Harvard Business Review (HBR)
Эмоциональный интеллект
Социальные навыки
Первые три составляющие эмоционального интеллекта относятся к умению человека управлять собой. Последние две – способность сопереживать и социальные навыки – связаны с искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой компонент эмоционального интеллекта, как социальные навыки, не совсем прост, как может показаться на первый взгляд. Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди, владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Правильнее было бы сказать, что социальные навыки – это дружелюбное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стратегия или разработка очередного продукта. Люди, обладающие социальными навыками, обычно имеют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно общаются; просто они уверены, что в одиночку нельзя сделать ничего важного. Такие люди имеют нужные связи и используют их, когда наступает время действовать.
Социальные навыки – это венец всех остальных сторон эмоционального интеллекта. Люди достигают высокой эффективности в управлении отношениями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции и проникаться чувствами других людей. Развитию социальных навыков способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот, кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в приподнятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других – передается в разговоре и во время общения. Они пользуются популярностью, и на это есть все основания.
В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотрудников можно с помощью различных способов. Например, люди, которые обладают социальными навыками, искусно владеют умением управлять коллективом – так на практике проявляется их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать – это выражение присущего им сочетания самосознания, самоконтроля и эмпатии. Обладая указанными качествами, они точно знают, например, когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда больше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей прекрасными соратниками; их увлеченность распространяется на других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение проблем.
Но бывает и так, что социальные навыки проявляются иначе, чем другие составляющие эмоционального интеллекта. Например, люди, владеющие социальными навыками, могут временами производить впечатление бездельничающих в рабочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в коридорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудниками, которые даже не имеют отношения к их основной работе. Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без достаточных оснований ограничивать круг своих взаимоотношений. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают, что в наше стремительно изменяющееся время им рано или поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они сегодня только знакомятся.
В качестве примера рассмотрим случай из практики руководителя стратегического отдела одной международной компании – производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был убежден, что будущее компании – за Интернетом. На следующий год он нашел множество единомышленников и сумел применить свои социальные навыки в целях сплочения виртуального сообщества, объединявшего людей вне зависимости от уровня управления, подразделения и страны. Затем он использовал эту неформальную команду для того, чтобы создать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых, размещенных в Сети крупными фирмами. Далее по собственной инициативе, не имея ни финансирования, ни формального статуса, он зарегистрировал компанию в качестве участника ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обращаясь с призывом к своим сторонникам и убеждая руководство подразделений выделить на это денежные средства, он набрал более 50 человек из десятка различных отделов, которые согласились представлять компанию на этом съезде.
Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет-отдела компании, и это было поручено нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу. Можно ли сказать, что в большинстве компаний социальные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно, да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуитивно понимают, что руководителю требуется умение эффективно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера – она оказывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональный интеллект.
Неразумно утверждать, что старый добрый IQ и специальные знания не являются существенными составляющими сильного лидерства. Но рецепт последнего будет неполным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих предприятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необходимы.
Эмоциональному интеллекту можно научиться, однако это непростой процесс, требующий времени и целеустремленности. Но выгода, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.
Впервые опубликовано в выпуске за июнь 1996 года.
Эмоциональное лидерство: эмоции как фактор корпоративного успеха
Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки
КОГДА ТЕОРИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО интеллекта стала завоевывать популярность, нам не раз приходилось слышать от руководителей бизнеса (причем нередко от одного и того же человека и даже без всякого перерыва): «Это просто невероятно» и «Да я и сам уже давно все это знаю». В то время мы провели исследование, выявившее бесспорную связь между эмоциональной зрелостью руководителя (она характеризуется, в частности, способностью к самоанализу и сопереживанию) и его финансовой успешностью. Иными словами, «хорошие» люди – те, кто обладает развитым эмоциональным интеллектом, – добиваются большего успеха.
Недавно мы завершили новое исследование, результаты которого, как мы подозреваем, вызовут такую же реакцию. Наверняка сначала люди будут говорить: «Не может быть!» – и тут же добавлять: «Да это же очевидно!» Мы установили, что к важнейшим факторам, влияющим на финансовые показатели компании, относятся настроение лидера и определяемое этим настроением поведение. Настроение и поведение шефа по цепочке передаются вниз, формируя настроение и поведение всех членов коллектива. Грубая и жестокая манера лидера, как зараза, отравляет всю организацию, превращает ее в сборище пессимистов-неудачников, неспособных воспользоваться перспективными возможностями. В то же время вдохновенный и энергичный руководитель создает вокруг себя сообщество последователей-оптимистов, готовых свернуть горы.
Изучение эмоционального стиля – продолжение наших исследований в области эмоционального интеллекта. Мы выяснили, что высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет создать в организации корпоративную культуру и рабочую среду, где процветают плодотворный обмен информацией, доверие, здоровый риск и стремление к самосовершенствованию. Наоборот, низкая степень развития эмоционального интеллекта порождает атмосферу неуверенности и страха. И хотя зажатые и запуганные сотрудники какое-то время могут работать очень продуктивно и иногда это позволяет компаниям достигать впечатляющих результатов, такой успех не бывает долгосрочным.
Итак, мы решили проверить, как эмоциональный интеллект влияет на эффективность бизнеса. Чтобы найти ответ, мы использовали результаты новейших нейрофизиологических и психологических изысканий, опирались на собственный опыт работы с лидерами бизнеса и на выводы коллег, изучавших работу сотен, а то и тысяч (как исследователи из Hay Group) топ-менеджеров. Все имеющиеся данные показывают, что волна, порождаемая эмоциональным интеллектом руководителя, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. Настроение лидера буквально заражает окружающих, быстро и неотвратимо передаваясь по всем звеньям организационной структуры.
Механизм этого «заражения» мы подробно рассмотрим ниже, а сейчас остановимся на некоторых важных следствиях обнаруженной закономерности. Если настроение и поведение в самом деле так сильно влияют на успех в бизнесе, значит, первоочередной задачей любого руководителя должно стать совершенствование собственного эмоционального стиля управления. Лидеру следует не только самому пребывать в бодром и оптимистичном расположении духа, но и добиваться, чтобы его подчиненные чувствовали и вели себя так же. Иными словами, если вы хотите улучшить финансовые показатели своей компании, сначала научитесь управлять собственной внутренней жизнью, тогда цепная реакция, формирующая эмоциональный климат в организации, пойдет в нужном направлении.
Идея вкратце
Что более всего влияет на результаты вашей компании? Ответ может удивить вас, однако он абсолютно логичен. Это настрой лидера.
Эмоциональный интеллект руководителей – их знание себя, способность к эмпатии, взаимоотношения с другими – напрямую связан с их собственной продуктивностью. Но новые исследования также выявили, что эмоциональный стиль руководителя влияет на настроение и поведение всех остальных – через психологическую реакцию, которую назвали заражение настроением. Что-то вроде известного «улыбнись, и с тобой улыбнется весь мир».
Эмоциональный интеллект, подобно электрическому току, пронизывает всю организацию. Угнетающая и жесткая манера общения босса, как зараза, отравляет всю организацию, превращая ее в сборище пессимистов-неудачников. Но если вы жизнерадостный вдохновляющий лидер, вы создаете позитивно настроенный коллектив, которому под силу справиться с самыми сложными задачами.
Быть эмоциональным лидером не означает каждое утро делать бодрое выражение лица. Вам придется осознать ваше влияние на окружающих и соответственно этому изменить свой стиль. Познание себя – сложный процесс, но вам необходимо сделать это, прежде чем вы встанете у руля.
Конечно, управлять своим внутренним состоянием очень трудно, столь же непросто измерить влияние эмоций одного человека на состояние окружающих. Знакомый гендиректор был уверен, что производит впечатление оптимиста и надежного человека, но его непосредственные подчиненные говорили, что жизнерадостность шефа кажется им натянутой и фальшивой, а многие его решения – ошибочными (мы называем подобные несоответствия «болезнью гендиректоров»). Отсюда вывод: работа над эмоциями не может сводиться к ежедневному надеванию бодрой маски. Помимо этого, руководитель должен постоянно наблюдать, как его эмоции влияют на настроения и действия сотрудников, анализировать это влияние и корректировать свое поведение.
Идея на практике
Укрепление эмоционального лидерства
Так как немногие найдут в себе мужество сказать вам правду о вашем эмоциональном воздействии на коллектив, вам придется разобраться в этом самостоятельно. Может помочь следующий подход. Он основан на изучении мозга, а также на результатах многолетних исследований среди руководителей. Воспользуйтесь приведенными шагами, чтобы усовершенствовать свой эмоциональный интеллект.
1. Кем вы хотите быть
Представьте, что вы высокоэффективный лидер. Что вы видите?
Пример: София, руководитель высшего звена, контролировала каждый шаг подчиненных, чтобы быть уверенной, что работа выполняется правильно. В будущем она представляла себя эффективным лидером собственной компании, наслаждающимся доверительными отношениями с соратниками. Она виделась себе спокойной, счастливой и воодушевляющей. Это упражнение выявило пробелы в ее сегодняшнем эмоциональном стиле.
2. Кем вы являетесь сейчас?
Чтобы увидеть свой управленческий стиль глазами окружающих, соберите «обратную связь по методу 360 градусов», в особенности уделите внимание коллегам и подчиненным. Определите свои сильные и слабые стороны.
3. Как попасть отсюда туда?
Составьте план по устранению разрывов между вами сегодня и вами, каким вы хотели бы стать.
Пример: Хуан, руководитель отдела маркетинга, был грозным, постоянно недовольным брюзгой. Будучи ответственным за развитие компании, он должен был быть воодушевляющим, оптимистичным и дальновидным наставником. Чтобы лучше понять других, он стал заниматься тренерской работой по футболу, трудиться волонтером в медицинском кризисном центре и встречаться с подчиненными в неформальной обстановке. Это помогло ему покончить со старыми привычками и освоить новые поведенческие навыки.
4. Как закрепить изменения?
Постоянно отрабатывайте новые схемы поведения, в мыслях и на деле, пока не доведете их до автоматизма.
Пример: Том, топ-менеджер, хотел научиться наставлять не справляющихся с работой подчиненных, вместо того чтобы жестко критиковать их. По дороге на работу он моделировал в уме проблемную рабочую встречу с одним из сотрудников, представлял, как он будет задавать вопросы и внимательно слушать ответы, и мысленно тренировал себя сдерживать раздражительность. Это упражнение помогло ему отработать новые схемы поведения к реальному совещанию.
5. Кто может помочь вам?
Не старайтесь сформировать ваши эмоциональные навыки самостоятельно – подумайте, кто бы мог направить вас в этом непростом деле. В компании Unilever менеджеры создали учебные группы, которые помогали им укреплять лидерские способности, обмениваясь откровенной обратной связью и развивая взаимное доверие.
Мы не хотим сказать, что лидер ни на секунду не может позволить себе расслабиться, в жизни всякое бывает. Более того, из наших выводов не следует, что бодрость и энтузиазм необходимо постоянно поддерживать на самом высоком уровне. Как правило, для создания нормальной атмосферы достаточно искреннего, доброжелательного и реалистичного настроя. Однако основной принцип остается в силе: прежде чем приступать к решению ключевых управленческих задач, руководитель должен заняться собственным настроением и поведением.
Мы предлагаем вашему вниманию одну из возможных методик, которая позволит менеджеру оценить реакцию окружающих на его действия. Мы рассмотрим различные способы корректировки собственного эмоционального стиля. Но сначала попробуем понять, почему многие люди на работе воздерживаются от обсуждения эмоциональных аспектов поведения. Посмотрим, какие нейрофизиологические механизмы обеспечивают распространение настроения и что нужно знать о «болезни гендиректоров».
«Ни в коем случае! Ну естественно!»
Говоря, что первой реакцией на наши новые изыскания может стать решительное неприятие их результатов, мы не шутили. Дело в том, что на работе сотрудники почти никогда не обсуждают, как на них влияет настроение начальника. Авторы книг о менеджменте и методах ведения бизнеса не уделяют внимания этому вопросу. Для большинства людей настроение – нечто очень личное. Хотя американцы иногда склонны демонстрировать свои переживания (вспомним многочисленные скандальные телешоу), они, как никакая другая нация, связаны по рукам и ногам путами юридических ограничений. К примеру, в США при найме на работу нельзя спрашивать о возрасте кандидата. В этих условиях разговоры о настроении начальника или о его влиянии на настроение подчиненных могут быть восприняты как вмешательство в частную жизнь.
Кроме того, следует признать, что многим из нас такие разговоры кажутся просто неуместными. Вспомните, часто ли, оценивая работу подчиненного, вы упоминали такой аспект, как настроение? «Вам иногда мешает излишняя пессимистичность» или «Ваш энтузиазм достоин самых высоких похвал» – вот самое большее, что может отметить начальник. В подобных ситуациях почти никогда не говорят напрямую о настроении и его влиянии на финансовые показатели.
Вместе с тем мы уверены, что с нашими выводами полностью согласятся: «Ну естественно, а как же иначе!» На самом деле каждый наблюдательный человек по собственному опыту знает, насколько серьезно настроение начальника может повлиять на экономическую результативность организации. Если лидер преисполнен бодрости и оптимизма, подчиненным любая задача кажется легко разрешимой, при этом бизнес-планы сами собой оказываются выполненными, конкуренты признают свое поражение, а клиентская база растет как на дрожжах. Если же шеф настроен мрачно и кисло, работа превращается в кошмар. Подчиненные начинают смотреть на смежные подразделения как на врагов, коллеги перестают доверять друг другу, клиенты разбегаются.
Наше исследование, как и данные других социологов, свидетельствует о том, что именно так все и происходит. Разумеется, исключения встречаются: бывает, что начальники-буки тоже добиваются потрясающих успехов (см. приложение «Мрачные победители»). Но в большинстве случаев исследователи подтверждают: хорошее настроение лидера благотворно влияет на бизнес. Получив заряд оптимизма, подчиненные более творчески подходят к делу, качество принимаемых ими решений повышается, они начинают работать эффективнее. Например, в исследовании Элис Айзен (Корнеллский университет), выполненном в 1999 году, показано, что жизнерадостная атмосфера делает мышление более гибким и продуктивным, способствует усвоению новой информации и более глубокому ее пониманию, а также принятию более обоснованных решений. В других исследованиях выявлена прямая связь между настроением и финансовыми показателями организаций. Мартин Селигман и Питер Шулман (Университет Пенсильвании) еще в 1986 году продемонстрировали, что оптимистично настроенные страховые агенты гораздо успешнее своих коллег-пессимистов работают с несговорчивыми клиентами и в результате заключают больше сделок. (Подробнее об аналогичных исследованиях см. www.eiconsortium.org.)
Многих руководителей, эмоциональный стиль которых создает неблагоприятную для работы атмосферу, в конце концов увольняют (разумеется, официально в качестве причины называют неудовлетворительные результаты). Но дожидаться такого исхода необязательно. Можно улучшить настроение отдельного человека, а можно оздоровить атмосферу, порожденную эмоционально неразвитым руководителем. Чтобы понять, как это делается, посмотрим, что происходит у нас в головах.