории продаж
Оценка численности торгового персонала для конкретной территории продаж напрямую зависит от объема задач, стоящих перед сотрудниками, от стратегии компании на территории и специфики самого бизнеса.
Метод «от задач»
Самым распространенным методом оценки численности торгового персонала является метод, основанный на оценке временных затрат, необходимых для выполнения поставленных задач. Поскольку основная задача торгового персонала – взаимодействие с клиентами, то сначала необходимо оценить численность интересующей компанию клиентской базы, уровень ее охвата и лояльности, а также дать экспертную оценку тому, сколько времени должно уходить на каждую категорию клиента в соответствии с результатами АВС-анализа.
Пример
Компания, занимающаяся продажей строительных смесей, собирается выйти на рынок города N. По предварительным оценкам, в городе N потенциальными клиентами компании могут стать два дистрибьютора, одна локальная торговая сеть, три строительных рынка (от 10 до 15 точек розничных и мелкооптовых продаж смесей) и около сотни магазинов, торгующих стройматериалами. В ходе решения стратегической задачи по привлечению каждого из перечисленных клиентов торговому персоналу придется решать операционные задачи по поддержанию и развитию отношений с клиентами, обучению персонала дистрибьюторов и торговых точек, а также контролю за представленностью продукции в торговых точках и ее реализацией. Исходя из обозначенных задач, необходимая частота визитов сотрудников компании к клиентам на начальном этапе выглядит следующим образом:
• дистрибьюторы – 2 раза в неделю 1–2 часа;
• торговая сеть – 1 раз в неделю 1–2 часа;
• торговые точки строительных рынков – 1 раз в неделю 15–20 мин.;
• магазины – 1 раз в неделю 15–30 мин.
Итого: чистое время, необходимое для визитов ко всем клиентам, составило от 40 до 110 часов в неделю, в среднем – 75 часов.
Визиты торгового персонала составляют не более 40 % рабочего времени. Остальное время уходит на подготовку визитов, отчетов и документации, а также на дорогу. Соответственно, общее рабочее время составляет в среднем 188 часов в неделю. Рабочая неделя – 40 часов, соответственно, для охвата территории с нужной нам частотой визитов потребуется 5 сотрудников. Если же головной офис требует ежедневных отчетов и созвонов, то на визиты может остаться не более 20 % времени.
Данный расчет дает возможность прогнозировать штатную структуру, но совсем не означает, что необходимо сразу набирать такое количество персонала. Персонал подбирается по мере освоения территории. На начальном этапе одного-двух сотрудников вполне достаточно, чтобы охватить ключевых клиентов, в данном примере это дистрибьюторы и торговая сеть. Тем более поначалу клиенты потребуют 100 % времени сотрудника компании – с момента первой встречи вплоть до первой отгрузки и начала работы. Нередко лишь третья подряд «гладкая» отгрузка позволяет менеджеру по продажам вздохнуть спокойно и заняться другими клиентами. Зато при качественном взаимодействии клиенты все меньше отвлекают времени на себя, часто многие вопросы решаются по телефону, а значит, освобождается время на других клиентов. В итоге при хорошем торговом персонале численность сотрудников может быть меньше. В указанном примере с задачей смогут справиться три человека вместо пяти. Однако важно помнить, что высококвалифицированный сотрудник, с одной стороны, позволяет сэкономить на дополнительном персонале, но с другой – требует достойной мотивации. В противном случае после его ухода иногда и трое новых сотрудников не смогут «закрыть» весь функционал, который тот выполнял с легкостью.
Другие методы
Почти все остальные методы расчета численности торгового персонала являются производными метода «от задач».
Деление по территории продаж
Используется в двух ситуациях. Во-первых, как начальный этап завоевания территории. Тогда, по мере освоения новой территории, могут появляться новые сотрудники. Во-вторых, как составляющая стратегии быстрого массового охвата. В этой ситуации несколько торговых представителей могут начать работать одновременно в крупном городе, где каждый район функционально не зависит от другого. Таким образом, у каждого сотрудника – свои клиенты категории А, В и С, причем клиенты могут пересекаться, но не на уровне ключевых фигур. Например, у фармкомпании в городе несколько аптек, часть которых находится на территории и под контролем одного сотрудника, а остальные – на территории и под контролем другого. Но с головным офисом, т. е. с людьми, принимающими решения, независимо от того, на чьей территории они находятся, должен общаться только один сотрудник, причем это может быть третья фигура.
Метод деления по территории имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества метода очевидны – это четкая зона контроля и легкость оценки персональной эффективности сотрудника в динамике. Правда, последнее возможно при условии, что клиенты территорий не пересекаются и уровень продаж зависит в основном от активности торгового представителя.
Недостатки метода
1. Потенциал территорий может различаться, и тогда усилия сильного и активного продавца на слабой территории могут дать меньшую результативность, нежели усилия слабого продавца на территории с высоким потенциалом. Если планы по территориям одинаковы, это может привести к демотивации сильного продавца и его уходу из компании. Чтобы сохранить «справедливость», необходимо либо индексировать планы, либо сделать территорию с большим потенциалом переходящим бонусом, который будет даваться лучшим продавцам за стабильно высокие показатели. И, напротив, сниматься, если сильный продавец расслабится и в течение двух-трех месяцев не покажет ожидаемого прироста.
2. Клиенты могут значительно пересекаться. Самой классической на сегодня является ситуация, когда региональные менеджеры по продажам не могут решить на месте вопросы со своими клиентами, например, федеральными сетями, филиалами компаний и пр., поскольку все решения по закупкам принимаются централизованно в Москве. Регионам же делегируют лишь сервисное сопровождение, оперативную связь и контроль на местах. В этой ситуации планы по территориям, как правило, не включают планы по таким дочерним структурам, либо включают, но с меньшим бонусом. В любом случае для целей мотивации сотрудники должны получать некую сумму за обслуживание таких клиентов, иначе качество сервиса сильно упадет.
Деление по категории клиентов
Некоторые компании пришли к выводу, что для ведения ключевых клиентов требуются иные компетенции, нежели для ведения клиентов категории С.
Пример
Строительная компания Y предлагает оборудование трем целевым рынкам: 1) дистрибьюторам и дилерам; 2) строительным объектам и небольшим производственным компаниям; 3) крупным производственным компаниям, которым требуется сложное техническое оборудование «под заказ».
Руководство строительной компании Y пришло к выводу, что при работе с дистрибьюторами и дилерами, где вся работа сводится к приему и обработке заказов, а также к выполнению поручений руководства (сбор прогнозов, оценка лояльности по анкетам, сбор отчетности и пр.), их сотрудникам достаточно обладать такими качествами, как скорость реакции, исполнительность, сообразительность, умение работы с претензиями и рекламациями и средние коммуникативные способности.
Но при работе со строительными объектами, где основная задача – убедить клиента использовать новое оборудование, требуются великолепные техники продажи сложного продукта, навыки презентации, навыки работы с возражениями, терпение и настойчивость, умение подстраиваться под клиента.
При работе же с крупными производственными компаниями необходимо хорошо понимать, что хотят получить клиенты, и уметь оценить собственные возможности и стоимость проекта. Здесь главное – глубокие знания в данной специфичной области, которые позволяют говорить с клиентом на одном языке.
В результате руководство компании Y сделало вывод, что сотрудники, которые могут работать с крупными производственными компаниями, не в состоянии работать с дистрибьюторами, и наоборот. А это означает, что нужно подбирать сотрудников с разными компетенциями для разных категорий клиентов.
Ключевое преимущество метода – в возможности обеспечить максимальную эффективность системы взаимоотношений «продавец-клиент» и, как следствие, улучшить результаты по каждому направлению.
Недостатки метода
1. Увеличивается численность сотрудников за счет их диверсификации.
2. В силу принципиально разной технологии работы в каждом из направлений невозможно использовать единые критерии оценки и единую систему мотивации сотрудников. В первом случае (дистрибьюторы) цифры продаж заявляются ежемесячно, и продавцы работают фактически на самоокупаемости, а в последнем (крупная производственная компания) – проект может вынашиваться годами, и в течение всего периода согласования проекта сотрудник будет для компании убыточным.
Деление по товарной категории
Метод деления по товарной категории похож на метод деления по клиентам. Территория и клиенты обычно остаются неизменными, однако продавцы при этом работают с разными ассортиментными наборами и обладают разными прикладными знаниями.
Преимущества метода
1. У каждого продавца в работе логично структурированный ассортимент.
2. Продавец в состоянии запомнить все характеристики ассортимента.
Недостатки метода
При пересечении клиентов продавцы одной и той же компании будут приходить к одному и тому же клиенту по нескольку раз. Учитывая, что компаний на данной территории с аналогичной или смежной продукцией может быть несколько, большое количество визитов резко снижает их эффективность. Ряд клиентов может даже запретить «паломничество» продавцов. В таких ситуациях техники продаж перестают действовать, так как на каждый визит отводится не более 1–5 минут. И здесь особенно важны личные качества продавца – его креативность и настойчивость.
Экономическая эффективность используемого метода
Крайне важно также оценить экономическую эффективность используемой методики. Сделать это довольно просто. Надо оценить ожидаемую прибыльность, посчитать себестоимость продавца и стоимость всех маркетинговых мероприятий на территории. Совокупность этих цифр даст необходимый план продаж, который должен выполнить продавец, чтобы быть рентабельным. Если территория не позволяет выполнить этот план, следует пересмотреть численность торгового персонала.
Кстати, весьма полезно выяснить, какой доход приносит территория в пассивном режиме продаж – т. е. без продавца. Нередко оказывается, что разницы в доходе нет, либо же маркетинговые мероприятия дают такой же прирост продаж. В этом случае продавец становится для компании лишь статьей затрат.
План продаж рассчитывается по следующей формуле:
Минимальный план продаж продавца по территории = Пассивные продажи на территории + (Себестоимость продавца + Стоимость маркетинговых мероприятий по территории + Себестоимость продукции, реализуемой продавцом) × % ожидаемой прибыльности.
Комбинированные методы
Нередко компании используют комбинированный метод: территория + деление по товарной категории; деление по территории + метод «от задач» и т. д. И если подобная комбинация позволяет решить намеченные задачи, она оправданна.
Глава 5. Как выбрать достойного коммерческого партнера (дилера, дистрибьютора)
В последнее время компании все чаще выражают недовольство своим сотрудничеством с партнерами, которые по тем или иным причинам не могут или не желают поддерживать планы развития компании, более того, сопротивляются им или попросту игнорируют. Почему же компании и партнеры не могут договориться? Почему компании не рвут отношения с такими партнерами? Ответ предельно прост – других партнеров у них нет. Как нет и рычагов управления существующими. Чаще всего причина подобной ситуации – в ошибках, совершенных на этапе становления бизнеса на территории, в стремлении компании работать со всеми, чтобы продать как можно больше и как можно быстрее, а также в неумении предвидеть будущие конфликты, банальном отсутствии знаний и опыта. Эти ошибки частично поправимы, но их исправление требует немалого времени, а порой и значительных финансовых затрат.
Гораздо дешевле сразу выбирать партнеров грамотно. Для этого, прежде чем приступить к выбору партнера по бизнесу на новой территории, мы должны четко сформулировать, чего именно мы хотим достичь сегодня, а чего – через два-три года. От этого напрямую зависят критерии выбора партнеров.
Если речь идет о компании-однодневке, созданной на волне спроса, задача которой – быстро продать товар в как можно большем объеме, то единственными критериями выбора партнеров будет готовность брать товар по предоплате в любых объемах. В такой ситуации чем больше партнеров, тем лучше. В выстраивании долговременных отношений никто не заинтересован. Спрос иссякнет, компания уйдет с этого рынка, будет искать другой ходовой товар и, соответственно, других партнеров.
Длительные отношения строятся только на условиях взаимовыгодного сотрудничества. Обращаю ваше внимание на слово «только». Не существует длительных отношений между компаниями, свободными в выборе, если они не взаимовыгодны. Хотя эта выгода и не всегда выражается в прямом экономическом эффекте.
Один из моих клиентов из города Z, продающий медицинскую продукцию стационарам, рассказывал, что вынужден поддерживать отношения с компанией-дилером, закупающей малые партии товара и требующей при этом эксклюзивные скидки. Сложность отношений заключалась в том, что компания-дилер имела тесные связи с администрацией города Z и единственная имела шанс выигрывать городские тендеры. У моего клиента условно был выбор – не участвовать в тендерах вообще, участвовать самостоятельно или через компанию-дилера, однако местные правила игры никакого выбора на деле не оставляли. Побеждала в тендерах всегда лишь компания-дилер. Почему мой клиент продолжал работать на этом рынке? Оказывается, по тендеру удовлетворялось лишь 25 % потребности стационаров. В результате стационары докупали недостающие количества медицинской продукции на собственные средства. Причем предпочитали докупать продукцию у той же фирмы, с которой сотрудничали по тендеру. Кстати, им это настойчиво рекомендовалось администрацией города.
Другой мой клиент, дистрибьютор элитных вин, рассказывал, что согласился поставлять свои вина практически на уровне себестоимости в самый известный и популярный магазин в городе, который регулярно проводил презентации и дегустации вин на своей территории. Это привело к тому, что его вина достаточно быстро стали узнаваемыми, и объемы заказов из других магазинов со временем существенно возросли.
Таким образом, чтобы сформулировать критерии выбора партнера, мы должны понять, чего мы ждем от сотрудничества и можем ли мы получить все, что хотим, от одного партнера.
Что хочет компания от своих партнеров?
Главное желание любой компании – как можно дольше получать максимальную прибыль с минимальными затратами и минимальным риском. Исходя из этого компания формулирует свои пожелания к будущим партнерам.
Итак, мы хотим, чтобы наши партнеры:
• были профильными, т. е. работали с аналогичной продукцией и имели значительную долю рынка на интересующей нас территории;
• обладали техническими возможностями для работы с нашей продукцией (соответствующие складские помещения, возможности логистики, уровень подготовки технического персонала, сервисные станции и т. д.);
• обладали развитой сетью собственных партнеров, обеспечивающих территориальный охват;
• обладали полезными для развития бизнеса связями на данной территории;
• имели хорошую репутацию на рынке, в том числе надежную кредитную историю;
• имели финансовые средства, позволяющие им держать соответствующий запас продукции;
• вкладывали средства в собственное развитие;
• вкладывали средства в продвижение нашей продукции;
• имели штат квалифицированных продавцов и постоянно повышали их квалификацию;
• были готовы приобрести весь наш продуктовый ассортимент;
• были готовы следовать установленной нами ценовой политике;
• были готовы обеспечивать нас обратной связью, т. е. полной информацией о продвижении нашей продукции (кому, куда, в каком объеме, по какой цене и пр.) и реакции рынка (потребителей, конкурентов, других партнеров и пр.);
• были готовы обучать, развивать и стимулировать рынок – дилеров, розничную сеть и потребителя;
• были лояльны, т. е. работали только с нашей компанией по данному направлению и не работали с конкурентами;
• чтобы наша продукция была для них приоритетной.
В случае, если у вас есть особые пожелания и/или требования к вашим потенциальным партнерам, их можно зафиксировать в табл. 5–1. А теперь давайте ответим на вопрос: сколько известных нам компаний соответствует всем нашим пожеланиям и годится нам в партнеры? Боюсь, если судить по совокупности критериев, наша компания сама – далеко не идеальный партнер.
Что ж, если идеальный партнер не ждет нас с распростертыми объятиями в каждом городе, то у нас есть три пути.
Первый путь – самый затратный и длительный, но самый эффективный. Мы открываем свой собственный офис на указанной территории и добиваемся его соответствия всем перечисленным характеристикам. Нам придется инвестировать немалое время и немалые деньги, особенно если бизнес требует обширных связей, наличия специализированного склада, транспорта и технического персонала. Однако с самого начала мы будем формировать ту систему сбыта, которая нужна нам.
Второй путь – более быстрый и изначально менее затратный. Мы не ищем идеального партнера, но расставляем приоритеты среди перечисленных критериев и разделяем их на обязательные и желательные. А также в случае необходимости формулируем недопустимые факторы. И выбираем партнеров уже по суженным критериям. В дальнейшем мы или развиваем существующих партнеров до желаемого уровня, или ищем новых.
Третий путь – мы начинаем работать с партнерами по суженным критериям, а параллельно открываем собственный офис, не теряя времени и держа под контролем развитие ситуации.
Выбор пути, равно как и критериев, которым партнеры должны соответствовать в обязательном порядке, зависят от целей и задач нашей компании на данной территории, а также наличия таких ресурсов, как время и деньги. Оценка ресурсов – внутренняя задача каждой компании, а вот разные аспекты тех или иных требований к выбору партнера мы рассмотрим прямо сейчас.
Рассмотрим такой критерий, как профильность партнера. На первый взгляд преимущества такого партнера очевидны. Это знание рынка и наличие связей, налаженные каналы и отсутствие необходимости тратить много времени на обучение продавцов. Однако для большинства компаний имеет значение не столько профильность партнера, сколько возможность быстро наладить каналы сбыта. В этом случае перспективней работать с сильным непрофильным дистрибьютором, распространяющим свою продукцию по каналам сбыта, которые подходят и для продукции нашей компании. Такая модель нередко используется для товаров массового потребления. В ситуации, когда главное – легкий и быстрый выход в розницу, который обеспечит охват, наличие отлаженной сети сбыта у партнера важней его профильности. Отсутствие нужных связей конечно же придется чем-то заменить. Но зато это позволит избежать предвзятого отношения к компании влиятельных лиц.
Один из моих клиентов – оператор сотовой связи – использовал для продажи ваучеров (региональная система оплаты мобильной связи) и стартовых пакетов в качестве канала сбыта компанию-дилера мобильных телефонов. С точки зрения профильности партнера все выглядело замечательно. Однако прибыльность услуг моего клиента оказалась значительно ниже прибыльности сотовых трубок, поэтому заинтересованность продавцов на местах была невысокой, несмотря на достаточно высокий спрос на услуги оператора. В результате компания-оператор столкнулась с рядом проблем, а именно: отсутствием или недостаточностью ассортимента продукции в розничных точках, незнанием продавцами продукции, неумением ответить на стандартный вопрос покупателя и т. д. Попытки обучить продавцов не приводили к успеху еще и из-за постоянной высокой текучести кадров (40–60 %). После тщательного анализа своих истинных потребностей компания приняла решение, что постоянное наличие продукции в рознице – приоритетная задача, и заключила договор с дистрибьютором продуктов питания, имеющим собственную сеть дилеров и обширные связи с розницей. Проблему с недостаточным знанием продукции компании удалось легко решить. Каждый продавец получил листок с ответами на наиболее часто задаваемые вопросы и телефоном, по которому он всегда мог позвонить в случае нестандартного вопроса покупателя.
Следующий критерий выбора партнера – наличие у него технических возможностей, а именно – складских помещений, транспорта, технического персонала. Это важно для компании, реализующей крупногабаритную и/или специализированную продукцию. И если на территории продаж нет партнеров с соответствующими возможностями, работать придется либо через агентов и брокеров, либо под заказ.
Репутация и кредитная история партнера – критически важные параметры. Информация о том, что компания не выплачивает кредиты, является фактором, делающим недопустимыми какие-либо отношения с таким партнером, кроме работы на условиях предоплаты. Компания с репутацией, радикально не совместимой с нашими представлениями о том, как следует вести бизнес, не может входить в число наших партнеров.
Инвестиции в саморазвитие — характеристика достаточно зрелой и опытной компании. Но ожидать от потенциального партнера, что он будет вкладывать средства в развитие собственной компании, чаще всего не приходится. Большинство дилерских и дистрибьюторских фирм возникает на волне спроса, складываясь как «семейные» компании. Далеко не все из них имеют средства на развитие, соответствующие знания, а также понимание необходимости этих знаний. Если мы планируем работать с такими партнерами долго, нужно быть готовыми к тому, что придется их учить и развивать. Объем наших затрат на обучение напрямую связан с принятой в компании системой мотивации продавцов и процентом текучести кадров.
Из откровений руководителя компании-дистрибьютора косметических средств
Когда 9 лет назад мы открыли фирму, главной задачей было ее сохранить, проще говоря, сделать так, чтобы ее не разворовали. Соответственно, кто работал? Жена – продавец, теща – бухгалтер, тесть – переговорщик и водитель, короче, все родственники и близкие люди. Потом стали приходить друзья и знакомые, приводили родственников и друзей. Зарплата была небольшой, поэтому в основном шли те, кто никуда не мог устроиться. На тот момент это было оправданно. Затраты на людей минимальны, функции примитивны – развезти товар по точкам, собрать накладные, посчитать остатки, передать привет – вот и вся работа. На важные переговоры я сам ездил. Со временем расти стали, понадобились более квалифицированные люди, с опытом, со связями. Родственники, их знакомые и родственники знакомых превратились в балласт. Учиться не хотят, да уже и не могут. Конкуренцию в виде новых людей со стороны не терпят, интриги сплошные, работа порой в тупик заходит… А деть их куда? Не уволишь, родственники и близкие все-таки. И таких у меня порядка 50 %. Зарплату им плачу, функции свои они не выполняют – в итоге на одну функцию у меня по два человека. Вот и скажи: откуда деньги на развитие?..
Продвижение продукции – задача прежде всего самой компании. Цель партнера – продвинуть себя. Отсюда вывод: партнеру выгодно продвигать нашу продукцию, если она помогает ему продвигаться самому. Это возможно, если партнер имеет эксклюзивные условия на реализацию продукции на данной территории, или если продукция востребована, а число сертифицированных продавцов ограничено.
Компания H-r – производитель кондиционеров – самостоятельно не продвигает свою продукцию на территории России и не дает эксклюзивных условий дистрибьюторам. Однако продавать продукцию в России в течение трех лет будут только три компании – так называемый частичный «эксклюзив» на рынке. Наличие небольшого числа продавцов позволяет дистрибьюторам договориться между собой, главным образом, по ценам и разделу территории (территория дает возможность компаниям практически не сталкиваться друг с другом). Соответственно, раскручивая продукцию и свою компанию как дилера этой продукции на своей территории, дистрибьютор работает практически только на себя, что полностью оправдывает финансовые вложения в продвижение продукта.
Добиться соблюдения партнером наших правил игры, а именно – работы со всем ассортиментом, следования нашей ценовой политике, обеспечения адекватной обратной связи – как правило, сложнее всего. Не побоюсь повторить еще раз. Всего этого можно добиться в том случае, если мы покажем партнеру, почему ему это выгодно. Пока мы сильнее, пока партнер будет заинтересован в нас не меньше, а то и больше, чем мы в нем, он будет играть по нашим правилам. Главное – найти для него эту выгоду и, что немаловажно, обосновать ее партнеру.
Лояльность партнера – также вопрос взаимовыгодного сотрудничества.
Все чаще в последние годы я слышу от сотрудников отделов продаж фразу о «продажности» партнеров. Как правило, эти истории похожи друг на друга, как сиамские близнецы. Мол, «в начале пути, когда наша продукция была востребована, они приходили, умоляли только дать возможность работать напрямую с компанией. Обещали, что они ни с кем больше работать не будут, будут делиться всей информацией, соблюдать все требования по ценам, по территории и прочие. Мы их учили, столько в них вкладывали! А теперь они встали на ноги и нас шантажируют! Все работают со всеми! Если мы не дадим им хорошие скидки – будут больше брать у конкурентов!»
Мы забываем о том, что мы сами – отнюдь не альтруисты и не педагоги. Мы вкладываем и учим партнеров не из любви к ним, а чтобы они лучше продавали наш продукт. Если мы упускаем из виду, что условия работы на рынке меняются, появляются конкуренты и предлагают нашим партнерам более выгодные условия, виноваты в этом только мы сами. Необходимо постоянно пересматривать отношения с партнерами, чтобы поддерживать их на взаимовыгодной основе.
Таким образом, изначально обязательными критериями являются репутация партнера и, в случае сложного продукта, наличие соответствующих технических возможностей. Все остальное можно отнести к разряду желательных, но необязательных критериев и выбирать исходя из того, что можно найти на данной территории, сравнивая возможности одних партнеров с другими и с нашими требованиями.
