Георгий Почепцов
Управление будущим
– полностью неизвестное, когда нельзя себе даже представить это событие.
Подобное структурирование неопределенностей позволяет уменьшить их статус и силу воздействия на нас. Такое «приручение» является одним из элементов работы с неопределенностью. Ее невозможно убрать, любой инструментарий позволяет лишь частично «компенсировать» вход подобного типа новизны.
Самым же главным элементом, на котором строится сценарий, являются движущие силы (drivers). Именно они двигают сюжет сценария, именно они определяют конечный результат. Некоторые движущие силы видны для одних и скрыты от других, что ведет к выработке сценариев обязательно в команде.
В чем содержатся движущие силы? В типичном наборе сегментов действительности, в котором мы живем. Это общество, технология, экономика, политика, внешняя среда. В обществе такой движущей силой является рост народонаселения. В области технологий – развитие электронных коммуникаций, которые уменьшают, например, число читателей книг. И такие движущие силы нужно искать по всем областям. Потом их следует проранжировать, выделив наиболее значимые. Менее влиятельные выйдут на периферию наших рассуждений.
Опираясь на сценарные разработки, компания «Шелл» не только выжила, но и выиграла. Ее топ-менеджеры были подготовлены к конкретного типа изменениям, они не были для них в новинку. Сценарий скорее подсказывает и учит, чем предсказывает. Хотя в идеальном случае он может и сильно модифицировать поведение. «Эффективный сценарий почти всегда ведет к изменению поведения» [2. – Р. 206].
Мы не живем в линейном мире, в нем присутствуют разрывы, появляются события, которые меняют всю картину мира, как это было, к примеру, с последствиями 11 сентября. П. Шварц предлагает для современного хаотического мира стратегию осознанной упругости: «…балансировка краткосрочных реакций с долгосрочным видением, создавая предпосылки для быстрой смены направления, если это понадобится» [3. – Р. 11].
Сценарный подход направлен не на предсказание будущего, а на подготовку топ-менеджеров к принятию решений в новых условиях, если они наступят. Подсказку про наступление того или иного варианта сценария дают «индикаторы раннего предупреждения» будущей ситуации, которые разрабатываются одновременно со сценарием. При этом смена ментальных моделей топ-менеджеров также является одной из задач. Рассмотрение ситуации только под одним углом зрения губительно для развития.
Любая организация, особенно в области бизнеса, должна видеть возможности будущего развития, быть готовой к наступлению будущих ситуаций, знать, где лежат будущие ресурсы ее развития и благополучия.
В корпорации РЕНД предложили также учитывать недостатки сценарного подхода, которые исследователи РЕНД увидели в следующем виде [7]:
– анализируется только отобранный набор сценариев возможного будущего;
– сценарии не так легко переводятся в планы для действий;
– неизвестно, на каком из сценариев следует сконцентрироваться (наиболее угрожающем, наиболее вероятном).
Например, для преодоления этих недостатков ученые предлагают концентрироваться не на оптимальных стратегиях, а на более явных. Именно так поступают люди в реальной действительности, особенно это касается кризисных ситуаций.
Будущее несет также и вполне конкретные задачи. Например, Т. Хаммес подчеркивает: «Чтобы иметь дело с Китаем, мы должны понимать, как Китай видит войну будущего» [8. – Р. 258]. То есть существуют и такие типы задач, когда жестко задаются параметры, подлежащие рассмотрению.
Суммарно сценарный подход, в том числе вытекающий из представлений Питера Шварца, представим в следующем виде [9]:
– определите основную проблему или решение, с которым вы столкнулись;
– изолируйте ключевые драйверы (внешние силы), влияющие на вашу компанию;
– отберите три драйвера, которые являются наиболее важными, но и наиболее неопределенными;
– напишите три сценария будущего, каждый из которых будет опираться на разный драйвер;
– дайте каждому сценарию запоминающееся имя;
– определите последствия для рассматриваемой проблемы в каждом сценарии;
– рассмотрите возможные стратегии реагирования на каждое из последствий;
– отберите индикаторы, демонстрирующие наступление конкретного сценария;
– действуйте своевременно и адекватно, если конкретный тип будущего наступает. Подчеркнем еще раз, что стратегическое планирование не столько предсказывает конкретное будущее, сколько акцентирует его вариантность. Но разработка этих вариантов дает возможность снять то давление неопределенности, которое присутствует всегда. Возникает реальная площадка для подготовки.
Крис ван дер Хейден предлагает дедуктивный метод структурирования сценария, который состоит из следующих этапов [1. – P. 243]:
– группировка информации в иерархическую структуру;
– определение наивысших взаимно независимых измерений в событии, тренде или структурном уровне;
– ранжирование их на основе предсказуемости и влияния на клиента;
– отбор наиболее важных в качестве структурных изменений.
Сценарный подход вырос из идей и решений Германа Кана из РЕНДа и Пьера Века из «Шелла». Как пишут сегодняшние исследователи, у «Шелла» не было другого выхода, как вкладывать большие деньги в условиях страшной неопределенности [11]. Именно эти решения подготовили «Шелл» лучше других к нефтяному эмбарго 1973 г.
Целые страны включены в сценарные разработки своего будущего. Работа над сценариями в Южной Африке начиналась с шутки, что есть два решения: практическое и волшебное. Практическое состоит в том, что все станут на колени и будут просить ангелов, чтобы они прилетели и помогли решить все проблемы. Волшебное состоит в том, что все работают вместе, чтобы найти решение.
Контекст событий в Южной Африке был таков: в 1990 г. освободили из заключения Нельсона Манделу, в 1994 г. – провели первые демократические выборы, в 1991 г. началось формирование разнородной группы для сценарного проекта, в связи с чем обратились в «Шелл», чтобы они прислали человека, поскольку тогда уже были известны сценарные разработки «Шелл» [12].
Команда разработчиков представила четыре сценария:
– страус: белое правительство, считая, что оно сможет избежать решения проблемы с черным большинством, уходит от проблем, чем ухудшает ситуацию окончательно;
– хромая утка: длительный переходный период, во время которого новое правительство спотыкается о компромиссы, реагируя на все, но не имея способности решать проблемы;
– Икар: сильное правительство черного большинства приходит к власти на волне народной поддержки, но его общественные расходы в конце концов разрушают экономику;
– полет фламинго: рассказ о том, как новое правительство сможет избежать недостатков первых трех сценариев и постепенно выстроит успешную экономику.
Воздействие этих сценариев видно хотя бы по тому, что лидер правящей партии Ф. Клерк заявил: «Я не страус» [13]. По опыту проведенной работы были выдвинуты следующие требования к такой команде, которая должна:
– понимать настоящее;
– идентифицировать предсказуемые элементы будущего;
– идентифицировать явные пути переходов в будущее;
– принимать во внимание разноречивые взгляды.
Данная работа состояла из 30 исходных идей от 22 участников. Затем они были оформлены в 9 предварительных историй. После их оценки осталось четыре черновых сценария, которые превратились в четыре окончательных сценария. Обратим внимание на достаточно удачные названия четырех сценариев. «Страус» вызвал даже реакцию премьера, а «Икар» подразумевал ситуацию «полететь сейчас, рухнуть потом».
Как-то проходит мимо тот факт, что техника «Дельфи» может трактоваться как методика, параллельная сценарной, как ее прообраз. Как вариант техники прогнозирования она также возникает в пятидесятые годы в РЕНДе. В рамках проекта, спонсированного ВВС, была привлечена группа экспертов для определения с точки зрения советского стратегического планировщика оптимальных целей в индустрии США. То есть перед нами как бы двойной уровень неопределенности: будущее действия и взгляд на него глазами другой стороны. Метод «Дельфи» применяется там, где «чистые модельные статистические методы непрактичны или невозможны, поскольку отсутствует нужный исторический/экономический/технический материал, поэтому становится важным результат человеческих размышлений» [14. – Р. 354].
Определяют метод «Дельфи» четыре составляющие:
– анонимность;
– повторение;
– контролируемая обратная связь;
– статистическая обработка группового ответа.
И сценарный подход, и метод «Дельфи» каждый по-своему пытаются снять последствия неопределенности доступными для данной временной точки способами. Это попытка объективизировать интуицию, привести ее в более рациональную форму, с которой можно работать на следующем рациональном этапе. В этом случае мы получаем материал для принятия решений на дополнительном, в сравнении с нормой, шаге.
Чем больше структура (организация), тем активнее она должна анализировать будущие тренды, чтобы быть к ним готовой. Исходная гибкость является свойством малых структур, где легко принимаются решения, и возникает меньшее сопротивление при претворении их в жизнь. Чем сложнее структура, тем тяжелее ей будут даваться решения, особенно если они касаются кардинального типа изменений.
Анализ и конструирование будущего
Конструирование того или иного варианта будущего, – а в этом качестве можно рассматривать и 1917 г., и 1991 г., когда в результате возникли совершенно иные варианты социальных систем, – происходит в достаточно сложных условиях. Можно подчеркнуть следующие особенности таких сознательно конструируемых переходов:
– это вероятностный переход, когда всегда сохраняется возможность получения негативного результата;
– это попытка соединить определенное настоящее с неопределенным будущим;
– это переход через набор проблемных точек, решение которых неизвестно наперед.
Кстати, и в случае с 1917 г., и в случае с 1991 г. была очень серьезная не только объективная, но и субъективная составляющая. Энергия конкретных людей поворачивала ситуацию в ту или иную сторону. Правда, можно отметить, что и эта энергия также могла быть простимулирована тем или иным способом.
Анализ будущего необходим не сам по себе, а для помощи первым лицам, способным принимать решения в той новой обстановке, которая складывается сегодня, когда мир находится в эпохе больших изменений. Ведь каждая организация стремится не просто выжить в новых условиях, а стать сильнее, получить новое развитие.
При этом одной из важных задач является не столько разработка нового видения будущего, сколько возможность убедить в правильности предлагаемых решений того или иного клиента, которым может быть как организация, так и отдельный заказчик. В этом плане важны слова одного из разработчиков сценарного метода, в свое время работавшего в компании «Шелл», ван дер Хейдена, который написал: «Правилом номер один сценарного планирования является максима „знай своего клиента“. По этой причине сценарное планирование является индивидуально ориентированной деятельностью, „общие сценарии имеют мало смысла для поведения организаций“» [1. – Р. 146].
С этим высказыванием можно поспорить, поскольку общие сценарии также задают фон для функционирования организации. Будущее повышение цен на энергоносители отражается не только на хозяйствующих субъектах, но и на отношениях между странами. К примеру, страны Запада требуют допуска своих компаний к разработкам нефти в России, но одновременно не допускают российские компании к своим транспортным системам, что вызывает соответствующее напряжение между Россией и ЕС.
Стратегические решения, касающиеся будущего, принимаются человечеством с давних времен. В качестве примера можно вспомнить выбор христианства для Руси. Или такой пример: окружение советовало Чингисхану перебить всех китайцев, поскольку не видело смысла в оседлом населении. А так можно было использовать освободившиеся земли под пастбища. Однако один из советников Чингисхана Елюй Чуцай доказал ему, какую пользу можно извлечь из плодородного края, населенного трудолюбивым народом, путем сбора разнообразных податей [2]. И Чингисхан все понял и поручил советнику разработать программу управления оседлым краем.
Специалисты по будущему видят три стадии мира, в рамках которого жило человечество. С другой стороны, вероятно, можно говорить об определенных моделях мира, в которых мы живем, поскольку часто наши ментальные подсказки, наша картина мира во многом и формируют этот мир. С третьей стороны, смена детализации нашего взгляда позволяет каждый раз видеть новые факторы, которые не поддаются управлению на данный момент. Дальнейшее наше развитие может сделать «ручными» и те факторы, которые на сегодня таковыми не являются.
Футуролог Джон Петерсон из Арлингтонского института говорит о следующих трех модусах: статическом, прогрессирующем и хаотическом [3. – Р. 271–272]. Немного усиливая его представления, можно считать, что в варианте статического мира мы имеем ситуацию, когда мир как бы равен человеку по силе, в прогрессирующем мире – человек становится сильнее мира. В последнем варианте вновь ситуация меняется: теперь мир оказывается сильнее человека.
В статическом мире для выживания следовало удовлетворять требованиям имеющейся системы. Сама система являлась данностью. В мире прогресса человечество обладало контролем и могло управлять всеми процессами. В хаотическом мире, наоборот, управлять уже ничем нельзя. Единственной возможностью выживания становится реагирование, все движение осуществляется в рамках имеющихся тенденций.
Кстати, обучение американских военных высшего звена уже давно пытаются перевести с модели наработки определенных знаний и умений к наработке способности адаптироваться. Динамика сегодняшних изменений такова, что велика вероятность того, что им понадобятся совершенно новые знания и умения, к которым их не готовили.
Те или иные неожиданные события, в том числе меняющие ход истории, в зачаточном виде все равно присутствовали и до этого. Возьмем для примера 11 сентября. Что принципиально нового было в этом случае? Были использованы пассажирские самолеты, были летчики-смертники. Однако сконструировать подобное событие можно было, исходя из «конструктора» имеющегося и реализованного на сегодня.
«Идущие на смерть» всегда присутствовали в войнах. Сегодня просто появились «самоубийцы», которые со стопроцентной вероятностью погибнут в результате инцидента. Но во Второй мировой были японские летчики-смертники. Пропаганда советского времени превозносила подвиги Гастелло и Матросова, которые жертвовали своей жизнью в условиях исключительного свойства.
Мы имеем миниформы событий и максиформы событий. Миниформы как бы прячут свои последствия, поскольку они не развернуты до логического предела. Максиформы, наоборот, созданы ради последствий. Невооруженным глазом мы видим как бы только их.
Будущее выстраивается сегодня, даже тогда, когда мы этого не видим и не замечаем. Наша психология повернута вспять, поскольку именно из прошлого мы несем все свои модели поведения и мышления. Мы являемся такими, какими нас создало наше прошлое.
Как же может возникать будущее? Какие сознательно встроенные процессы могут вести к нему? Может существовать тренд, которому можно следовать. Возможна также реализация контртренда, но подобное противодействие требует вкладывания слишком больших ресурсов.
Возможным вариантом является создание условий, которые позволят реализоваться определенным тенденциям. Этот же метод позволяет блокировать некоторые варианты развития, что также важно для управления ситуацией. «Мягкая сила не только используется для блокирования, она предназначается для того, чтобы строить, создавать возможности, которые не существовали до этого» [4. – P. 134]. Кстати, раскрывая возможности для проявления одной тенденции, мы уже тем самым блокируем проявление другой.
Создатель теории мягкой силы Дж. Най видит разнообразные варианты использования ее в отношениях между Европой и США: «Европейская мягкая сила может не только использоваться для того, чтобы противостоять американской мягкой силе и поднять цену односторонних действий, но она также может быть источником помощи и усиления для американской мягкой силы по наращиванию возможности достижения своих целей Соединенными Штатами» [5. – Р. 82]
Некоторые тенденции развития мира были удачно подмечены еще до того, как они реально наступили. В 1963 г. планировщик и футурист Дон Майкл предсказал появление нового поколения, которое пришло с совершенно новым опытом. Это мир, достаток, больший уровень свобод [6]. В результате возникает молодежный бунт и социальное экспериментирование. Кстати, «оранжевую» революцию в Киеве также можно рассматривать под подобным же углом зрения. Это также можно рассматривать как результат увеличения в структуре населения нового поколения, которое получило опыт жизни в новых условиях, работая в бизнесе, а не в бюджетных организациях.
Как и в случае энергетической политики Р. Рейгана, страны СНГ привыкли жить в рамках дешевых энергоносителей, не вкладывая ничего в энергосберегающие технологии. В результате переход на новые цены становится шоком для экономики. Цена на газ, например, для Украины становится как фактором экономики, так и фактором политики. Та же ситуация с уровнем цен в ЖКХ.
Все это резкие виды изменений, что приводит к выходу их оценок из чисто профессиональной сферы, все это становится содержанием политического дискурса с очень четким расслоением на тех, кто прав, и тех, кто виноват. Защитные механизмы прошлого мира уже не могут никого защитить.
Питер Шварц видит ускорение перемен, через которые проходит мир, в следующем ключе [4. – P. 223]:
– чем более экстремальными будут эффекты первого порядка, тем более взрывными окажутся эффекты второго порядка;
– ближайший переходный период займет очень малый срок – тридцать лет вместо столетия;
– стабильность как примета мира исчезнет очень скоро.
Эпоха перемен требует слишком быстрого принятия решений по достаточно кардинальным типам проблем, к чему человечество все еще не готово. Каждый, скорее, хочет спрятаться от проблемы, чем попытаться ее решить. Но время «страусиной» политики постепенно уходит, вызывая к жизни новый тип лидера.
Доклад Национального совета по разведке США, анализирующий мир в 2020 году, находит множество противоречивых тенденций в наступающей глобализации. В том числе речь идет об азиатском лице будущей глобализации [7]. Все это варианты будущего, к которому мир постепенно переходит.
Раскрыть место организации в будущем мире должен не столько планировщик, сколько сотрудники этой организации, которых интервьюирует планировщик. Кис ван дер Хейден предлагает обратить внимание на следующий набор вопросов [1. – Р. 177]:
– наследие прошлого – какие принципиальные решения в вашей организации, плохие или хорошие, останутся в памяти как важные уроки для будущего;
– важные решения впереди – какие важные решения с долгосрочными последствиями стоят перед организацией;
– ограничения внутри системы – какие существенные ограничения изнутри или извне вашей организации сковывают вас в ваших действиях;
– вопрос-эпитафия – когда вы будете переходить на другое место, уходить на пенсию, что бы вы хотели, чтобы о вас запомнилось?
Это достаточно простые вопросы, но они включают мышление сотрудников в нужном направлении. В результате образуется материал, который дает возможность двигаться вперед, опираясь на накопленный опыт. У планировщика нет и не может быть опыта работы в данной профессиональной сфере.
И теперь вновь обратим внимание на проблему неопределенности. В принципе все, что пытаются сделать для анализа будущего, связано с той или иной «борьбой» с неопределенностью. Это категория, которая будет проявляться с неизбежностью, сопровождая человечество все чаще и чаще. Изучение неопределенности, разработка средств защиты от нее может стать со временем базовой научной дисциплиной, на которую будут опираться все остальные направления.
Группа ученых, работающая в корпорации РЕНД, предлагает две стратегии движения к будущему [8]: «Сохранение курса» и более агрессивная «Программа разрушения». Двумя неопределенностями, с которыми столкнется человечество на период до 2010 года, с их точки зрения, являются уровень экономического роста и уровень загрязнения среды. Первый сценарий работает, когда есть баланс между ростом и загрязнением. Второй направлен на вложение ресурсов для сокращения загрязнения. При нем не будет катастрофы, но это может потребовать слишком больших затрат.
Их подход к неопределенности характеризует ее как ситуацию, когда аналитики или лица, принимающие решения, не могут определиться в следующем [9. – Р. 118]:
– какие модели описывают взаимодействие между переменными системы;
– какое вероятностное распределение неопределенности среди ключевых переменных;
– как оценивать желательность тех или иных альтернатив.
Неопределенность проявляется в ситуации, когда существует нехватка информации для принятия решений, а прошлый опыт лиц, принимающих решения, из-за принципиальной новизны ситуации не может помочь. Речь идет при этом о предельной ситуации, именуемой «глубокой неопределенностью». Д. Рамсфельд говорил также о «неизвестном неизвестном», что было мало знакомо военным, но хорошо знакомо специалистам по ПР. «Известное неизвестное» – это разрыв нефтепровода или забастовка шахтеров. Известно, что это когда-то произойдет, вопрос только в том, когда именно. К такому типу неизвестного мы умеем готовиться.
Здравое, прагматическое принятие решений в этой ситуации базируется на ряде принципов (Р. 123–124):
– необходимо работать с множеством сценариев;
– следует искать здравые, а не оптимальные стратегии;
– необходимо использовать адаптивные стратегии, которые будут меняться со временем в ответ на поступление новой информации;
– следует использовать компьютерную поддержку, чтобы характеризовать неопределенности по их отношению к выбору здравых стратегий.
Сценарий позволяет увидеть будущее и подготовиться к нему. При этом предлагается несколько таких возможных вариантов будущего, поскольку будущее в точке настоящего не является столь определенным, чтобы можно было положиться лишь на один сценарий. При этом следует помнить о точности точки отсчета. Т. Барнет справедливо отмечает, что 11 сентября не было обычным вариантом ошибки разведки: «Мы просто были сфокусированы не на той части мира, не на том типе конфликта, не на том враге» [10. – P. 226]. Понятно, что задним числом это увидеть легче. Но в любом случае конкретика уроков, извлеченных из негативных ситуаций, должна помочь принимать новые решения.
Кис ван дер Хейден предлагает достаточно простой план действий по реализации сценария [1. – Р. 294–295]:
– определение настоящей ситуации;
– определение желаемой ситуации, понимаемой как один из выборов среди многих;
– прояснение разрыва между этими двумя состояниями;
– разработка детальных планов по переходу от настоящего к желаемой ситуации.
Будущее усиливает сильных и ослабляет слабых, поскольку они не могут качественно подготовиться к наступлению новых тенденций. Сегодня динамика изменений настолько возросла, что в результате успех приходит только к сильным игрокам. Хотя работа с будущим лежит в основе профессии любого менеджера [11]. Преодоление неопределенности, занижение ее роли как фактора, влияющего на результат, должно стать краеугольным камнем как работы управленцев, так и их подготовки. Однотипно определяет проектирование Ю. Громыко, когда говорит, что проектирование – это «подготовка себя к встрече с будущим» [12].
Сильный игрок всегда получит выгодное для себя будущее, слабый окажется у разбитого корыта. Будущее может быть усилено или ослаблено в зависимости от нашей подготовки к нему. А подготовка уже в распоряжении сегодняшнего дня, что позволяет в определенной степени говорить об управлении будущим.
