Елена Владимировна Сыроватская
Как построить любимый отдел продаж – ворота для денег
«Неправильные данные искривляют взгляд на вещи
и не дают человеку увидеть простые решения каких-то вопросов.
После прочтения этой книги правильные решения станут для вас очевидными».
Сыроватский Александр
ПРЕДИСЛОВИЕ.
Я всегда любила людей. Ещё маленькой, я помню, смотрела на звёздное небо и думала о людях, о том, как сильно я их люблю. Я выбрала продажи своей основной деятельностью, чтобы находиться среди людей и помогать им.
В двадцать два года я открыла свой небольшой торговый бизнес и начала приглашать на работу продавцов. С этого момента я вступила в область построения отделов продаж и нахожусь в ней до сих пор, потому что книги, которые я пишу тоже нужно продавать.
Я не думаю, что это очень сложно – построить отдел продаж. Про продажи и продажи в кризис я написала в двух предыдущих книгах «Как полюбить продавать» и «Как полюбить продавать в кризис». Обязательно их прочитайте, потому что в этих книгах я даю вам описание роли продавца изнутри. Я не даю там сложных техник. Я даю вам свою точку видения этой профессии и свои самые простые инструменты продаж, которые помогали мне продавать на протяжении более, чем двадцати лет, и помогают до сих пор.
В этой книге я хочу дать вам своё понимание взаимодействия с другими людьми, чтобы создать из них команду продавцов.
Свои самые прекрасные победы я получила именно, работая в команде. Я воспитала много продавцов. Некоторые из них потом построили свои бизнесы. Некоторые стали моими друзьями. Кто-то из них предал меня. Но это жизнь. Она сплетается из нашего взаимодействия со множеством людей. Иногда это красивый узор, иногда сплошные дыры. Но самое большое удовольствие получаешь тогда, когда те, кто работают с тобой начинают плести собственный узор продаж, возможно, ещё более красивый, чем твой.
Я горжусь теми, кого сделала профессионалами в продажах, как своими собственными детьми. Я получаю удовольствие от их успехов как от своих, а может даже больше. Единственная проблема, на которую я не могла найти ответ долгое время, это как удержать человека, если он стал профессионалом в продажах круче тебя. Меня расстраивало так сильно, когда они уходили от меня, что я теряла целые бизнесы из-за этого. Мне требовались месяцы, чтобы восстановиться после потери своих лучших сотрудников. Я страдала, мучилась, принимала решение никого больше не делать профессионалом, а потом снова отменяла это решение.
А совсем недавно поняла. Мудрость снизошла на меня. И последние пять лет я была очень мудра с людьми. Они перестали меня расстраивать и предавать. Я постараюсь в этой книге рассказать вам свой опыт взаимодействия с другими людьми, чтобы вы могли построить свой успешный отдел продаж.
Глава 1. Что самое главное, что мешает построить отдел продаж в компании.
Недавно я обсуждала с мужем вопрос построение отдела продаж.
Так вот, он задал мне самый правильный вопрос: «Как ты думаешь, что самое главное, что мешает построить отдел продаж в компании?».
Я думала минуты три, наверное. Хотя ответ пришёл сразу, я его отогнала от себя, потому что он звучал странно. Я решила подумать над другими возможными ответами. Но они звучали неискренне. «Мало хороших продавцов» – но это лишь частичная правда. «Нет хорошей техники продаж именно этого товара, этой услуги» – но я знаю, что при большом желании можно самому придумать как продавать то, что ты хочешь продавать. «Отдел найма не умеет нанимать персонал» – причина хорошая, но напрашивается вопрос, почему в компании такой отдел найма. Я видела, что, перебирая эти ответы, я отклоняюсь от правильного пути. Они звучали всё более и более фальшиво, уводя меня в лес возможных причин. Мне стало казаться, что ответа на этот вопрос нет совсем. Мало ли почему нет отдела продаж? Нет и всё.
Потом я вздохнула и решила всё-таки рассмотреть ту мысль, которая возникла первой. Она звучала так: «Вопрос в собственнике или в главном руководителе компании. Насколько они готовы быстро расширяться». Я снова посмотрела на эту мысль. Она звучала ярко и чисто как звон колокольчиков. Я поняла, что это и есть ответ на вопрос. Честный ответ такой: единственное, что мешает построить хороший отдел продаж – это нежелание собственника или главного руководителя быстро расширяться.
Поэтому, если вы прямо сейчас закроете эту книгу, я пойму. Я сама не ожидала, что ответ будет такой. Я никогда над ним не задумывалась, потому что у меня не было проблем с построением отдела продаж. Разве что в самом начале. Когда я только открывала свою первую торговую точку.
Потом у меня всегда были люди, которые хотели со мной работать. У меня были лучшие продавцы, да и другие сотрудники. Я даже не задумывалась над этим. Я смотрела вперёд. Мои цели задевали облака. Мне всегда было мало расширения и мало хороших сотрудников. Люди помогали мне платно и бесплатно. Чем бы я не занималась, у меня всегда были помощники.
Даже сейчас, когда я пишу эту книгу, много людей помогает мне совершенно бесплатно, в том числе и рекламируя мою книгу. Иногда меня это удивляет. Но в большей степени я к этому привыкла. Если вы спросите, почему они мне помогают, я отвечу, потому что они мне нужны. Я живу по-настоящему и продаю по-настоящему. Мои цели важны для меня. Я придумываю себе то, что я буду продавать, а потом добиваюсь того, чтобы мои идеи осуществились. Если я хочу, чтобы наша мебель появилась в доме у каждого жителя города, то я реализую эту мысль до конца. Пока это не воплотится в жизнь.
Иногда это происходит странным образом. Я решила, что наша мебель появится в каждом доме нашего города. И через четыре года мы могли похвастаться, что она, действительно, появилась в каждом доме. Только, когда я ставила цель, я имела ввиду в каждой квартире. А получилось – в одной квартире в целом многоэтажном доме. Это было, в принципе, немало – около пятисот кухонь и шкафов за четыре года. То есть, каждые три дня из нашего небольшого цеха выходили шкаф или кухня. Рабочие работали с сумасшедшей скоростью и всё равно не могли выполнить все заказы вовремя, потому что я продавала больше.
В данном случае мне даже не понадобились оплачиваемые продавцы. Мои клиенты были мне также отделом продаж. Но эту схему отдела продаж я смогла реализовать лет через десять после того, как наняла на работу первого своего продавца. Так что отдел продаж может быть разным, он может выглядеть по-разному. Он может быть штатным, когда люди приходят на работу и получают зарплату; внештатным, когда люди занимаются своими делами и продают в свободное время. Продавцы могут собираться в офисе каждый день или работать каждый у себя дома. Вариантов отдела продаж может быть огромное множество. Главное, чтобы он выполнял свою функцию – обеспечивал необходимое количество продаж.
Вы сможете придумать, как построить отдел продаж, который будет удобен для вас, если будете понимать сами для чего он вам нужен.
Однажды мой муж сотрудничал с одним парнем, у которого был свой собственный мебельный цех, где производились изделия из натурального дерева. Это была реально классная мебель. Библиотеки, упирались своими полками в самый потолок. И чтобы достать что-то с верхней полки нужно было залезать на лестницу, как в фильмах про Гарри Поттера. Кабинеты поражали своей торжественностью, как будто ты на приёме у премьер-министра. Детские, кухни, спальни выглядели так, как будто сошли с картинок книжек про английских королей. Я думаю, что покупатели именно так и хотели себя чувствовать – как монархи или сказочные короли. И мебель полностью отражала эту задумку. Конечно, стоила она недешево. И владельцу цеха было довольно сложно находить клиентов. Но когда он познакомился с моим мужем, ему в голову пришла гениальная мысль, попросить моего мужа вести работу с клиентами, кроме услуг по разработке дизайна и чертежей, за определённый процент. То есть по факту, он попросил наладить работу отдела продаж.
Мы решили попробовать посотрудничать таким образом. Сначала работа шла со скрипом. Не так-то много людей, готовых заказывать мебель за миллион и больше. Но, если ты знаешь как продавать, то рано или поздно ты наладишь продажи. Клиенты стали заключать договора на изготовление. А через год мы столкнулись с новой проблемой. Цех был загружен на полгода вперед. И владелец цеха так задрал цены на мебель, что продажи стали похожи на празднование Нового года – очень много подготовки и усилий для одного, довольно редкого, события. Я решила узнать в чём причина такого поведения владельца цеха. Он явно отбивался от заказов. А мы только вошли во вкус, даже не использовав все наши мощности по продажам.
Мой муж поговорил с ним и выяснил, что у него очень небольшие цели. Он всего-навсего хотел иметь частный дом для своей семьи и хорошую машину для себя. Машину он уже купил, дом начал строить. Поэтому на этом его амбиции заканчивались. Ему не нужно было больше дохода, соответственно, ему не нужно было больше продаж. Его вполне устраивало текущее положение дел. Мы построили его идеальный отдел продаж, только приступив к его построению. То, что для нас было началом деятельности, самым нижним рубежом, для него было концом, пределом мечтаний.
Попытавшись в нескольких беседах изменить его точку зрения в жизни, мой муж с удивлением увидел, что владелец цеха совершенно не понимает зачем ему увеличивать цели. Он искренне считал, что такого дохода вполне достаточно. А когда мой муж намекнул, что ему недостаточно, то владелец цеха с негодованием воскликнул:
– Как вам может быть недостаточно? Вы иногда больше меня зарабатываете!
Мы поняли, что этот уровень производства – это максимальный уровень, который он может себе представить, поэтому любые попытки увеличения продаж будут встречены с его стороны скрытым или открытым противодействием.
Вы не впихнёте в компанию больше продаж, чем может представить себе её владелец или главный руководитель. В этом, на мой взгляд, и есть основная причина, которая мешает построить отдел продаж в компаниях. Это как будто пытаться собрать на вечеринку в маленьком помещении много людей. Даже, если им очень хочется прийти, они не смогут втиснуться туда. А если всё-таки сделают это, то им не будет комфортно, и они быстро уйдут.
И если вы хотите построить у себя в компании классный отдел продаж, то задумайтесь на секундочку над тем, что сделать это будет не так сложно, как иметь дело с последствиями расширения. Вам придётся много работать, придумывать нестандартные решения, удовлетворять последствия возникшего спроса, справляться с задержками, пробивать заторы на линиях поставок, нанимать новых людей, чтобы успевать обеспечить всех покупателей продукцией или услугами. И только, если вы готовы к этим трудностям, читайте следующую главу. Потому что построить отдел продаж – это достаточно легко.
Глава 2. Как связаны ваши цели, способности и ваши продажи.
Если вы главный руководитель или собственник бизнеса, то прочитав предыдущую главу, вы наверняка задумались над своими целями. И совершенно правильно. Потому что ваши цели определяют ваше расширение и качество вашего отдела продаж.
Цель – это то, что движет человеком изнутри. Это внутренний толчок, который заставляет вас подскакивать с кровати утром раньше будильника, работать допоздна, не обращать внимания на выходные дни, прилагать множество своих и чужих усилий для её достижения. Вы можете её придумать сами, вам может кто-то её подсказать. Главное, она должна давать вам энергию в огромном количестве. Вы только думаете про свою цель – и вам хочется бежать её достигать.
Чтобы построить эффективный отдел продаж, вам должна давать энергию идея того, что ваш товар или услуга появится у ваших покупателей. Зачем им это нужно? Как им это поможет? Что лично вы получите от того, что другие люди будут пользоваться вашим товаром или услугой?
Если вы можете ответить на эти вопросы, и ваши глаза горят от того, что у каждого человека в вашем районе, в вашем городе, в вашей стране или во всём мире будет ваш товар или услуга, то у вас не будет проблем с построением отдела продаж.
Один мой друг рассказал мне как он стал представителем сетевой компании, которая занималась витаминами. У него был нелёгкий период в жизни, бизнес пришлось закрыть, личные отношения не заладились. И тут он встречает своего знакомого, который рассказывает ему, что продаёт витамины в сетевой компании. «… Представляешь, он так говорил про витамины, что у него горели глаза! И я решил, что я хочу, чтобы у меня также горели глаза. И я подключился в эту компанию».
Это был честный рассказ, который даёт вам представление, как на самом деле строится отдел продаж. Ваши сотрудники, продавцы, реализуют ваш собственный импульс – донести ваш продукт или услугу до потребителя. Ну, а если импульса нет, то нести, получается, нечего. Если вы думаете, что продавцы сами придумают для чего им нужно продавать ваш товар или услугу, то они придумают сами в дальнейшем и свой собственный бизнес. Нет ничего плохого, чтобы привлекать очень способных людей к продажам. Но вы должны понимать, что если вы хотите иметь собственную деятельность, то и они захотят со временем.
Есть целые философии, которые учат как нанимать на работу людей умнее вас самих. Я знаю лично одного такого предпринимателя, который совершенно не разбирается в той области, которой занимается, и выкручивается тем, что ищет специалистов и привлекает их к работе. Такой способ действовать тоже существует, но недолго. Это немного похоже на то, что вы хотите купить дёшево то, что стоит дорого. Один раз или несколько раз может сработать, но постоянно такой образ действий создаёт из человека хитрого проходимца, придаёт ему несвежий запашок. Этот запашок чувствуют способные люди и стараются обходить таких руководителей подальше. Что они получат в компании, политика которой изначально направлена на то, чтобы использовать способности других людей задешево?
Эти теории интересно читать, они дают запал начинающим бизнесменам. Дают им надежду на то, что они, не имея опыта и знаний, смогут руководить людьми, умнее их самих. Но, столкнувшись с реальностью, владельцу бизнеса либо приходится начать разбираться в том, что он делает, и он становится опытнее своих сотрудников, либо он заканчивает банкротом. Потому что, если сотрудники умнее руководителя, они найдут способ обвести его вокруг пальца. Мне пришлось убедиться в этом на своем нелегком опыте.
Однажды я взяла на работу очень умную девушку. Она перед этим много лет занималась продажами. Я решила, что нашла просто клад. Я тогда продавала довольно дорогие сувениры, а она не боялась больших денег, легко брала у покупателей нужные суммы, знала как привлечь постоянных клиентов, и, в принципе, была умнее меня. Меня это не смущало до определённого момента. Так как она была хорошим продавцом, со временем я сделала её своим помощником. И тут начались проблемы.
Я захожу в шикарный огромный торговый центр, где у меня расположен отдел и иду по длинному коридору. С двух сторон тянутся разные стеклянные прилавки со всяким товарами: сувениры, украшения, посуда. Людей ещё не много, полдесятого утра. Но некоторое количество покупателей уже имеется. Я сворачиваю налево, к своему отделу, ожидая увидеть свою помощницу, которая должна была уже привезти товар и раскладывать его на полках. Но там никого нет, кроме ночного продавца. Он вяло зевает, спрашивает у меня, можно ли ему идти домой. Я на всякий случай спрашиваю у него, хотя и так знаю, что услышу:
– А Оли не было?
– Нет, – слышу ожидаемый ответ.
– Хорошо, иди.
Он собирается и уходит. Я сажусь на стул и звоню Оле. Слышу гудки, никто не отвечает. Я не знаю, что и думать. Пишу сообщение на телефон ей. Ответа тоже нет. Я в растерянности принимаюсь за уборку отдела, хотя это обязанность Оли, привозить товар, раскладывать его и вытирать пыль. Но её нет, я же не могу допустить, чтобы у меня была пыль на прилавке.
К десяти утра приходит дневной продавец. Оли всё также нет. Продавец обращает внимания, что мало товара. Я демонстрирую уверенность, которой на самом деле не испытываю:
– Оля должна вот-вот подвезти.
Наконец, в десять двадцать, появляется Оля. Радостная, запыхавшаяся, она обнимает меня. Мне не до объятий. У нас с ней договор, каждый должен выполнять свои обязанности. Я без улыбки спрашиваю, почему её не было в девять, как мы договаривались.
И тут происходит нечто странное. Она радостно рассказывает мне про своего сына, и как ей важно было поговорить с ним. И что, наконец-то, они смогли найти общий язык. Рассказ затягивается минут на десять. Через десять минут я полностью удовлетворена. Для меня кажется очень естественным, что человек заботится о своём сыне, и ставит общение со своим ребенком превыше всех остальных дел. Я даже не вижу никакой проблемы в том, что я пришла пораньше и вытерла пыль, хотя я сама ей плачу за это зарплату. Я думаю, какая у меня отличная помощница и отпускаю её позавтракать, пока сама с дневным продавцом расставляю вместо неё товар. Ну, не может же человек голодным работать!
Так продолжалось полгода. Иногда я чувствовала, что происходит что-то не так, но понять, что именно, не могла. Всё было хорошо. У меня была отличная помощница, просто незаменимая. Её хвалили поставщики и сотрудники. Я была счастлива. А потом всё обрушилось в один миг. Кассы резко упали. Я пыталась найти причину, но быстро увеличить доход не получалось. Расходы пришлось сократить. Нам с Олей пришлось становиться работать вместо продавцов некоторое время, чтобы увеличить кассы.
Однажды, я пришла в Олину смену, и с удивлением увидела пустой отдел в двенадцать часов дня. Соседка сказала, что её ещё не было. Я стала за прилавок, и тут же ко мне подошла девушка и купила очень дорогой сувенир, а потом ещё подошёл покупатель, и ещё один. Через полчаса у меня стояла очередь из клиентов. Вскоре подошла Оля. Увидев, что я торгую сама, она бросилась мне помогать. Обслужив очередь из покупателей и выдохнув, я строго на неё посмотрела.
И тут она начала плакать. Конечно, речь шла об её сыне. Он заболел, и Оля после общения с ним не смогла работать. Моя помощница пришла в отдел рано утром, там не было покупателей, и поэтому она решила пойти на улицу, пока ей не станет лучше. Я слушала её, туман сочувствия опускался на мой разум. Я не видела нелогичностей в том, что она говорила. «Конечно, с плохим настроением нельзя стоять за прилавком. Понятно, что Оля сделала всё правильно. Она расстроена из-за сына. Она хорошая мать. Ребёнок болеет – любой бы расстроился». Я посмотрела на соседние отделы. В каждом отделе находился как минимум один продавец. И здесь меня осенило!
Пошевелив своим интеллектом, я сказала Оле:
– Ты понимаешь, что, если тебя нет в отделе – продаж не будет!
Она посмотрела на меня со слезами на глазах и снова принялась рассказывать про своего сына. Но я крепко уцепилась за эту мысль, что для совершения продажи нужен как минимум продавец и покупатель и стояла на своём. С этого момента началось моё просветление. Я перестала слушать Олю и начала настаивать на том, чтобы график рабочего дня соблюдался, что для прогулок есть перерыв на обед, что, если человек себя плохо чувствует, он идёт к врачу и берёт больничный, предупреждая об этом руководителя. Из милой отзывчивой девушки Оля превратилась в разъярённую гарпию. Такое превращение происходило постепенно. Ещё месяц я внедряла жёстко дисциплину, и через месяц Оля ушла, не выполнив некоторые обязательства по отношению ко мне, оставшись мне должна приличную сумму денег.
Я восстановила со временем свои доходы. Правда, этот бизнес я закрыла, но зато я начала заниматься производством, о чём давно мечтала. Однако мне не давала покоя мысль, как Оле удавалось столько времени обводить меня вокруг пальца? И через некоторое время я нашла ответ. Я видела, что Оля быстрее соображает, чем я. То есть скорость мышления или коэффициент интеллекта у неё был выше, чем у меня. Я соображала медленнее, соответственно, я не могла увидеть нелогичностей в её словах. Попробуйте поговорить с маленьким ребёнком. Вы увидите, как его легко обмануть. Он не видит нелогичностей в ваших словах. Вы можете рассказать ему самые странные вещи, и он поверит. Яркой демонстрацией является мультфильм про Карлсона и «домомучительницу». Помните, как легко её Карлсон обманывал? Это пример реакции человека с низким коэффициентом интеллекта, когда он общается с кем-то, кто умнее его.
Осознав свою проблему с Олей, я поняла, что принцип нанимать тех, кто умнее тебя работает до тех пор, пока, тот кто умнее, действительно, хочет работать. А если ему надоест работать, то он сможет это устроить, а ты даже не заметишь нелогичностей в его словах и поступках. Поэтому я изменила этот принцип на свой собственный: «Чтобы руководить умными людьми, нужно быть хотя бы такой же умной, как они».
После этого я потратила много времени на собственное саморазвитие и усовершенствование. Сейчас мой коэффициент интеллекта достаточно высокий для женщины. Я могу сказать, что я очень умная без преувеличения. И я чувствую себя уверенно с любым человеком. Меня теперь довольно сложно обмануть, так как я вижу нелогичности и нестыковки в словах других людей. И я очень рада тому, что я умная и способная. Потому что я предоставляю тем, кто со мной работает умного, быстрого, сообразительного руководителя – себя. А что может быть лучше для человека, чем общение с компетентным наставником, у которого есть чему поучиться? Я думаю, что это самое ценное.
