Harvard Business Review (HBR)
Продажи
Слушайте отдел продаж
Ничто так не мешает сбору данных, как убеждение сотрудников отдела продаж, будто руководство не желает слушать, что им известно о клиенте. Многие компании требуют, чтобы специалисты по продажам заполняли объемные отчеты о визитах и предоставляли другие данные, которые затем исчезают и больше никогда не упоминаются, если только торгового представителя по той или иной причине не решают наказать.
В противовес этому потенциально губительному сдерживающему фактору я рекомендую использовать аудит продаж. Оцените контрольные формы и отчеты о визитах всех сотрудников отдела продаж и отсейте те, что не использовались руководством для планирования или контроля выполнения целей в прошедшем году. Такой подход оказывает на удивление вдохновляющий эффект. Он освобождает сотрудников от заполнения форм, которыми, как им известно, никто не пользуется, руководителей продаж – от сбора форм, с которыми они не знают, что делать, и отдел обработки данных – от обработки отчетов, которые никто никогда не запрашивает. Вместо них используйте простую, четкую и ясную форму контроля продаж, предложенную на рисунке матрицы, – лучше на отдельном листе для конкретного периода продаж. Эти рекомендации могут показаться радикальными, но там, где отсутствует доверие к сбору и использованию руководством данных, полученных сотрудниками, радикальные меры могут оказаться уместными.
Матрица для сбора психологической информации
Кто входит в закупочный центр и какими типами влияния они пользуются?
Кто является влиятельными покупателями и каковы их приоритеты?
Какие конкретные преимущества хочет получить каждый важный покупатель?
Как нас видят важные покупатели?
Стратегия продажи
Делайте упор на подготовительную работу и подробности
Недостаточно владеть методами сбора данных, касающихся продаж, и использовать отчеты. Руководители продаж должны подчеркивать, что ваша компания вознаграждает тщательный сбор фактов, тщательный анализ и безупречное исполнение. Эта мысль приобретает особое значение, когда исходит сверху.
Предупреждение
Группа людей, влияющих на решение о покупке, не называет себя закупочным центром. Аналогично те, кто принимает решения и влияет на них, не думают о себе в этих выражениях. Менеджеры должны проявлять осторожность и по ошибке не принимать процесс анализа и заказа за действия покупателей. Кроме того, сбор данных, рекомендованный мною, – тонкий вопрос. По разным причинам считается, что психологическая оценка покупателей менее приемлема, чем экономическая. Тем не менее цифры без понимания психологии ведут к упущенным возможностям продаж. И, наконец, через всю статью проходит мысль, что продавцы должны понимать, как протекает покупка, а покупатели – как осуществляется продажа. Когда так происходит, психология и маркетинг сочетаются наиболее полезным образом. Сделки заключаются практически мгновенно.
Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 2006 года.
Маркетинг и продажи: конец войне
Филип Котлер, Нил Рекхем, Суй Кришнасвами
РАЗРАБОТЧИКИ ПРОДУКТОВ ДАВНЫМ-ДАВНО ВЫЗУБРИЛИ, что сэкономят время и деньги, если будут консультироваться со своими коллегами по вопросам производства, а не просто набрасывать новые проекты. Две функциональные единицы компании осознали, что недостаточно просто сосуществовать, коль скоро они могут сотрудничать и вместе создавать ценности для компании и клиентов. Можно было бы подумать, что отделы маркетинга и продаж, чья работа глубоко взаимосвязана, должны были бы обнаружить что-то подобное. Однако, как правило, это две раздельные функции в организации, и когда они все-таки работают вместе, то не всегда приходят к консенсусу. Когда продажи неудовлетворительны, отдел маркетинга обвиняет сотрудников отдела продаж в плохом выполнении блестящего плана выведения продукта на рынок. В свою очередь команда продаж обвиняет отдел маркетинга в том, что они устанавливают слишком высокие цены и используют слишком мало бюджетных средств, которые должны были бы пойти на то, чтобы нанять больше продавцов или платить представителям отдела продаж на местах более высокие проценты. Если смотреть шире, отделы продаж обычно полагают, что маркетологи не понимают, что на самом деле происходит с покупателями. В отделе маркетинга же считают, что сотрудники отдела продаж близоруки, то есть слишком сфокусированы на опыте работы с отдельными клиентами, недостаточно знают о более широком рынке и не смотрят в будущее. Короче говоря, каждая группа зачастую недооценивает вклад другой.
Этот недостаток согласованности в итоге вредит корпоративной деятельности. Снова и снова в ходе выполнения консалтинговых и исследовательских задач мы видим, как обе группы спотыкаются (и организация от этого страдает), поскольку они не синхронизированы. Напротив, когда отдел продаж и отдел маркетинга эффективно сотрудничают, в компании наблюдаются существенные улучшения по важным показателям деятельности: циклы продаж становятся короче, затраты на вхождение на рынок и затраты на осуществление продаж – ниже. Именно это произошло, когда компания IBM интегрировала свои группы маркетинга и продаж, создав единую функцию, названную «Подготовка каналов». Перед интеграцией групп топ-менеджеры компании IBM Ани Менон и Дан Пелино рассказали, что ранее отдел продаж и отдел маркетинга работали независимо друг от друга. Сотрудников отдела продаж волновала только реализация спроса на продукт, а не его создание. Маркетологи не могли связать потраченные на рекламу доллары с реальными продажами, поэтому отдел продаж не мог увидеть ценности усилий маркетингового отдела. И поскольку эти группы были плохо скоординированы, анонсы новых маркетинговых продуктов часто выходили в тот момент, когда отдел продаж не был готов их капитализировать.
Идея вкратце
Во многих компаниях отдел продаж и отдел маркетинга воюют, как Монтекки и Капулетти. Сотрудники отдела продаж обвиняют маркетологов в том, что те не понимают, чего на самом деле хотят покупатели, и устанавливают слишком высокие цены. Маркетологи же утверждают, что сотрудники отдела продаж слишком близоруки и фокусируются на отдельных покупателях и краткосрочных продажах за счет получения долгосрочной прибыли.
Результат? Плохая координация между двумя командами, что лишь повышает цену за вход на рынок, удлиняет циклы продаж и увеличивает затраты на продажи.
Как сделать так, чтобы ваши команды продаж и маркетинга начали работать вместе? Котлер, Рекхем и Кришнасвами рекомендуют им наладить новые взаимоотношения, с правильной степенью взаимосвязи, чтобы справляться с самыми жесткими бизнес-задачами.
Например, ваш рынок становится все более общедоступным или индивидуализированным? Если так, сделайте отдел продаж и отдел маркетинга союзниками (для этого потребуются частые и регулярные совместные совещания и общие проекты). Конкуренция становится тяжелее, чем обычно? Полностью интегрируйте две команды, выдав им общие показатели успешной деятельности и награды, и всерьез привлеките маркетологов к управлению ключевыми клиентами.
Наладьте правильные взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга, и вы сократите количество междоусобиц, а бывшие соперники совместными усилиями поспособствуют росту компании.
Заинтересовавшись подобной разобщенностью между отделом продаж и отделом маркетинга, мы провели исследование с целью выявить лучшие практические методы расширения совместной деятельности и увеличения общего вклада этих двух функциональных единиц. Мы проинтервьюировали попарно руководителей отдела маркетинга и отдела продаж, чтобы понять их взгляды. Мы глубоко изучили взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга в компании, занимающейся тяжелым строительным оборудованием, компании, производящей материалы, компании, оказывающей финансовые услуги, компании, занимающейся медицинскими системами, энергетической компании, страховой компании, в двух компаниях, занимающихся высокоточными электронными продуктами и в авиалиниях. Среди наших открытий были следующие.
● Маркетинговые функции принимают разные формы в разных компаниях на разных стадиях жизненного цикла товара – и все они могут серьезно повлиять на отношения между продажами и маркетингом.
● Напряженность между продажами и маркетингом подпадает под две основные категории: экономическая и культурная.
● Компаниям нетрудно оценить качество деловых отношений между отделом маркетинга и отделом продаж. (В этой статье приводится диагностический инструмент для этого.)
● Компании могут предпринимать практические шаги, чтобы привести две эти функциональные единицы к более продуктивным взаимоотношениям.
Различные роли маркетинга
Прежде чем мы внимательно рассмотрим взаимоотношения между двумя этими группами, нам нужно понять, что природа маркетинговой функции существенно различается от компании к компании.
Большинство предприятий малого бизнеса (а большинство бизнесов – малые) вовсе не имеют формального маркетингового отдела. Их маркетинговые идеи приходят от менеджеров, продавцов или рекламных агентств. Такие бизнесы приравнивают маркетинг к продажам; они не воспринимают его в качестве более мощного способа позиционировать свои фирмы.
В конечном итоге успешный малый бизнес привлекает маркетолога (или маркетологов), чтобы слегка облегчить ношу отделу продаж. Эти новые члены команды проводят исследование, чтобы калибровать размер рынка, выбрать лучшие рынки и каналы сбыта, определить потенциальные мотивы покупателей и способы воздействия на них. Они работают над рекламой и продвижениями, привлекая агентства со стороны. Они разрабатывают сопутствующие материалы, чтобы помочь специалистам по продажам привлечь покупателей и закрыть сделки. И, наконец, они используют переписку по почте, телемаркетинг и специализированные торговые выставки, чтобы найти и определить клиентов для специалистов по продажам. И продавцы и маркетологи на этом этапе воспринимают маркетинговую группу как дополнение к работе продаж, и отношения между представителями функций обычно теплые.
Когда компании становятся крупнее и успешнее, руководители понимают, что сейчас настало время маркетинга, а не вопросов продукта, цены, места и продвижения. Они призывают людей для эффективного маркетинга, людей, сведущих в сегментации, целеполагании и позиционировании. Как только компании нанимают для этого маркетологов, маркетинг становится самостоятельным игроком. Он также начинает конкурировать с продажами за фонды. Миссия продаж не изменилась, но изменилась миссия маркетинга. И тут возникают несогласия. Каждая функциональная структура берет на себя задачи, которые, по ее мнению, должны выполнять другие, но не выполняют. Слишком часто организации выясняют, что внутри их отдела продаж присутствуют маркетинговые функции, а функции продаж наличествуют в отделе маркетинга. На этой стадии специалисты по продажам мечтают, чтобы маркетологи позаботились о будущих возможностях (долгосрочная стратегия) и оставили им текущие возможности (продажи индивидуальным клиентам и группам).
Как только маркетинговая группа берет на себя задачи высокого уровня, такие как сегментация, она начинает более тесно работать с другими отделами, особенно с отделами стратегического планирования, разработки продукта, финансового и производственного отделов. Компания начинает думать в терминах разработки брендов, а не продуктов, и бренд-менеджеры становятся серьезными игроками в организации. Маркетинговая группа перестает быть скромным дополнением отдела продаж. Она смотрит гораздо выше: маркетологи верят, что очень важно трансформировать организацию в компанию, ведомую маркетологами. Как только они высказывают эту идею, другие сотрудники фирмы – включая группу продаж – задаются вопросом, имеют ли маркетологи достаточно компетенции, опыта и понимания, чтобы вести за собой организацию.
Притом что маркетинг увеличивает свое влияние в отдельных бизнес-единицах, он редко становится главной силой на корпоративном уровне. Есть исключения: компании Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM и Microsoft – каждая из них имеет на корпоративном уровне директора по маркетингу. И маркетингу более подходит вести общую стратегию в таких компаниях, как General Mills, Kraft и Procter & Gamble, крупных продавцах фасованных товаров. Даже в случае ухудшения экономической ситуации с маркетинга больше спрос – эта рабочая сила, которую сократят с большей вероятностью, – больше, чем с отдела продаж.
Почему они не могут просто ладить?
Существует два источника разногласий между отделами продаж и маркетинга. Один экономический, другой культурный. Экономические трения вызываются необходимостью делить общий бюджет, выделяемый топ-менеджментом на поддержку продаж и маркетинга. В действительности специалисты по продажам склонны критиковать то, как маркетологи тратят деньги на три пункта: цены, продвижение и продукт. Возьмите цены. На отдел маркетинга давят, чтобы достичь цели по получению доходов, и хотят, чтобы специалисты по продажам «продавали цену», а не «продавали посредством цены». Специалисты по продажам обычно предпочитают более низкие цены, поскольку они тогда с большей легкостью могут продать продукт, и поскольку невысокая цена дает им больше пространства для переговоров. Кроме того, существуют организационные противоречия по поводу ценовых решений. Притом что маркетинг отвечает за установление предполагаемых розничных или прейскурантных цен и за установление цен на продвижение, отдел продаж имеет последнее слово по вопросу цены сделки. Когда требуется специальная низкая цена, маркетинг часто остается не у дел. Вице-президент по продажам идет непосредственно к финансовому директору. И это совсем не радует отдел маркетинга.
Идея на практике
Насколько взаимосвязанными должны быть ваши команды маркетинга и продаж? Авторы рекомендуют определить, каковы существующие отношения, а затем укреплять взаимосвязи, если это требуется.
Каковы текущие взаимоотношения?
Следует ли создавать больше взаимосвязей?
Укреплять взаимосвязи между маркетингом и продажами не всегда необходимо. Например, если ваша компания мала и команды работают самостоятельно, наслаждаясь добрыми неформальными отношениями, не вмешивайтесь. Таблица дает рекомендации для компаний, где действительно необходимо что-то менять.
Цены на продвижение также служат источником трений. Маркетинговому отделу нужно тратить деньги – чтобы обеспечивать осведомленность покупателей, генерировать интерес, предпочтения и желание продукта. Но специалисты по продажам часто считают большие суммы на продвижение – особенно на телевизионную рекламу – тратой денег. Вице-президент отдела продаж обычно считает, что эти деньги лучше пустить на увеличение количества и повышение качества работы сотрудников отдела продаж.
Когда маркетологи помогают с запуском продукта, специалисты по продажам часто жалуются, что продукту не хватает определенных характеристик, стиля или качества, которого хочет клиент. Все это потому, что восприятие специалистов по продажам формируется потребностями отдельных покупателей. Что же касается отдела маркетинга, он заботится о выпуске продукта, чьи характеристики интересны широким слоям населения.
Бюджет, распределяемый на обе группы, также отражает соотношение власти в организации – это значимый фактор. Обычно генеральные директора отдают предпочтение отделу продаж. Один из руководителей сказал: «Почему я должен больше вкладывать в маркетинг, когда я могу получить лучшие результаты, наняв больше продавцов?» Руководители часто считают продажи более осязаемыми, их влияние очевиднее. Вклад отдела продаж в тактику также легче оценить, чем вклад маркетологов.
Культурный конфликт между отделами продаж и маркетинга укоренен более глубоко, чем конфликт экономический. Это верно отчасти, поскольку обе функции привлекают к себе разные типы людей, которые проводят время совершенно по-разному. Маркетологи, до сих пор скорее имевшие классическое образование, в отличие от продавцов, крайне аналитически настроены, ориентированы на данные и на проекты. Они полностью нацелены на выстраивание конкурентных преимуществ в будущем. Они судят о результативности проектов холодным умом, и они беспощадны, если инициатива проваливается. Однако этот акцент на результативности не всегда похож на действия для их коллег из отдела продаж, поскольку все происходит за столами, а не на поле действий. Продавцы, напротив, проводят время в переговорах с существующими или потенциальными покупателями. Они искусно выстраивают отношения; они не только осведомлены о готовности клиентов купить, но также чувствуют, какие свойства продукта «сыграют», а какие – умрут. Они хотят все время двигаться. Их используют на всю катушку, и это не вгоняет их в тоску. Они живут ради закрытия сделки. Едва ли удивительно, что эти две группы людей с трудом могут хорошо работать вместе.
Насколько хорошо отделы продаж и маркетинга работают вместе?
Этот инструмент предназначен для того, чтобы помогать измерять, насколько хорошо интегрированы отделы маркетинга и продаж вашей компании. Попросите глав отдела продаж и отдела маркетинга (а также членов самих команд) оценить каждое из следующих высказываний по шкале от 1 до 5, где 1 – «совершенно не согласен», а 5 – «совершенно согласен». Подсчитайте результат и используйте ключ для определения типа взаимоотношений между отделами продаж и маркетинга в вашей компании. Чем выше показатель, тем более интегрированы отношения. (Некоторые компании обнаружили, что их продавцы и маркетологи совершенно по-разному оценивают то, насколько хорошо они работают вместе, – что само по себе довольно интересно.)
Если организация тщательно не распределит инициативы, две группы вступают в конфликт по, казалось бы, простым вопросам – например, какие именно продукты следует продавать в первую очередь. Специалисты по продажам могут продвигать низкорентабельные продукты, удовлетворяющие целям достижения квоты, а маркетинг хочет, чтобы они продавали продукты высокорентабельные по более многообещающим ценам. Иными словами, деятельность этих двух групп оценивается очень по-разному. Специалисты по продажам живут за счет закрытия сделок, точка. Легко увидеть, кто (и что) имеет успех, – почти немедленно. Но бюджет на маркетинг посвящен не людям, а программам, и требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, помогла ли программа создать долгосрочное конкурентное преимущество для организации или нет.