И. Каравашкин
Профессиональный рекрутинг. Самоучитель
1.2 ПРОФЕССИОНАЛИЗМ РЕКРУТЕРА
Во введении уже упоминались трудовые функции рекрутера. Цель же у рекрутера одна – Стратегическая – заработать денег. Всё остальное – тактика, и цели – локальные. Также дела обстоят и с задачами, они формулируются в зависимости от целей.
Цель – деньги. Задача: найти денежный заказ. Всё очень просто. Это со стороны рекрутера-фрилансера. Со стороны начальника внутреннего рекрутера цель – закрыть вакансию, задача – поручить рекрутеру поиск кандидатов на должность.
Мы будем вести разговор лишь о фрилансере (внешнем) рекрутере, так как в рекрутменте «работа на дядю» – это бесплатная работа. Быть «внутренним рекрутером» не в отделе кадров, а в агентстве по подбору персонала так же рискованно, как быть маклером в агентстве по недвижимости.
Если мы ставим нашей целью хорошо зарабатывать, оказывая услуги рекрутмента, то нам необходимо стать компетентным «менеджером по рекрутменту» и научиться эффективно пользоваться методами работы рекрутера даже в самых неблагоприятных условиях рыночной конъюнктуры.
Следовательно, мы должны поставить перед собой следующие задачи:
– изучение основ и концепций рекрутмента;
– освоение техниками и приёмами рекрутера из области управления персоналом.
Это позволит нам понимать социально-экономическую сущность нашей новой профессии, разбираться в технологиях департаментов персонала крупных компаний и кадровых агентств, проводить маркетинговые мероприятия на рынке услуг рекрутинга, ориентироваться в содержании и способах различных направлений рекрутмента.
Для всего этого нам необходимы следующие специфические знания:
– квалификационные вопросы для телефонного интервью;
– типы и стили собеседований;
– типы вопросов на личном собеседовании;
– основные инструменты оценки соискателей и типология тестов.
Благодаря этим знаниям, мы научимся:
– составлять карту поиска претендентов;
– анализировать информацию из резюме;
– проводить дистанционные интервью;
– проводить собеседования с соискателями;
– проверять рекомендации по кандидатам;
– формировать предложение о работе.
В конечном итоге у нас разовьются навыки (умения, доведённые до автоматизма);
– типового и оригинального поиска и сбора информации по соискателям;
– навыками оценки соискателей;
– навыками проведения постотборочных процедур.
По-настоящему эффективный рекрутер-эксперт умеет работать самостоятельно и при этом – творчески. Обладает навыками тайм-менеджмента повышающих уровень самоорганизации. Качественно организует и проводит мероприятия по презентациям и переговорам, с грамотным и уверенным использованием различных технических средств коммуникации.
Помимо вышеперечисленного, уже на ранних этапах профессионального роста, рекрутер-эксперт изучает и осваивает правила разработки и применения требований к должностям (основы профессиографии), критерии подбора и расстановки персонала. Свободно ориентируется в методах найма. Может разрабатывать и применять собственные авторские методики, программы и процедуры подбора и отсеивания претендентов. Способен разрабатывать и использовать в работе положения и политику подбора и отбора коллективных заявок на персонал.
Просто взять листок бумаги со списком требований к кандидату и начать «шерстить» сайт вакансий – это не работа, это бессмысленная трата времени. Чтобы зарабатывать на жизнь подбором персонала, необходим определённый набор знаний и умений.
То, ради чего заказчики обращаются к рекрутеру, сформулировали эксперты этой рыночной ниши, как «Гарантийное обслуживание услуги по подбору персонала». Откуда вообще такое понятие, как «гарантийное обслуживание» в области подбора персонала появилось? Оттуда же, откуда берутся все эти «Не понравится – вернём деньги!»: маркетинг, порождённый конкурентной борьбой.
Работодателю нужен работник, который будет выполнять определённую работу за определённую плату определённое время. Но, в рыночной экономике всё есть товар. Поэтому правильнее было бы говорить, что бизнесу необходимы «функции» (это форма человеческих ресурсов). То есть, работодатель приобретает рабочую силу, когда дешевле, когда – дороже. Если рабочую силу купили у посредника – кадрового агентства, то её себестоимость повышается на ту сумму, которую уплатили за оказанные услуги, и уже определили в цифрах амортизации нового актива. Да вот незадача, эта рабочая сила через день узнала про существование 37-й статьи Конституции. Либо сам заказчик столкнулся непосредственно с фактом того, что Гегель всё же в чём-то был прав. Но, так или иначе, деньги потрачены, а результата нет. У агентства так теряется клиент. И чтобы заказчик не обратился к другому исполнителю, изобретаются «гарантии» на услуги. Типичный вариант на сайте типичного агентства выглядит так: «Качественный подбор персонала предусматривает предоставление гарантии по выполненным услугам. Гарантийные обязательства на предоставленный персонал от кадрового – до 3х месяцев после подписания акта. Компания – заказчик и сам кандидат в течение первых дней «присматриваются» друг к другу. Оплата наших услуг по поиску и подбору персонала осуществляется заказчиком по факту отработки кандидатом 3-х рабочих дней после подписания акта. Мы предоставляем однократную бесплатную замену кандидата в течение гарантийного срока. Для нас очень важны доверительные отношения как с партнёром (компанией заказчиком), так и кандидатом. Мы заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве в подборе персонала для Вашей организации. Осуществляя поиск и подбор персонала, мы собираем «обратную связь» в течение первых двух недель работы принятого кандидата. Гарантия найма в виде однократной бесплатной замены кандидата, отсчитывается с момента подписания акта сдачи-приёмки оказанных услуг». [Из реального объявления]
Для того, чтобы эти «гарантии» чем-то были обеспечены, рекрутеру необходимо, по мнению экспертов рынка услуг подбора персонала, заниматься «Получением информации от работника о реальных условиях его труда и выполнении работодателем существенных условий найма в течение испытательного срока».
Другими словами, чтобы иметь возможность не возвращать деньги и заявить, что это «не гарантийный случай» предоставленного кандидата, ставшего работником у заказчика, рекрутеру надо получать обратную связь о реальном положении вещей в плане соответствия заявленным условиям, но только лишь «существенных».
Процесс получения информации, опять же, по мнению экспертов, представляет собой «Оформление отчётных документов, подтверждающих оказание услуги по подбору персонала» и «Подготовки отчётов о соответствии реальных условий работы кандидата условиям, зафиксированным в профиле должности».
Как это выглядит на практике? Работник уходит до завершения испытательного срока (гарантийного). Работодатель выставляет агентству «претензию». В работу включается менеджер по гарантиям и начинается «перетягивание каната» ответственности. Рекрутер представляет некие отчёты. Агентство пытается переложить ответственность на работодателя-заказчика. Тот упирается и налегает на то, что «товар изначально был некачественным».
Это время для агентства – непродуктивное, а, следовательно – несущее прямые убытки. Если рекрутер «сидит на окладе», то не будет ни премии, ни каких-либо бонусов за тот месяц, в котором произошло такое событие. То есть он поработал за МРОТ (ведь меньше МРОТа платить закон не разрешает). А если он вообще был на «сдельщине» и не по трудовому договору, то поработал он «на дядю бесплатно».
Если всё же заказчик достаточно выгоден агентству, или не получилось отвертеться, рекрутеру придётся заняться вот таким делом: «поиском и представлением работодателю кандидатов для замены работника, не прошедшего испытательный срок». «Если Вам не выдали кассовый чек, покупка за счёт продавца!», похоже, не так ли?
Искать и отбирать «замену» рекрутеру придётся за свой счёт, так как в данном бизнесе очень моден тренд на эффективную оптимизацию затрат. Ну, вы поняли.
Почему происходит именно так? Именно из-за «модного тренда». Контроль качества – это дополнительная функция, которая имеет свою протяжённость во времени, а время – деньги. Эту функцию кто-то должен выполнять, следовательно, получать за это оплату. Если обустраивать в агентстве «ОТК» – отдел контроля качества, – то это повышает издержки, снижает конкурентные преимущества, плохо сказывается на кошельке владельца этой конторы.
Потому эта функция перекладывается на самого исполнителя-рекрутера – «совесть – лучший контролёр» – нет, – «голод – не тётка!». И если рекрутер хочет хоть что-то заработать, он будет сам осуществлять контроль качества результата своей работы, хоть это и не очень эффективно с точки зрения оптимизации бизнес-процессов, но кто нам обещал хоть какое-то бизнес-образование у менеджеров агентства? Вот именно в этой «узловой точке» и можно говорить о совести, так как с ней придётся идти на сделку.
Исполнение гарантийных обязательств, экспертами представляется в виде трехэтапного мероприятия:
– Поиск кандидатов согласно требованиям профиля должности;
– Подготовка информации о кандидатах, представляемых работодателю на замену работнику, не прошедшему испытательный срок;
– Согласование места и времени встречи кандидатов с работодателем.
И завершаться оно должно «Подготовкой документов, подтверждающих выполнение гарантийного обязательства по оказанной услуге».
Итак, что же бесплатно должен сделать рекрутер из агентства? Найти нового кандидата, который будет релевантен требованиям в заявке. А что должно быть в заявке? Там должен быть «профиль должности». Конечно, он у рекрутера уже есть, из первичной, «сломавшейся» заявки. Но теперь он может быть «версии 2.0.» переработанной и улучшенной в процессе урегулирования разногласий по претензии. Тут всё зависит от того, чьё мастерство делать виноватым другого лучше: агентства или заказчика.
Вот тут становится понятно, для чего на кафедре управления персоналом будущим бакалаврам читают курс лекций по общей теории систем, из него они узнают, что если на входе «шум», то и на выходе «шум». А проще говоря, если заявка изначально была «негодной», то и рекрут (кандидат) – «негодяй». Вопрос «качества» заявки, подбора, кандидата, в агентстве не рассматривается, так как про качество рассказывают, опять же, на кафедре менеджмента персонала, как в лекциях по философии, так и по управлению этим самым качеством. А человек с дипломом бакалавра не пойдёт работать на должность «пэтэушника».
Вообще, без знаний теории систем нельзя понять теорию управления, а без этих знаний научиться планированию в бизнесе на профессиональном уровне, попросту невозможно.
Если бы и у заказчика, и у агентства были бы достаточные ресурсы для составления «годной» заявки, то ничего переделывать бы не пришлось. Но, так как составление «профиля должности» – задача не тривиальная для неспециалиста, то и результат соответствующий.
Что же такое «качественный профиль должности», как он выглядит и как его составить? Так как это словосочетание из «новояза», то никто не знает, что оно обозначает доподлинно. Никто, кроме того, кто учился управлению (и персоналом в частности). Бакалавр управления персоналом не только знает, что такое «профессиография», но и умеет составлять «профессиограммы». А это то, без чего «профиль должности» вовсе и не профиль, так же, как без составления «профиля компетенций».
На основе «профессиограммы» и «психограммы» создаётся «профиль профессии». А профессия – это (от лат. professio – официально указанное занятие, специальность, от profiteer – объявляю своим делом) род трудовой деятельности (занятий) человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в результате специальной подготовки, опыта работы. Профессиональная деятельность обычно является основным источником дохода. Наименование Профессии определяется характером и содержанием работы или служебных функций, применяемыми орудиями или предметами труда. [Словарь бизнес-терминов]
Профессиограмма – это документ, содержащий подробное описание специфики профессиональной деятельности через систему требований, предъявляемых профессией к человеку, его особенностям, включая качества личности, особенности мыслительных процессов, знания, умения и навыки, которыми он должен обладать для того, чтобы успешно выполнять профессиональную деятельность. [Словарь бизнес-терминов]
Профессиографический анализ деятельности – изучение требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Направлен на обеспечение максимально эффективного взаимодействия человека и профессии, оптимизацию и повышение эффективности профессионального труда. Охватывает различные стороны конкретной профессиональной деятельности – социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально-психологические. [Словарь бизнес-терминов]
Что такого сложного в составление профессиограммы? Ну, хотя бы, вот такой её метод: Метод критических случаев (critical incident technique) – относящийся к категории методов профессиографического анализа деятельности, был впервые описан Дж. Фланаганом в 1954 г. Этот метод связан со сбором сотен описаний эпизодов эффективных и неэффективных трудовых действий, которые реально наблюдали в своей трудовой деятельности опытные специалисты, руководители и другие работники. Эти эпизоды, названные «критическими случаями», должны представлять собой специфические действия, которые иллюстрируют успех или неудачу в одной из сторон анализируемого вида деятельности. Например, критическим неэффективным случаем для водителя грузовика может являться: «Водитель не посмотрел в зеркало заднего вида, когда давал задний ход, и в результате врезался в припаркованную машину». Наблюдателя, вспоминающего критический случай, как правило, просят описать: а) что послужило причиной данного случая и ситуацию, в которой он произошёл; б) в чём именно заключалась эффективность или неэффективность действий индивидуума; в) очевидные последствия этих действий; г) в состоянии ли был индивидуум контролировать эти последствия.
После того как набирается несколько сотен критических случаев, они подвергаются контент-анализу и классифицируются одним или несколькими экспертами по категориям или «измерениям» критического рабочего поведения. Эти измерения впоследствии служат основой для проверки или разработки тестов и других процедур профессионального отбора. Их также можно использовать как базис при разработке программ профессионального обучения.
Важное преимущество Метода критических случаев как метода профессиографического анализа заключается в том, что он фокусируется на наблюдаемом и поддающемся измерению рабочем поведении. К недостаткам этого метода можно отнести то, что его реализация требует много времени и сил, а также его пренебрежение средним уровнем трудовой эффективности. [Психологическая энциклопедия]
Как видите, нет вообще ничего сложно в профессии «эйчара-кадровика-манеджера-по-персоналу», и рекрутментом может заниматься любой школьник, пока от голода не упадёт.
Ну и Психограмма, как основная часть, ядро профессиограммы, в которой сконцентрированы психологические требования к конкретному специалисту, а также личностные, психофизиологические качества, обеспечивающие успешное овладение данной профессией, тоже дело наживное, достаточно знать, что Психоанализ – это Фрейд, а Павлов – это который зачем-то собачек электротоком бил.
Так вот. Профиль должности – это «паспорт штатной единицы». У бизнеса возникает потребность в определённой специфической работе. На основе этой потребности вносится изменение в штатное расписание организации. Штатное расписание служит основанием на поиск человека по определённым критериям, чтобы предложить ему заработную плату за выполнение определённой работы.
Поэтому первой идёт Профессиограмма, и лишь затем – профиль должности.
Профессиографированием занимаются специалисты и магистры, сводя результат своих усилий в справочники профессий. Более или менее образованный бизнес использует их в кадровой работе, бизнес более сермяжный не пользуется ничем или изобретает собственный велосипед, довольствуясь знаниями, полученными в средней школе. И на свет появляются всевозможные кадавры, с которыми взаимодействуют рекрутинговые агентства.
Как рождается «профиль должности»? Работодатель даёт задание на составление объявления о работе. Получивший это задание, найдя невнятные рекомендации по составлению профиля должности, начинает сбор информации.
В ход идёт всё. Место должности в иерархии вообще, и организационной структуре в частности, если таковую получается составить. Путём опроса линейных начальников формируется перечень функциональных обязанностей. Затем – профессиональных компетенций. Конечно же «софт-скилы», что в переводе с птичьего языка означает «личностный профиль». В завершении сгребаются в кучу обязательные требования к должности и всевозможные пожелания.
Ни о Справочниках профессий и должностей, ни о Профессиональных стандартах и речи не идёт: всякий суслик – главный агроном!
Что же ставится во главу угла такого «профиля должности»? А что угодно, зависит от личного желания работодателя. Но, по уму, если уж подбирать под такое дело работника, то необходимым и главным условием будет наличие профессиональной компетенции, позволяющей выдавать конечный результат заданного уровня качества. А в реальности – целого набора таких компетенций.
Если мы будем проводить оценку кандидата лишь по формальным критериям соответствия их «бэкграунда» сиречь – опыта предъявляемым требованиям – есть, нет, не имеет, не привлекался, – то упустим главное: а сможет ли он выполнить саму работу-то? Релевантный опыт – это хорошо, но важны детали.
Типичный рекрутер после мастер-классов или авторских курсов не способен оценить профессиональные навыки специалиста, у него просто нет таких знаний, которые у продавцов инфо-продуктов не получить. Но обращаться за услугой к компетентному специалисту по управлению персоналом оценки профессиональных компетенций – стоит не так уж и дёшево, а это не путь рекрутмента. Для бизнеса оказания услуг подбора и отбора персонала, все, что хоть как-то влияющее негативно на старательно созданный имидж попросту девальвируется, вплоть до упразднения, как сущности. И это не только в рекрутменте так, а всюду, где заявляются откровенно неадекватные цена за услуги.
Хорошо, если у заказчика работает специалист по управлению персоналом с дипломом не каких-то авторских курсов, и тем более не с сертификатом «международной галактической академии всех наук», а того же бакалавриата. Тогда у заказчика будет вполне добротная, при определённых условиях, заявка, содержащая приемлемый профиль должности.
Для рекрутера освоить методики оценки профессиональных компетенций, как часть умений по составлению профиля должности, – это путь вверх по карьерной лестнице, и рост профессионального мастерства, а соответственно – заработка.
Умея оценивать у кандидатов профессиональные компетенции в процессе первичного собеседования, можно очень неплохо повысить свою эффективность. И тогда «бесплатная работа по гарантийному обслуживанию» сойдёт к минимуму. Да и перемещение с позиции «подбор резюме» на позицию «проведение оценочных собеседований» будет иметь дополнительно и денежное выражение.
Кадровая ситуация наших дней такова, что комбинаций профессия-функция и профессия-профессии в одной должности, как у калейдоскопа. Государство пытается навести порядок с 2016 года, введя институт Профессиональных стандартов. Но пока они обязательны к применению только в госучреждениях и в незначительной части бизнеса. И каждый работодатель «лепит должности» как заблагорассудится. А работникам потом ещё доказывать Пенсионному Фонду, за что им трудовая пенсия полагается.
Описывать должность без использования справочника профессиограмм неэффективно, и для такой работы необходимо научиться пользоваться аналитическими системами. Современный офисный работник «подобен морской свинке», наименование его должности может быть от одной, а функционал содержать элементы от нескольких. А почему так? А так удобнее бизнесу, ну, а наименование – просто звучит солидно.
Профиль должности – это шаблон, образец, эталон. Он нужен для сравнения того, что необходимо бизнесу и того, что есть у кандидата. С его помощью ещё можно проводить качественную оценку: больше, меньше, лучше, хуже и т.д. Можно проградуировать должность на «младший – старший», например. Ну и, конечно же, с помощью профиля должности «тим-лиду» будет легко определить новомодное «оверквалификейтед» и постараться «продавить по зарплатным ожиданиям».
Логично ожидать, что профиль, как документ системный, должен у заказчика услуг агентства подбора персонала быть. Но такое случается удручающе редко. И заявка поступает порой такая, что легче разработать новую, за дополнительную оплату, разумеется. Ну, а если у заказчика нет лишних денег, то на сайтах вакансий мы наблюдаем следствие этого в виде объявления о работе в форме некоего абстрактного перечисления всего-всего, и явно «выдранного» из какого-то то ли справочника, то ли учебника.
Создание профиля должности – занятие коллективное. В процесс втягивается не только лишь сам исполнитель и директор фирмы, но и линейные менеджеры, и «старички»-работники в качестве экспертов. В конце концов, генеральный директор должен определить, насколько одни требования приоритетные других, по какой-то внятной шкале оценки требуемых качеств, чтобы всё это закрепить в профиле данной должности.
Если директор не в состоянии «членораздельно изложить все свои хотелки», то на помощь ему должен прийти хоть сколько-то компетентный в этих вопросах человек, хоть даже и сам рекрутер из агентства, иначе толку не будет.
Рекрутеру нужны не абстракции, не пожелания без ясных контуров, а чёткие представления об уровне профессионализма, компетенций соискателя, необходимых для выполнения должностных обязанностей. А выдвигаемые требования к опыту, самой личности кандидата, это всё вторично. Если у соискателя нет знания иностранного языка, то исполнять обязанности переводчика, даже будучи «рубахой-парнем» он вряд ли сможет на приемлемом для бизнеса уровне.
Но справедливо и обратное, когда должность «стандартная» и важны уже не сколько компетенции, а личностные характеристики. Специалист по оформлению трудовых отношений, он же «Специалист по документационному обеспечению персонала», он же «Специалист по персоналу», и он же «Специалист по кадрам» нужен любой фирме. Будет ли это отдельная штатная единица, или же внутреннее совмещение, не важно. В данном случае следует учесть, что это «бумажная работа». И одной из трудовых функций является «организации документооборота по учету и движению персонала». А теперь развернём ситуацию.
В компании значительный кадровый документооборот. И с имеющейся нагрузкой главный бухгалтер, совмещающий должности (профессии) не справляется. В связи с чем, ему на помощь нанимают специалиста по кадрам. И не одного. А двоих под разные задачи. Один будет работать с оперативной документацией, а другой станет заниматься подготовкой документации к передаче в архив. Так вот, со вторым дело будет обстоять так.
Даже в маленьком ООО с пятью работниками есть собственный «фирменный» архив кадровой службы. А если хозяин фирмы додумался ещё и утвердить структурные подразделения, дабы у всех должности звучали солидно типа «начальник отдела», то и у каждого «отдела» автоматически появляется свой архив. Завершённые документы в делопроизводстве подшиваются в дела. Подшить дело – это целое мероприятие в формате кружка «юный переплётчик»: стопки бумаг просматриваются, сортируются, сверяются с номенклатурами, номеруются, скрепляются, к ним пишутся описи и всякие заверительные надписи. И всё это в строгом соответствии с ГОСТом от «ГосАрхива» (который равнозначен федеральному закону). И в конечном итоге отвозятся в государственный архив, где сдаются-принимаются по строгому регламенту приём-передачи дел и перевязываются «архивным узлом».
Чем характеризуется такая работа? Вот нам товарищ бакалавр по управлению персоналом подсказывает – монотонией. Монотония (от др.-греч. μόνος «один, единый» и τόνος «напряжение») – это функциональное состояние сниженной работоспособности, возникающее в ситуациях однообразной работы с частым повторением стереотипных действий в обыденной внешней среде. Сопровождается переживаниями скуки, апатии, сонливостью и желанием сменить вид деятельности. Также характеризуется такими физиологическими и психологическими симптомами, как снижение тонуса, ослабление сознательного контроля, ухудшение внимания и памяти, стереотипизация действий.
Это скука, это «тоска зелёная», это тысячи одинаковых бланков день за днём. И вот тут-то нам и потребуются знания из общей психологии личности, для начала Типы темпераментов по И.П. Павлову.
В основу классификации типов Высшей Нервной Деятельности по И.П. Павлову были положены свойства нервных процессов: сила, уравновешенность и подвижность. По критерию силы нервных процессов выделяют сильный и слабый типы. У слабого типа процессы возбуждения и торможения слабые, поэтому подвижность и уравновешенность нервных процессов не могут быть охарактеризованы достаточно точно.
А для повышения нашего профессионализма рекрутера, еще полезно изучить работы, проводимые в Лаборатории дифференциальной психофизиологии при Институте психологии АН СССР в исследованиях Б. М. Теплова (1963), В. Д. Небылицына (1972), В. М. Русалова (1979).
И тогда мы сможем не задавать прямые вопросы «в лоб»: «Вы любите однообразие, тупые повторяющиеся односложные движения, скуку и серость бытия?» А косвенным образом выявить особенности характера кандидата.
А ещё лучше изучить учебник «Дифференциальной психологии», что бы значительно повысить нашу эффективность проведения предварительных собеседований.
Но, ведь работодатель может же и не разделять служебные обязанности так строго, и кадровые делопроизводители будут заниматься всем диапазоном своего функционала.
А в этом случае вы попадаем в другую крайность, о которой знает наш подсказчик бакалавр по управлению персоналом – это, опять же, нарушение гармонизации труда. Гармонизация труда направлена на обеспечение согласования физических и умственных нагрузок, которые испытывает работник на преодоление однобокости труда, создание полноценных условий для гармоничного развития человека на производстве; – функция возвышения труда – создание на производстве условий для повышения содержательности и привлекательности труда, искоренение рутинных и примитивных трудовых процессов, обеспечение перемены труда, т.е. его гуманизация.
Рваный ритм работ, когда происходит резкое переключение от низкой интенсивности к высокой, от слабой напряжённости к сильной, в неравные временные промежутки, очень пагубно сказывается на нашем организме. Организм этого не любит, ему больше нравится хоть какая-то предсказуемость. У него для этого даже эволюционно выработались так называемые «праксические состояния».
В психологии труда и эргономике широко используется понятие «праксические состояния» (от лат. praxis – труд). Это психические состояния, периодически возникающие в процессе труда и обусловленные его специфическими характеристиками, связанными с наличием целевого и материально-информационного обеспечения (в терминах, описывающих важнейшие условия деятельности в трехкомпонентной её структуре: «цель – средство – результат»).
В зависимости от соотношения указанных элементов деятельности (в структуре «цель – средства – результат») у человека в процессе труда возникают различные праксические состояния. Лишь при одном варианте, когда человек располагает всеми необходимыми для деятельности условиями (осознанность цели, достаточность средств, достигаемость результата), можно говорить о функциональном комфорте как благоприятном психическом состоянии.
Вот так вот мы и добрались до понятия «Напряжённость труда» – фактор трудового процесса, отражающий нагрузку преимущественно на центральную нервную систему, органы чувств, эмоциональную сферу работающего, который характеризуется такими показателями, как интеллектуальные, сенсорные, эмоциональные нагрузки, монотонность нагрузок, режим работы.
Казалось бы, просто составить объявление о работе… Но, оказывается, всё не так и просто. И за кажущейся простотой скрывается либо сложный процесс подготовки, либо процесс бесплатного гарантийного обслуживания заказчика рекрутером.
И в него стараются включить ещё и «Согласование места и времени встречи кандидатов с работодателем». А это тоже ведь отнимает время, то самое, которое рекрутер бы потратил на новую заявку. Все эти постоянные «созвоны» для уточнения возможности и кандидата, и заказчика найти время для проведения собеседования: то до одного не дозвониться, то второго не застать на месте.
А переделав по новой заявку, состыковав заказчика и заявителя, еще и необходимо «Подготовить документы, подтверждающие выполнение гарантийного обязательства по оказанной услуге». Без них никуда. Но есть ли гарантия гарантии? Ведь если изначально была составлена безграмотная заявка, и переделывалась она теми же «безграмотными» участниками процесса, то какова вероятность удачного исхода второй попытки? Если с самого начала не было знаний, то откуда им взяться в конце?
Наличие гарантийного обязательства никак не подтверждает качество услуги. Такое обязательство лишь свидетельствует о том, что вполне вероятен, и с достаточной долей, вариант именно некачественного результата.
И рекрутеру, идущему наниматься в агентство. следует понимать, что если в агентстве заявляют о готовности бесплатно исправить огрехи в своей работе, то исправлять их будет агентство в его лице и за его счёт. Ведь свою долю агентство гарантированно получит за первую попытку.
А пока рекрутер не получит документального подтверждения о «закрытии заявки и её «гарантийном ремонте», новую заявку ему могут не выдавать. И ездить через весь город за свой чёт к заказчику за «бумажкой», может потребоваться несколько раз, а то и не один день.
Работа в агентстве – это работа «на дядю» во всех смыслах. Это низкие ставки и расценки. Это тяжёлый психологический климат. Нет никакого объяснения, зачем делать бесплатную работу.
