Филипп Семенычев
Встроенное качество
Введение
В начале проведём краткий обзор вопросов, рассматриваемых в настоящей книге. Так как название книги «Встроенное качество», речь в настоящей книге пойдёт о качестве, точнее, о методах его встраивания в существующую систему. В книге не описывается система менеджмента качества (СМК) в традиционном её понимании, это также не очередная книга, описывающая инструменты статистического анализа. Все идеи встроенного качества могут быть естественным образом интегрированы с системой менеджмента качества, а также вряд ли они смогли бы существовать без правильного анализа и расстановки приоритетов. Как бы нескромно это не прозвучало, описываемые здесь подходы не встречаются в русскоязычной литературе. В понимании lean, Встроенное качество – это набор принципов, методов и инструментов, встраивающий в систему определённые элементы, исключающие возможность появления дефектов, или существенно снижающие их количество. На том, как это осуществляется технически, мы остановимся позже.
Среди различных определений термина «качество», в настоящей книге мы будем понимать под качеством соответствие продукта требованиям Заказчика с первого раза. Продукт изготовленный с последующей доработкой не является качественным для нас. Дефекты и переделки – это один из семи видов потерь, несоответствие требованиям Заказчика. Помним, что ценность – это то, за что Заказчик готов платить деньги. Таким образом, дефект – некое отклонение продукта от установленных требований. В свою очередь, брак – это некачественное или дефектное изделие. На многих предприятиях существуют нормативы по браку, т.е. допустимая доля продукта, которая выбрасывается на законных основаниях. Кроме того, часто существуют нормативные значения отходов или так называемых технологических потерь. Так как Заказчик не готов платить за них деньги, в настоящей книге всё это мы также будем называть браком.
Если на входе в производство вошло сырья (материалов или заготовок) на 100 изделий, то на выходе должно получиться 100 годных изделий.
Неважно, насколько стара или неидеальна технология и оборудование, неважно, что доля годных изделий никогда не опускалась ниже определённого значения, всё это потери и нам надо это понимать. Lean – это всегда идеализация и стремление к некому представлению об идеале, поэтому примите этот идеализированный пример за аксиому. Разумеется, большинство людей привыкают жить с дефектами и работать с определённой долей брака. Так всегда было на многих предприятиях и многие уверены, что так будет и в будущем. Ежедневно борясь за поддержание минимального уровня качества, людям сложно идеализировать и что-то менять. Я даже не говорю о распространённом явлении, когда существует страх перед изменениями: люди не улучшают, чтобы не сделать хуже.
«Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были при их появлении» (А. Энштейн).
Материал данной книги может показаться простым и наивным. Человеку свойственно полагать, что значимый результат получается только путём больших изменений и прорывных идей. На самом деле это не так. Иногда несколько простых решений способны решить проблему лучше, чем одно большое, долгое и прорывное решение. Реакция большинства людей, которые не хотят меняться и менять будет достаточно проста: прочитать книгу, расширить кругозор, и решить, что для них описанные подходы не применимы. Самый нелепый, но распространённый аргумент неприменимости принципа или метода, который я встречаю – это потому, что они производят не то, что приводил в примерах автор. Как ни прискорбно, многие прочитают настоящую книгу и продолжат ежедневно сталкиваться с браком, решая одни и те же проблемы. Но некоторые люди решат обдумать описываемые подходы и предлагаемые решения. Настоящая книга написана именно для таких людей, для тех, кто стремится выйти из зоны комфорта. Обдумывание и принятие новых идей – это действительно серьёзный выход из зоны комфорта. Изучая материал настоящей книги, постарайтесь взглянуть под другим углом на освещаемые вопросы. Очистите свой разум от старых представлений об управлении качеством, чтобы наполнить его новой информацией. Только так вы сможете получить максимальную пользу от книги.
Чтобы осмысленно воспринимать материал, изложенный далее, следует понять, что любой дефект (отклонение по качеству) является в первую очередь результатом какой-то ошибки (сбоя) в процессе. Подобные сбои могут быть крупными или незначительными, они могут повторяться довольно часто или крайне редко. Это неважно. Как говорил доктор Э. Деминг, «правильный процесс даёт правильный результат». Это главная аксиома, которую необходимо помнить, начиная встраивать качество в процессы своей организации. Синонимом слова «встроенное» в данном термине можно привести такие слова, как «заложенное в системе», «задуманное». Это всё, что обеспечивает производство качественного продукта и исключает появление отклонений в процессе его производства.
Принципы встроенного качества применимы не только к производству продукта, но и к качеству оказания услуг, работы обеспечивающих и управленческих процессов. Тем не менее, наибольшее распространение концепция получила в производстве. Собственно, она была создана в производстве и для производства, а уже затем лучший опыт был транслирован и на другие процессы.
Несмотря на обилие разнообразной литературы и новых подходов к решению проблем качества, вопросы качества в настоящее время не потеряли актуальность. Даже несмотря на популярность таких методик, как, например, Six sigm (6 сигм), в подавляющем большинстве российских компаний учёт брака ведётся в процентах к сотне. Этот подход считается традиционным. Нет смысла считать показатель ppm (количество дефектов на миллион изделий), если он измеряется в десятках и сотнях тысяч. В такой ситуации нет смысла в 6 сигм и других инструментах тонкой отладки процессов. Подходы встроенного качества направлены на стабилизацию процессов с точки зрения качества: приведение его уровня к максимальному и предсказуемому значению. Занимаясь улучшениями, мы с вами должны понимать, что любой улучшаемый процесс в первую очередь должен быть стабилен и предсказуем перед улучшением. Иначе улучшение не только не сработает, но и может навредить процессу. Подходы встроенного качества можно сравнить с укреплением фундамента для строительства дома, без которого дальнейшая работа не имеет смысла, т.к. всё строительство обернётся замазыванием трещин в стенах и установкой подпорок, чтобы дом не перекашивало.
Сложившийся опыт применения методов и инструментов Бережливого производства говорит о том, что сначала всегда следует заниматься простыми вещами и сконцентрироваться на видимых улучшениях. В России, как правило, первым делом начинают заниматься рабочими местами: системой организации рабочих мест 5С. Это естественно, ведь в результате получаются быстрые и видимые улучшения, вовлекается рабочий персонал, а все участники приобретают уверенность в себе и в инструментах Бережливого производства. В то же время подходы встроенного качества можно применять и на ранних стадиях развития Бережливого производства в организации, однако результат не будет настолько заметным и быстрым. Постепенно встраивая качество, вы увидите результаты только спустя несколько месяцев в виде изменений значений определённых ключевых показателей, о которых подробней мы ещё поговорим. Возможно поэтому метод встроенного качества не столь популярен как другие методы lean. Несмотря на небольшую известность подходов встроенного качества, при правильном применении они способны принести огромную пользу любой организации.
Подведём итог раздела. Встроенное качество – это не тот метод, который следует развёртывать первым в самом начале развития Бережливого производства. В начале следует убедиться, что процессы, которые вы собираетесь улучшать стабильны и предсказуемы. Начните с организации рабочих мест и более простых методов. Изучите материал данной книги и постепенно применяйте отдельные инструменты или принципы Встроенного качества. Помните, что «слона едят по кусочкам».
Немного о всеобщем менеджменте качества (TQM)
Поскольку признанным родоначальником подходов lean является производственная система компании Тойота (TPS – Toyota Production System), то нельзя не упомянуть о том, как осуществлялось и осуществляется управление качеством продукции в этой компании.
Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название Total Quality Management (TQM – всеобщее управление качеством). Направление TQM занимает ведущее место в Производственной системе Тойота. На рисунке показана упрощённая схема Дома Тойоты. Как видите, TQM – один из столпов Дома Тойоты: одно из наиболее серьёзных направлений деятельности, без которого вся производственная система может рухнуть.
TQM – философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом (качеством функционирования процессов), включая работу персонала. Постоянное параллельное совершенствование этих трех составляющих – качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала – позволяет достичь быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
На сегодняшний день в теории и практике менеджмента качества существует достаточно хорошо разработанный методологический аппарат, который часто связывают со стандартами ISO, различными теориями основоположников качества и концепцией всеобщего управления качеством (TQM), основанных на следующих концепциях:
Концепция Э. Деминга. В работах, посвященных решению проблем и непрерывным улучшениям, он призывал применять системный подход. Существует методика Plan-Do-Check-Akt (планируй-действуй-проверяй-воздействуй), названная циклом Деминга.
Концепция Дж. Джурана. В своих работах Дж. Джуран заходит дальше концептуальных рассуждений и предлагает конкретные методики и техники сбора и развертывания требований потребителя. Наиболее значительные элементы его работ – концепция систематического сбора требований потребителя, определение параметров качества на ранней стадии для последующего контроля достижения целей, функционально-стоимостной анализ как инструмент учета требований потребителя.
Концепция К. Исикавы. Основываясь на концепциях Э. Деминга и Дж. Джурана, Каору Исикава развил концепцию всеобщего контроля качества (CWQC). Помимо CWQC этому существенно способствуют разработанные им инструменты, такие как «Семь инструментов качества» (см. Инструменты анализа качества), методика развертывания функций качества (QFD) и развитые им методики в области статистических методов и обучения кадров.
Теоретические основы концепции TQM были заложены Э. Демингом и Дж. Джураном. Отметим, что единой обобщенной теории TQM (так же, как и встроенного качества) на сегодняшний день не существует. TQM базируется на внутренней философии управления качеством предприятия посредством соответствующих методов и техник. Основными принципами TQM являются качество – стратегическая цель предприятия, вовлеченность всех сотрудников, понимание качества в широком смысле, предупреждение несоответствий, ориентация на потребителя, ориентация на процессы, ориентация на персонал, непрерывное улучшение, а также контроль затрат на качество. Подходы встроенного качества, описываемые в настоящей книге – это современный виток развития концепции TQM и всех приведённых выше учений, лежащих в основе этой концепции.
Где же дефект?
Переходя к описанию сути подходов встроенного качества следует в первую очередь разобрать такое понятие как место выявления дефекта и место возникновения дефекта. Это фундаментальные понятия, которыми нам придётся не просто оперировать в настоящей книге и в ходе реализации работ по встраиванию качества, но и постоянно мыслить с настоящего времени.
Сама суть понятий достаточно проста и вытекает из формулировок.
Место выявления дефекта – это то место в процессе (операция, рабочее место, стадия технологического процесса и т.п.), где дефект был обнаружен. Его также называют местом обнаружения дефекта.
В традиционной структуре организации производства в России, место выявления дефекта, как правило, совпадает с контрольными постами или операциями, т.е. дефект выявляется при контроле продукта. Несмотря на то, что это наиболее часто встречающаяся ситуация, имеют место и другие варианты. Так, например, место выявления дефекта может быть и у Заказчика, после продажи и отгрузки продукта. Это самый худший вариант из возможных. Кроме того, место выявления дефекта может находиться непосредственно на операции, где появился сам дефект.
Например, рабочий заметил сбой в работе оборудования и отложил бракованный продукт. С точки зрения потока создания ценности, место выявления дефекта – это то место в потоке, где продукт (часть продукции) либо покидает его насовсем (окончательный брак), либо возвращается на предыдущие стадии потока (исправимый брак) и проходит их заново.
На практике, как уже было сказано, многие дефекты обнаруживаются либо на контрольных операциях, либо уходят ещё дальше по потоку. Причиной этого не всегда является несовершенство системы контроля или ошибка в работе человека, часто дефекты невозможно заметить чисто технически (например, газовую пористость внутри тела отливки). Поэтому, улучшая качество продукции, вне зависимости от применяемого метода, важно понимать, где находится место возникновения дефекта.
Место возникновения дефекта - это то место в процессе (операция, рабочее место, стадия технологического процесса и т.п.), где произошёл сбой, в результате которого появился дефект.
Сбой в данном определении – это некая ошибка, отклонение от нормального состояния какого-либо процесса. Он может касаться как работы оборудования и человека, так и технологии, инструмента, вплоть до окружающей среды. Возможно, кому-то будет трудно это представить, но многие технологические процессы, например, в металлургии, картонно-бумажном производстве, в строительстве и других областях так или иначе зависят от метеорологических условий, в частности, от влажности. Ещё раз подчеркнём, что сбой или отклонение не обязательно связаны с работой оборудования или ошибкой человека.
Помним, что правильный процесс даёт правильный результат. Если процесс допускает возможность влияния различных факторов, как, например, влажность воздуха, на качество продукта, то и результат будет зависеть от этого показателя. С точки зрения встраивания качества в процесс нам не обойтись без понимания места возникновения дефекта, того места, где происходит сбой в процессе, в результате которого появляется дефект. Это не всегда просто сделать, так как всегда существует определённая цепочка причинно-следственных связей, распутывая которую не всегда можно однозначно определить место возникновения дефекта. Часто таких мест может быть определено несколько.
Например, если дефектом являются царапины на лакокрасочном покрытии какого-либо продукта или детали, то можно определить, что место возникновения дефекта – операция транспортировки, где продукт соприкасается друг с другом, а можно выяснить, что место возникновения дефекта – операция укладки перед транспортировкой, где из-за некачественной укладки (отсутствия прокладочного материала, несоблюдения технологии укладки и т.п.) в дальнейшем образуется дефект. Чтобы понять, как правильно определить место возникновения дефекта следует вернуться к определению. Задайте вопрос: «Где произошло отклонение в процессе?» В приведённом примере сбой или отклонение в процессе происходит именно на стадии укладки продукта. Разумеется, сам дефект здесь ещё не появился, царапин нет, однако он уже заложен: он обязательно произойдёт по истечению определённого времени.
Как вы видите, в определении места возникновения дефекта, выделяется два подхода. Самый простой – определить место возникновения дефекта по месту физического изменения продукта в процессе, где образовался дефект. В приведённом примере – это операция транспортировки, где непосредственно на лакокрасочном покрытии появляется царапина. Более сложный подход – определить место возникновения дефекта по месту отклонения в процессе, которое привело к появлению дефекта. В приведённом примере это уже операция укладки. Второй подход более сложный, т.к. в отличие от первого требует поиска причины. Определяя место возникновения дефекта, старайтесь применять более сложный подход. Приучайте ваших коллег и подчинённых мыслить категориями мест выявления и мест возникновения дефектов, понимая последний в определении более сложного подхода. Разумеется, бывают ситуации, когда сложно определить место возникновения отклонения в процессе, или их может быть достаточно большое количество, чтобы запутаться или засомневаться. В таких случаях, можно определить место возникновения дефекта по месту физического изменения продукта. Но таких случаев, как правило, не больше 30%. Старайтесь всё-таки думать глубже и применять более сложный подход к определению места возникновения дефекта.
Приведённый пример достаточно простой и показательный, тем не менее, на практике не всегда так просто можно определить место возникновения дефекта. Часто для этого необходим набор статистических данных, а также определенное время для наблюдения за процессом. Стоит отметить, что способность мыслить категориями «место выявления дефекта» и «место возникновения дефекта» со временем улучшается. Эту способность можно натренировать так же, как и способность точно определять место возникновения дефекта. Для этого в первую очередь необходимо ввести оба этих понятия в обиход, чтобы все работники, а не только те, кто связан с контролем качества продукции, понимали их значения. Со временем вместе с постоянным употреблением этих основных понятий придёт осознание того, что дефекты закладываются гораздо раньше, чем их обнаруживают, что существует разрыв между местом возникновения и выявления дефекта, который следует сокращать. Кроме того, для укрепления способности мыслить этими категориями, огромную помощь оказывают правильно сформулированные руководителем вопросы и задачи. Правильные формулировки формируют правильные действия, правильное мышление и привычки у подчинённых. Подробнее об этом механизме написано в книге «Бережливое производство для руководителей» (п. 1 Библиографии). Если два раза спросить у подчинённого где находится место возникновения дефекта, даже если он до этого ни разу об этом не задумывался, в третий раз он уже придёт с заготовленным ответом на этот вопрос. А понимание места возникновения дефекта, как вы уже знаете, является первым шагом на пути к его устранению. Представьте, если бы каждый работник в вашей организации задумывался, где находятся места возникновения того или иного дефекта?
Важным пониманием, связанным с двумя описанными понятиями, является то, что стоимость дефекта возрастает по мере его удаления от места возникновения. Эта аксиома применима к любой специфике процессов. Это естественно, т.к. на каждой операции к продукту прибавляется дополнительная оплаченная работа (дополнительная стоимость). Самый дорогой дефект – это выявленный и предъявленный Заказчиком, его называют рекламацией. Самый дешёвый дефект – это тот, который был незамедлительно обнаружен и исправлен (или утилизирован).
Таким образом, задача любого технологического контроля остановить дефект на определённой стадии процесса производства и не дать ему дойти до Заказчика и вырасти в цене. Несмотря на то, что операции проверки качества продукта по определению являются потерями (они не видоизменяют продукт и не придают свойства, за которые Заказчик готов платить деньги), они часто бывают экономически целесообразными. Об организации контроля с точки зрения встроенного качества более подробно мы поговорим далее (см. Контроль качества). Пока нам следует осознать, что стоимость дефекта возрастает в геометрической прогрессии по мере удаления от места возникновения. Суммарная стоимость всех дефектов – это недополученная предприятием прибыль и невыплаченные премии работников. Это следующая мысль, которая возникает при мышлении категориями «место выявления дефекта» и «место возникновения дефекта». Представляете, если каждый работник будет понимать, что чем дальше дефекты уходят от места возникновения, тем меньше прибыли получает организация и меньше премии получают работники? Вы можете сказать, что это идеальная ситуация, что такого не бывает. Lean – это всегда идеализация, это стремление к некой идеальной модели всеми возможными способами. Поэтому вы ещё не раз в этой книге встретите подобные идеальные представления. Они нам нужны для того, чтобы понимать, к чему следует стремиться, что мы хотим получить в результате проделываемых работ.
Когда речь заходит о стоимости дефекта, следует остановиться на исправимых и неисправимых дефектах. Часто в организациях, особенно где в структуре себестоимости продукта значительную долю составляет заработанная плата основных рабочих, встречается следующая ситуация. Стоимость исправления дефекта гораздо выше стоимости окончательного (не исправимого) брака. Выражаясь простыми словами, проще выкинуть, чем исправлять. Мы затронули эту тему не только для того, чтобы задуматься о целесообразности исправления того или иного дефекта, но и для понимания опасности исправимого брака. В своей практике я встречал предприятия, которые вовсе не считали исправимый брак браком. Исправление дефектов было естественным ходом дел, даже узаконенным в технологии. Для кого-то из читателей это покажется диким, а кто-то воскликнет «ну и что?» Вторая категория читателей просто не может представить, что можно работать без исправления брака или по крайней мере с меньшей долей его в производстве. Если вы относитесь к этой категории, уважаемый читатель, начните представлять идеальную модель (без брака и возможности появления дефекта. Большинство бережливых организаций имеют чёткое представление о стоимости дефектов в зависимости от места их выявления (на каждой стадии процесса) и серьёзно относятся к вопросу их доработки. Наряду с формированием мышления категориями «место выявления дефекта» и «место возникновения дефекта», первыми шагами к встраиванию качества может быть также оценка существующих дефектов в денежном выражении. Вы знаете, сколько стоит тот или иной дефект? Сколько стоит его исправление? Утилизация?
Не подумайте, что в настоящей книге мы призываем вас бросить исправлять брак, если стоимость его исправления увеличивает себестоимость в 2 раза. Бывает, что, несмотря на числовые значения стоимости утилизации и доработки, организация стремится дорабатывать продукт, исправляя дефекты, чтобы использовать каждую возможность удовлетворить потребность Заказчика. Если посмотреть на исправимые дефекты с точки зрения потока создания ценности, то можно увидеть, что доля продукта переходит на один из предыдущих этапов процесса (в начало потока создания ценности). Это означает, что время исполнения заказа значительно увеличивается.
Во-первых, исправление брака требует задействования дополнительных ресурсов: либо времени для сверхурочных работ, либо ресурс персонала в запланированное для основной работы время. В противном случае в месте исправления брака (в конкретной операции потока) образуется узкое место. Это узкое место может тормозить все последующие операции. То есть все остальные операции, отправив долю продукции на исправление, будут ждать пока к ним придёт продукт, чтобы продолжить работу. Пример упрощённый, однако на практике такое достаточно часто встречается. Взгляните ещё и с этой точки зрения на исправимый брак. На сколько задерживается ваш поток? Как влияет исправление брака на последующие операции? Когда вы начинаете встраивать качество, в первую очередь следует понимать масштаб бедствия: где сосредоточен брак, сколько он стоит и как отражается на скорости потока. Кроме того, следует понимать, что исправимый брак и технологические потери – это опасный вид брака.
Обратите внимание на рисунок, расположенный ниже, он схематически отображает долю изделий (исправимого брака), поступающих в начало процесса на доработку (для исправления брака). Диаграммы, расположенные в верхней части схемы, отображают долю времени в конкретной операции, которая занята производством годной продукции. Разумеется, в этой доле времени содержится большое количество других потерь (кроме дефектов и переделок), сейчас мы не будем принимать их во внимание. Таким образом, производя дефекты 20% времени, не обнаружив это вовремя, последующие операции (№2 и №3) также будут тратить 20% времени впустую. Не производя собственных дефектов, они берут в работу брак, за работу над которым Заказчик не готов платить деньги. И так далее, до выявления дефекта. Примечательно, что после выявления дефекта (например, на операции №5 или №6), также будет тратиться не более 80% времени на продуктивную работу. Остальные 20 % времени будет составлять ожидание, т.к. входящих (поступающих) изделий уже будет меньше запланированного (недостаточно).
Диаграммы, расположенные в нижней части, отражают долю времени, занятые для производства годной продукции при условии её повторной доработки. После обнаружения брака на операции №4, доля продукции передаётся туда, где был заложен брак: на операцию№1. После доработки на операции №1, доработанный продукт снова попадает в поток. Тем не менее из 80% продуктивного времени остаётся уже 60%, т.к. 20% было потрачено на доработку. Последующие операции во время доработки ожидают продукт, и доля их продуктивного времени также не будет превышать 60%. Если пристальней посмотреть на операцию, являющуюся местом возникновения дефекта, можно увидеть, что доля продуктивного времени в ней будет ещё ниже. Это происходит потому, что обнаруженный брак не просто нужно выявить, но и отсортировать и отправить на доработку, что требует дополнительного времени. Таким образом, скорость потока серьёзно уменьшается, а время исполнения заказа увеличивается.
Разумеется, эти рассуждения справедливы для идеальной ситуации: синхронного потока единичных изделий. В реальном производстве подобные ситуации регулируются определённым количеством межоперационных запасов. Это ещё больше увеличивает время исполнения заказа, не решая коренных причин возникающих проблем.
Ту же логику рассуждений можно применить не только к браку, но и к технологическим потерям. Технологические потери – это определённая доля продукта (сырья, материала), определённая технологией, которая утилизируется (на всегда выходит из потока создания ценности) в процессе его производства.
Так, например, при механической обработке с заготовки постепенно снимают слои металла (сверлят, фрезеруют, режут и т.д.) пока она не станет такой деталью, какой её желает видеть Заказчик. При производстве бумаги, чтобы получить лист правильной формы, его несколько раз обрезают, что тоже является технологической потерей. В пищевой промышленности также существуют свои технологические потери, когда продукт режут на куски требуемой формы и т.д.
Как уже сказано в определении, эти потери определяются технологией производства: точностью и современностью оборудования, качеством сырья, оснастки, инструмента и т.д. Тем не менее, это всё равно потери, чем бы они не были обусловлены. Первые реплики, которую я сразу же слышу, говоря о технологических потерях, обычно следующие: «мы же не можем на него повлиять», «так задумано», «это же технология». Часто так и есть. Однако часто мы можем существенно сократить их. И это вовсе не значит, что ими не следует заниматься. Следует только задаться целью. Технологические потери – это такие же потери. Подумайте, где содержатся основные технологические потери, пройдите по потоку создания ценности, представьте себя на месте сырья или материала, входящего в поток. Посмотрите, где теряется сырьё или материал по мере движения по потоку создания ценности? Подумайте, почему это так происходит.
На практике, технологические потери можно легко выявить, а при желании найти несложные и дешёвые решения для их существенного уменьшения.
Пример из моей практики. При изучении процесса производства плавленого сыра, на этапе резки и упаковки были замечены большие технологические потери, на вид составляющие 5-10% от объёма производства. Кратко опишем технологию: расплавленная сырная масса заливалась в алюминиевые прямоугольные формы, затем выстаивалась при определённой температуре положенное по технологии время. Сыр затвердевал и принимал требуемые свойства и вкусовые качества. Далее его разрезали, упаковывали и фасовали. Форма с застывшим сыром имела глубину около 10-и сантиметров и площадь примерно равную листу формата А3. Она накрывалась алюминиевой крышкой. Причиной большого количества отходов при резке являлось то, что большинство алюминиевых форм и крышек к ним было покороблено и изношено из-за неаккуратного обращения. Никто никогда не занимался ими. Из-за кривых крышек и стенок формы, сырная масса застывала не в форме правильного прямоугольника, как следовало по технологии, а в виде неповторимых геометрических фигур. Как вы уже поняли, из этих геометрических фигур далее вырезали маленькие прямоугольники для фасовки. Решением проблемы огромных технологических потерь стало исправление всех форм и крышек (рихтовка) и возложение ответственности за их состоянием и периодической профилактикой на бригадиров.
Уверен, подобные простые решения могут быть обнаружены в любом процессе, главное сфокусировать на нём внимание и попытаться найти причины технологических потерь.
Когда мы определили, что дефект может возникнуть достаточно далеко от места его выявления, мы понимаем, что в работе по встраиванию качества нам придётся искать причины возникновения дефектов, устранять их и делать всё, чтобы снизить возможность их появления. Встраивание качества мы начнём с ответа на непростой вопрос: «как исключить возможность появления дефекта?»
