Игорь Альтшулер
Время разлома. ТЕХНОНИКОЛЬ – главная роль
От стройматериалов к префабам и панелям для сборки
Разве качественные стройматериалы – не ценность для клиента?
Для конечного – нет! В стройматериалах нельзя жить, жить можно в доме. Исходные представления в головах поменялись. Мы должны на основе качественных технологий предложить комплексное решение – сделать дом.
Мы очень хорошо зарабатываем, у нас нет финансовых проблем, а инвестировать в России особо некуда. На целом ряде рынков у нас лидирующие позиции. И кого нам покупать? Тех, у кого устаревшие технологии или слабые финансовые позиции? Да и антимонопольная служба не позволит доминировать, устраняя конкуренцию.
Было бы интересно купить Saint-Gobain или Knauf, но они пока из России не уходят. Таким образом, принятое нами решение о выходе на соседние рынки, где есть качественные технологии, становится почти очевидным.
Например, деревообрабатывающий комбинат в Беларуси был недавно построен за 100 млн евро, там современные технологии, а мы купили его за треть цены. Очевидно, что он обеспечивает синергию[11] с тем, что мы делаем в области КМС (коттеджного и малоэтажного строительства).
В октябре 2021 года премьер-министр подписал перечень инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года, в котором были обозначены такие ключевые направления, как «Мой частный дом» и «Новый ритм строительства».
Тема развития индивидуального жилищного строительства (ИЖС) давно (задолго до 2021 года) фигурировала в речах руководства страны (есть специальные программы Минстроя). Но было неясно, какие финансовые инструменты будут задействованы для быстрого развития этого рынка.
В итоге решили распространить льготную ипотеку не только на коттеджные поселки, но и на частников, строящих свои дома. Так появились все слагаемые для рывка. В апреле-мае 2023 года Сбер выдал на ИЖС 200 млрд рублей, то есть 6 % всех ипотечных кредитов (год назад эта доля была меньше 1 %).
Я всегда считал производительность труда базовым понятием для экономики. В ТН этому показателю уделялось и уделяется постоянное внимание – на производстве, на складах сырья и готовой продукции. Потом мы занялись вопросами доставки. То есть буквально на каждом участке боремся за повышение производительности труда.
При этом производительность труда в строительстве, использовавшем наши материалы, не росла. Мы сами выступали в роли заказчиков на разных объектах и видели, как работают строительные компании, какая там текучка и как трудно обеспечить качество, тем более в сложных погодных условиях.
В экопарке, который я в частном порядке строил в Рязани, качество домов даже в одной и той же серии серьезно различалось, в зависимости от того, какая подрядная бригада работала. Так что негативного опыта я набрался с лихвой. Крепло желание это поменять. Как говорится, бойся своих мыслей и желаний, потому что они осуществляются.
И я начал обсуждать с менеджерами возможность производства не просто строительных материалов, но префабов, существенно сокращающих строительства.
Напомним читателям, что префабы (prefabricated homes) – это дома каркасно-модульного типа, изготовленные на производстве в виде отдельных модулей, которые доставляются как крупногабаритный конструктор и собираются в полноценный дом на месте.
Добавлю, что компания ПИК такой подход для своих объектов уже осваивала. Потом у меня было несколько разговоров с А. Банновым о покупке брошенных заводов в Уфе, затем мы посмотрели объект под Казанью.
Вы их не купили. Почему?
Цены были неадекватны. И вот, наконец, мы обнаружили завод в Семенове. Это ваша родная Нижегородская область. Там большое количество немецкого оборудования, много места для развития. Завод лишь недавно был остановлен. Я попросил руководителя СБЕ КМС И. Брязгунова купить этот актив, и идея начала реализовываться.
Много времени ушло на перезапуск завода. Для начала нужно было вернуть основной персонал (безработица-то сейчас в стране низкая). Чтобы обеспечить двухсменную работу, мы искали разные способы. Одну смену набрали в Семенове, вторую пока возим из Беларуси.
Параллельно решаем несколько задач: повышаем производительность труда на комбинате в Борисове, а избыточный персонал оттуда используем в Семенове.
Девелоперы к нашим префабам проявляют большой интерес. 24 дома отправили для погорельцев в поселок Таежный Свердловской области. Спрос огромный, а у нас, как в начале любого нового дела, начались «детские» проблемы.
Не хватает конструкторов, проектировщики допускают ошибки, еще не отлажено их взаимодействие с производством. Люди хотят, чтобы дома были разными, в итоге уже при монтаже выявляются различные ошибки.
Похоже, что нам придется отказаться от идеи индивидуальных домов и сконцентрироваться на типовых, серийных проектах.
Как вам видятся основные различия между традиционными рынками, на которых вы проработали много лет, и деревообработкой?
Прежде всего, это очень низкая производительность труда. В основных наших технологиях, связанных с кровельными и теплоизоляционными материалами, мы добились реального прорыва в потоках создания ценности, оптимизировав бизнес-процессы и «вылизав» множество мелочей. У нас там фантастическая производительность труда, продуктивно используется каждый час рабочего времени людей и оборудования.
В «дереве» мы в начале процесса. Хотя завод в Борисове построен финнами недавно, и там современные западные технологии, но придется еще многое сделать, чтобы выйти хотя бы на приемлемые цифры производительности – не менее 20 млн рублей в год на человека.
Кроме производительности труда, за которую вы всегда бьетесь, есть также проблемы отходов и древесных опилок. Как с ними быть?
Да, есть такая проблема. В Борисове огромное количество опилок. Из них можно делать пеллеты – топливные гранулы для котельных. Себестоимость производства – 3 рубля за кг, а на рынке их можно продать не дороже 1 рубля. Так что с каждого килограмма опилок 2 рубля убытка.
Но другого варианта пока нет. Оставлять опилки опасно – есть риски возгорания. Вырыть огромную яму и закапывать туда опилки – путь к созданию торфяников. Отвозить их на полигон – себе дороже.
Префабы начали развиваться еще в 60-х годах прошлого века. В Германии они поставлены на поток. В Скандинавии две трети населения живет в домах на деревянном каркасе. Да и в России префабами занимаются многие – от кустарных производств до крупных компаний, в том числе ваших конкурентов. Как правило, есть определенная специализация – на социально-культурных, спортивных объектах или гостиницах. Производство тесно связано с инжиниринговыми компаниями. Вы же сразу замахнулись на универсальные решения.
Опыт конкурентов как-то анализировался?
В юности, когда я поднимал кровельные заводы, лично объезжал конкурентов, влезая во все детали. Сейчас у меня нет на это ни времени, ни желания. Все-таки я и Корпорация – это не одно и то же. В ТН есть специалисты, посещавшие заводы, о которых вы говорите. Я видел их подробные отчеты, изучал сравнительные характеристики, так что общее представление о рынке у меня есть.
Раньше я был многогранным лидером по части знаний и восприятия. Лично выделял ресурсы и отдавал команды «Вперед!». Сейчас моя роль меняется, так как бегать все гонки невыносимо. Я не многоборец. Во-первых, возраст – за 50. Во-вторых, никто меня не освобождал от существующих направлений – ПВХ, кровли, каменной ваты, экструзии. Там тоже надо постоянно «рулить».
То есть вы из роли технологического и экономического лидера перешли на роль эксклюзивного инвестора и энергетического центра.
Добавьте еще роль постановщика целей. Я устанавливаю планки для тех, кто занимается технологиями. И знаю, что цели, которые ставлю, – достижимы, потому что мы добивались этого на других рынках. Опыт накоплен солидный.
Я понимаю, что за домокомлектами будущее. Экономика Америки или Германии в основном сервисная. Продукты – это хорошо, но рынки небезразмерны, и время сервиса обязательно приходит. Это подробно описано в книге [3].
В этом направлении работает техническая дирекция ТН под руководством В. Маркова и Е. Войлова, и эффективность их действий убеждает нас в том, что это крайне важно. Мы сегодня на шаг опережаем конкурентов в технической документации и многих других сервисах.
Префабы – тоже сервисы. Кроме того, они повышают производительность труда, в разы ускоряя сроки строительства, обеспечивая повторяемость и качество, поскольку все основные операции делаются в цехах с помощью машин, а не под открытым небом ручным способом. История строительства в Германии и Норвегии показывает, что мы идем в правильном направлении.
Человеческий труд дорожает, скоро префабы будут выгодны даже чисто экономически. Так что спрос в стране есть и будет расти, а с другими проблемами мы справимся. Уже ежегодно в ИЖС строится 50 млн кв. м – это порядка 500 тыс. домов.
Как идея префабов сочетается с индивидуализацией? Не станут ли дома из префабов своеобразной реинкарнацией типовых «хрущевок»?
В каждой идее есть что-то общее с предшественницами. Но мы все-таки достаточно гибкие. Любой проект, который нарисует архитектор и отработает конструктор, мы можем перевести на язык производства, сделав префабы. Другое дело, что избыточная гибкость влечет за собой много ошибок.
Чем больше нестандартных проектов, тем больше будет ошибок в проекте и проблем при монтаже: полка не та, прорезь не там, нет места для шурупов, поэтому придется вкручивать их в панель, что неправильно. А если мы один тип дома делаем 5–10 раз, то ошибок практически не остается – все отлажено.
Поэтому я бы переформулировал ваш вопрос: как найти золотую середину между гибкостью (индивидуальностью) проектов и их повторяемостью и качеством?
Видимо, это можно сделать, преобразовав поток индивидуальных изделий в компактную управляемую библиотеку проектов зданий. Вы же не можете заказать Toyota Camry под свои размеры – есть стандартные отработанные модели, где ни убавить, ни прибавить ни сантиметра. Отработаем, например, 100 типов домов, и выбирайте нужный вам из каталога.
Изначально прообразами префабов выступали шатры кочевников. Их можно было быстро собрать и быстро разобрать. Есть ли какие-то планы по обеспечению мобильности этих строений, чтобы люди могли переезжать (например, в поисках лучшей работы) вместе с домом?
Свойство мобильности не закладывается. Разобрать-то не проблема. Но при этом будут безвозвратно потеряны затраты на монтаж и отделку. Мы не планируем, перевозку этих домов и считаем, что они должны десятки лет служить на своем месте.
Вы не ограничились производством префабов, но сразу взялись и за производство сырья для них, закупив предприятия по деревообработке. Зачем?
Если вы намекаете на вертикальную интеграцию, то мы ее не планировали как основную идею проекта. Конечно, если есть своя качественная древесина, то почему бы ее не использовать? Производство префабов – это движение в сторону сервиса в строительной отрасли, здесь мы и «набиваем руку».
Древесина может быть наша или не наша, это не принципиально. Главное, что большинство материалов для кровли и теплоизоляции домов, которые будут собираться на основе префабов – это материалы ТН: Шинглас, каменная вата, ПИР.
Я думаю, что панелей – кровельных, стеновых, межкомнатных, межэтажных – мы будем продавать явно больше, чем домов. Не менее 50–70 % оборота будут давать панели, которые мы будем поставлять не на дома ТН, а на другие объекты. Это могут быть дома из кирпича, пенобетона, бетонных блоков.
Например, мы поставили много кровельных панелей на коттеджный поселок ГК Самолет в Дмитрове – там дома из пеноблоков. И только несколько домов они заказали из наших сэндвич-панелей (полностью из наших префабов).
Строить новый объект по производству домокомплектов, подобный тому, что в Семенове, мы в ближайшие три года не будем. Пока не наберемся опыта, не набьем шишек и не выйдем в прибыль. Если кто-то из серьезных конкурентов будет продаваться по нормальной цене, то, возможно, купим.
Получается, что у вас сразу несколько новых бизнесов: заготовка и переработка леса, производство досок, панелей и домокомплектов. Так?
Да, но сочетание лесозаготовок и производства доски встречается часто. У нас три предприятия в Красноярском крае: заготавливаем древесину, делаем из нее пиломатериалы, из них строганую доску – все три передела. У нас не было выбора, так как у предприятий был один собственник и продавал он комплекс активов, а не отдельные предприятия.
В Беларуси другая ситуация, там у нас только производство пиломатериалов, поскольку по белорусскому законодательству все лесхозы государственные. И это замечательно, так как лесхозы убыточные, а на бирже лес стоит дешевле российского. Я рад, что у нас нет там лесопильного производства: мы получаем дешевый лес хорошего качества, а государство компенсирует убытки лесхозам.
Но мы добавим еще один передел: будем делать из пиломатериалов не только строганую доску, но и деревянные конструкции: несущие балки, стропила и т. п. Для этого построим дополнительный цех.
У меня нет никакого желания инвестировать где-либо в лесозаготовку, мне интереснее инвестиции в конечные переделы. В перспективе я мечтаю о заводах по производству ориентированно-стружечной плиты (OSB), которой снаружи облицовываются наши домокомплекты. Основная задача в этом проекте – добиться высокой производительности труда. Размер компании имеет значение только в этом случае.
Я недавно побывал на новом заводе ТН МКД (Малоэтажные комфортные дома) в Семенове Нижегородской области. Там нормальное западное оборудование, идет реконструкция. Пока завод выпускает один домокомплект в день, но вы ведь всегда нацелены на максимальную производительность труда, так что там нужно серьезно «разгонять» объемы (при обеспечении качества).
Корпорация уже много лет декларирует и воплощает в жизнь на заводах свои принципы:
качество с первого раза;
высокая производительность;
максимальное использование оборудования;
навыки лояльного персонала.
Вы уверены, что производства, подобные МКД, соответствуют (или будут соответствовать) этим принципам, что это ваш уровень и масштаб? Пользуясь вашим сравнением, нужны ли вам саночники в лыжной эстафете?
Все ваши замечания справедливы, но подождите делать выводы. Это эксперимент. Замечу также, что основные инвестиции идут все-таки в расширение и развитие давно сложившихся наших бизнесов.
100 млн евро вкладывается в строительство завода каменной ваты и экструзии в районе Алматы. Заводы экструзии строятся в Узбекистане и под Иркутском, в г. Усолье. Недавно мы объявили о строительстве заводов каменной ваты и экструзии под Ростовом-на-Дону. Так что от принципов мы не отклоняемся, максимально вкладываясь в знакомые «виды спорта».
Под Екатеринбургом, в г. Невьянске, начинаем строительство завода ПВХ, перекидывая туда оборудование, закупленное для наших европейских активов. Ведем переговоры о покупке еще пары заводов из наших традиционных сегментов.
Просто мы пытаемся смотреть чуть шире. Производительность труда на стройке – это не только и не столько стройматериалы. Повторюсь, это важно: людям приходится при любой погоде выполнять под открытым небом множество разнообразных операций c самими разными материалами от каменной ваты до древесины. Кто захочет работать под снегом и дождем, и о каком качестве при этом может идти речь?
Наша идея – в общем потоке создания стоимости резко сократить количество и сложность операций на строительной площадке, а также дистанцию от наших материалов до домов, которых ждут их будущие обитатели. Срок строительства подобных домов для КМС реально сократить с 6 месяцев до 2 недель!
Возможно, мы многого пока не умеем, и придется потратить три года или даже пять лет на то, чтобы «обкатать» МКД и довести технологии до мастерского уровня. Для нас это лаборатория промышленного масштаба, тем более мы приобрели его за 500 млн рублей, а стоит он явно дороже.
Будем увеличивать объемы, например, до 1000 домокомлектов в год, устранять узкие места в технологии, чтобы ликвидировать или минимизировать ручной труд. Планируем выйти на производительность 12–15 млн рублей в год на человека.
Кроме материалов и систем (кровельных и стеновых), которые мы уже предлагаем, будем производить целые панели, из которых можно быстро собрать дом. Считайте, что это часть наших вложений в исследования и разработки (R&D).
Вертикально-интегрированных компаний в домостроении еще нет и, похоже, никогда не было, в отличие от нефтяной отрасли, где есть и система франчайзинга, и опыт охвата всех этапов технологического процесса от скважины до бензоколонки.
Вы хотите стать первооткрывателем в своей отрасли, или у вас какая-то другая идея? Какие стандарты вы пытаетесь задать в этой области?
У меня нет готового ответа. Вопрос дискуссионный, и мне нужно еще многое изучить, чтобы понять, как это решение позиционировать.
Изначально оно было интуитивным, и пришло мне в голову, когда в Японии я знакомился с производством на Toyota. Есть цех, где собираются автомобили, но сначала идут поточные линии по сборке кузовов, двигателей и коробок передач.
Аналогичные поточные линии работают у нас на заводах по производству каменной ваты и рулонных материалов. Почему в нашем бизнесе нет такого «сборочного цеха», как на Toyota? Не могут ли МКД и подобные ему предприятия стать такими сборочными цехами?
Дом, конечно, не автомобиль – мы не сможем собрать его на заводе полностью, потому что его нельзя перевезти. Но почему бы не выпускать готовые панели, как готовые автомобили?
Придется вложиться в обучение персонала и научить подрядчиков применять нашу продукцию. Я слышал разговоры на площадке в поселке Таежный Свердловской области. Там ликвидировали последствия мощного пожара, и строители хвалили наши панели за то, что они облицованы полиэтиленом, не мокнут на площадке, быстро и хорошо собираются. Там простые дома, но это только начало.
В 1991 году Р. Коузу была присуждена Нобелевская премия по экономике за теорию о том, что крупные компании более эффективны, поскольку агрегируют под одной крышей необходимые активы и максимально снижают трансакционные издержки.
20 лет спустя информационная революция свела на нет многие трансакционные издержки и устранила необходимость владения активами. Лидирует концепция «арендуй, а не владей», дающая маневренность и гибкость.
При этом вы продолжаете строить и приобретать активы. Не секрет, что крупные государственные и квазигосударственные компании имеют множество непрофильных активов (ЧОПов, автотранспортных предприятий, совхозов и т. д). За вами этого никогда не водилось – вы оставались «чистым» спортсменом.
Не боитесь, что рано или поздно ТЕХНОНИКОЛЬ может превратиться во владельца весьма обременительных околопрофильных активов?
Это тоже дискуссионный вопрос. Непрофильных активов в обычном понимании в Корпорации нет. У меня есть гостиничный бизнес и прочее, но это мое личное дело. Есть большой бизнес по производству картона, но он за контуром ТН. Мы в ТЕХНОНИКОЛЬ стараемся заниматься поставкой доступных строительных решений, и в этом плане наша миссия не изменилась.
У нас увеличилось количество продуктов, появилась древесина и то, что с ней связано. Это может быть минусом с точки зрения финансовых показателей, но есть и плюсы с точки зрения логистики и сроков поставки.
Древесина – продукт дешевый, но на рынке много некачественной (в частности, по влажности) древесины. В строительстве важна не только цена, но также качество и сроки поставки того или иного материала, а еще лучше – готовой системы (комплекта материалов).
Решение о том, ориентироваться на вертикальную интеграцию или на кооперацию, сильно зависит от волатильности рынка (изменчивости цен). Чем меньше на рынке волатильности, штормов и волн, вызывающих колебания цен, тем быстрее такой рынок будет двигаться в сторону кооперации и независимых систем, взаимодействующих через интернет.
В такой благоприятной макроэкономической среде, где не меняются цены, курсы валют, условия поставок, 99 % сделок будут успешно завершаться. Все классно, когда вокруг штиль и легкий ветерок.
Но если вы работаете в России и огромные волны то и дело кидают вас из стороны в сторону (плюс-минус 50 %), то как можно надеяться на выстроенную систему отношений?
Приходится брать все управление на себя, прекрасно осознавая, что какие-то подразделения могут работать в убыток, лишь бы обеспечить выпуск в срок (за неделю) конечного изделия – того же домокомплекта приемлемого качества.
Связка мелких независимых компаний этого обеспечить никак не сможет, они будут неделями спорить между собой, выясняя, кто прав, а кто виноват. Мне в этом смысле проще: я жестко говорю конкретному менеджеру: «Ты делаешь или уходишь!» – он идет и делает. Никто ни с кем не выясняет отношений – некогда.
Но система не может все время быть замкнута на одного человека, даже самого талантливого. Надо же как-то аккумулировать опыт пережитых штормов?
В моменты, когда ситуация немного успокаивается, мы вместе с В. Марковым, Ж. Махоткиной и другими топ-менеджерами ТН думаем о том, где поставить реперные точки, как восстановить равновесие внутри Корпорации и «подкрутить» систему управления для отражения новых волн.
В условиях волатильного рынка ценность крупных компаний (наша – не исключение) в том, что они могут динамично развивать все составные части. Малые бизнесы в подобных условиях потеряют 10 лет. Даже если кто-то из них и выживет, то никто быстро развиваться не сможет.
К тому же мелкие компании – всегда еще и серая зона с точки зрения налогов, так что партнеры не очень рвутся с ними работать. У мелких компаний нет ресурсов, и они не видят смысла в развитии. А я смысл вижу. Причем именно в развитии Корпорации как цельного существа.
Мы работаем полностью в белой зоне, обеспечивая хороший документооборот для партнеров, им удобно работать с нами, так как мы минимизируем их риски в отношениях с налоговиками и антимонопольщиками. Даже в кризисные времена репутация – не последняя вещь в этом мире. А главное – я хочу повысить стандарты древесины.
Цена здесь непринципиальна: это сотые доли процента от стоимости строительства. Главное, чтобы были четкие сроки поставки (доступность) и качество материалов: влажность 12–16 %, а не 30 %, как сейчас на рынках.
Качественный дом начинается с качественной древесины, и я могу это обеспечить. Домокомплекты – важнейший элемент нашего подхода, и люди уже начинают его ценить. Может, они еще сами не понимают, за что они будут потом меня любить. А любить будут за результат: качество, доступность, прогнозируемость.
Шаг в сторону полуфабрикатов я сделал, пытаясь поднять производительность труда по всей цепочке. Особенно это важно при строительстве крупных поселков, когда нужно быстро построить 300 или 1000 домов. Домокомплекты резко ускоряют и упрощают такое строительство.
Конечно, это потребует времени и сил: несколько лет будем возиться, изучать, обучать. Зато в итоге станем мастерами. И напомню, что традиционно выпускаемые нами материалы и системы тоже найдут здесь применение. Их производство мы расширяем, направляя туда основные инвестиции – около 90 %.
Глобальная оптимизация требует определенных локальных жертв. Так, например, по моему личному опыту, не имеет смысла оптимизация работы ремонтных заводов, работающих на крупный добывающий бизнес.
Там применима другая модель: пожарной команды или скорой помощи – которая нацелена не на локальную оптимальность, а на высочайшую мобильность оказания услуг головной компании, где сбои и простои стоят слишком дорого.
Наверное, вы правы. Бизнес-единица, занимающаяся деревообработкой, сейчас не гонится за рекордными показателями, которые характерны для других наших СБЕ. Это скорее серьезная «проба пера» с целью установить новые стандарты качества на этом рынке.
К тому же завод в Беларуси (г. Борисов) перерабатывает в год 600 тыс. кубов древесины, выпуская 300 тыс. кубов пиломатериалов. Это очень современный завод не только по российским, но и по европейским меркам.
Из 300 тыс. кубометров пиломатериалов можно сделать 200 с лишним тыс. кубометров строганой доски или конструкций. И затем этот проект можно будет повторять на других предприятиях в Нижнем Тагиле, Нижегородской области и т. д., обеспечивая качественной древесиной наши домокомплекты.