Лоуренс Леви
PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь
Голодный художник
Мой прошлый опыт помог в понимании аспектов бизнеса Pixar, которые я уже изучил. Но ничего из того, что я делал прежде, не подготовило меня к пониманию бизнес-потенциала «Истории игрушек». Оглядываясь назад, могу сказать, это было непростой задачей. Pixar никогда не делал полнометражного фильма с компьютерной анимацией. Никто не делал. Предсказать его рынок было невозможно. Как невозможно было спрогнозировать интерес публики к девяноста минутам компьютерной анимации. И то, что я ничего не знал о кинобизнесе, не сильно помогало ситуации.
Очевидно, что начать надо было с исходного производственного соглашения с Disney, подписанного почти шесть лет назад, 6 сентября 1991 года. Соглашение, по крайней мере, показало бы мне, что Pixar может заработать на «Истории игрушек» и какие условия будут применяться к полнометражным фильмам, попадающим под действие этого соглашения.
Соглашение оказалось на удивление коротким: двенадцать с половиной страниц. Я видел семидесятистраничные документы, покрывающие гораздо менее серьезные вопросы. Соглашение было коротким, но недоступным, написанным на не поддающемся расшифровке голливудском жаргоне. Один параграф гласил: «ПВД будет определен, оцифрован, рассчитан и выплачен в соответствии с приложениями WDC о ВРП и ЧП, а также приложенными райдерами». Что все это значило?
Чтобы расшифровать это соглашение, я связался с Сэмом Фишером, юристом Pixar, который его разрабатывал. Сэм был новым партнером в одной из голливудских фирм, специализирующихся на законах индустрии развлечений, – Ziffren, Brittenham, Branca & Fischer. Я навестил Сэма в просторном, со вкусом оформленном офисе его фирмы в престижном деловом районе Лос-Анджелеса, недалеко от Беверли-Хиллз. Сэм был круто одет, носил короткую бородку и очки. Он был заранее хорошо расположен, приветлив и готов помочь. Он внимательно слушал и давал мне почувствовать, будто я говорю что-то важное. В загадочном мире голливудских законов о развлечениях он чувствовал себя естественно и непринужденно.
За пару часов Сэм провел меня сквозь детали терминов, приложений и райдеров контракта Pixar с Disney. Мы начали с условий соглашения. Это был контракт на три фильма, который заканчивался через шесть месяцев после выхода последней из трех картин. Звучало довольно просто, но как долго он будет длиться в действительности?
Выход первой картины, «Истории игрушек», был намечен на ноябрь 1995 года, то есть примерно через четыре года после подписания того соглашения. Вторая картина, еще не получившая названия, была едва начата. Вроде бы это была история о жуках, пытающихся спасти колонию муравьев. Все, что удалось мне узнать на этот момент, так это то, что Pixar на производство второй картины потребуется не меньше времени, чем на «Историю игрушек». Это означало релиз фильма через четыре года – примерно в 1999-м. Третий фильм займет следующие четыре года, потому что у Pixar есть ресурсы на производство только одной картины в конкретное время. И это будет ноябрь 2003-го. В нынешних обстоятельствах это будет означать, что общее производственное соглашение закончится полгода спустя, то есть в мае 2004 года. Сейчас был май 1995-го. В общей сложности Pixar будет существовать в условиях этого договора еще девять лет – очень, очень долгий срок в мире стартапов. Я начинал нервничать.
Меня зацепило еще одно условие, связанное с соглашением. Оно было упомянуто в конце одного из параграфов и гласило, что до истечения срока соглашения Pixar не передает ни одной другой компании идеи фильмов, если они были представлены Disney, даже если Disney откажется от их реализации.
– Этого не может быть, – высказал я свое мнение Сэму. – Если Disney отвергнет идеи фильмов Pixar в 1995 году и даже не проявит к ним ни малейшего интереса, Pixar даже заговорить не может с другими студиями еще в течение десяти лет. Но с потенциальными партнерами-дистрибьюторами мы должны делиться идеями фильмов за годы до того, как эти фильмы выйдут в свет. Это означает, что идеи, которые нравятся нам, полностью выходят из игры просто потому, что не понравились Disney.
– Именно это и имеется в виду, – подтвердил Сэм. – Disney хочет, чтобы Pixar сосредоточился на фильмах для Disney, а не для других студий. Именно поэтому они готовы вкладывать столько денег в финансирование фильмов Pixar.
«Хорошо», – подумал я. Пункт, который запрещает Pixar делиться идеями с другими студиями, относится только к тем идеям Pixar, которые тот уже представил Disney и которые были отклонены. Но может быть, здесь есть лазейка?
– Это дает нам свободу развивать идеи, которые мы не представляли Disney, так? В этом случае данный пункт неприменим, и Pixar волен сколько угодно обсуждать идеи с другими дистрибьюторами.
– Нет, этого Pixar тоже делать не может, – объяснил Сэм.
Он указал на другой пункт – «Эксклюзивность». В нем говорилось, что услуги анимационного подразделения Pixar, в том числе главные креативные таланты Pixar, до окончания срока действия соглашения будут работать эксклюзивно на Disney.
Я был в ужасе.
– Это значит, что Джон Лассетер и вся команда сценаристов и аниматоров Pixar в течение следующих десяти лет может работать только на Disney. Мы не можем разрабатывать никаких идей фильмов, ни одной, для распространения ни одной другой студией.
– Это так, – подтвердил Сэм. – Этот пункт стандартен для непроверенных талантов.
– Но Pixar не музыкальная группа и не телеактер – это целая компания, – возразил я. – Мы могли бы нанять тысячу новых сотрудников, и, следуя этому соглашению, они должны посвящать все свое время работе исключительно на Disney. Как целая компания может быть связана подобным образом?
– Я понимаю, о чем вы говорите, – сказал Сэм, – но посмотрите на ситуацию со стороны Disney. Когда они вступили в это соглашение, Pixar еще не сделал ни одного фильма. Это была рискованная ставка на абсолютно не изведанный тип анимации и непроверенного режиссера. Они хотели быть уверенными, что Pixar сосредоточен строго на тех фильмах, которые финансирует Disney.
Сэм считал, что Pixar повезло заключить сделку, по которой оплачивались все их расходы на производство фильмов, когда у них не было никакой успешной истории за плечами, и что эти условия эксклюзивности были ценой, которую должен был заплатить Pixar, чтобы Disney взял на себя эти риски.
Однако, несмотря на причины этих ограничений, их общий эффект был катастрофичным. Они означали, что по условиям соглашения, которое могло продлиться с 1991 по 2004 год, Pixar мог делать фильмы, теле- и видеопроекты только для Disney и не мог даже обсуждать, даже думать о том, чтобы работать над проектами с кем-то другим. И поскольку работа над фильмом в среднем занимает четыре года, это означало, что Pixar не сможет закончить новый, четвертый фильм в новых условиях до 2008 года, то есть через тринадцать лет. Я был поражен тем, как долго будут связаны руки Pixar.
«Хорошо, – думал я, – предположим, просто предположим, что эти строгие условия могут считаться приемлемыми, если Pixar удастся получить отличный финансовый результат по своим фильмам».
Больше всего времени у меня ушло на то, чтобы понять условия, по которым Disney будет выплачивать Pixar компенсации. Они утонули в специальном жаргоне голливудской бухгалтерии. Начиналось все с того, что Disney оплатит производство всех фильмов – до определенного уровня. Затем Pixar получит процент от сборов фильма. Было определено семь уровней компенсации.
Сэм медленно провел меня по условиям, на которых доходы от наших фильмов возвращались в Pixar. По мере того как он все разъяснял, моя прежняя нервозность превращалась в чистый ужас. Pixar действительно мог рассчитывать на процент от прибыли на свои фильмы, но когда были выполнены все расчеты, вычтены все расходы и издержки Disney, конечный процент Pixar составил менее 10 %.
Чтобы по-настоящему понять эти условия, я решил посмотреть, как бы был вознагражден Pixar, если бы мы сделали один из недавних успешных диснеевских фильмов – знаменитую «Красавицу и чудовище» 1991 года. «Красавица и чудовище» стал третьим по суммам сборов анимационным фильмом всех времен после других проектов Disney – «Аладдина» и «Короля Льва». Фильм заработал 160 миллионов долларов на домашнем прокате и 200 миллионов – на мировом. Это превышало обычные сборы анимационного фильма в три-четыре раза.
Я посчитал, что, если бы «Красавицу и чудовище» для Disney делали мы, руководствуясь тем договором между Pixar и Disney, наша доля от дохода составила бы около 17 миллионов. Поскольку на фильм у нас уходит четыре года, то сумма составила бы чуть больше четырех миллионов в год. Я также предположил, что Disney при этом заработает раз в десять больше. Но это были всего лишь основывающиеся на опыте предположения, поскольку у меня не было доступа к деталям финансирования «Красавицы и чудовища», но даже если я ошибся на 50 процентов, для Pixar изменилось бы немногое.
Четыре миллиона прибыли в год может прозвучать как серьезная сумма, но этого действительно совершенно недостаточно, чтобы построить растущую компанию, тем более если для этого успеха требуется достичь практически недостижимо высоких уровней «Красавицы и чудовища». Если бы «История игрушек» собрала в домашнем прокате 100 миллионов долларов, что считается потрясающим кассовым успехом, но все же хуже «Красавицы и чудовища», доля прибыли Pixar была бы почти незаметной.
Эффект от всех этих договорных ограничений был сокрушительным: до тех пор, пока Pixar не сможет выпустить фильм вне контракта с Disney, большее, на что мы можем рассчитывать за наши первые фильмы, – несколько миллионов в год, и то при достижении уровней самых прибыльных фильмов в истории Disney. Никто не будет инвестировать в компанию, которая должна работать на таком уровне, чтобы еле-еле наскрести такую мизерную прибыль.
– Сэм, неужели никто в Pixar не понял этих расчетов?
– Я вполне уверен, что Стив все понял, – сказал мне Сэм. – Мы прошли с ним все условия и разобрались, что они означают.
Это не укладывалось у меня в голове. Если Стив понимал то, что говорит мне сейчас Сэм, почему не заставил кого-нибудь пробежаться по цифрам и посмотреть, что все это значит для компании? Более того, если эти условия были стандартными для игрового фильма, то Pixar делал фильмы анимационные. На игровой фильм уходит год-два, на анимационный – четыре-пять лет. Это означало, что годовая прибыль для производителей анимационных фильмов будет гораздо ниже. Эти цифры были неприменимы для анимации. Я просто не понимал, почему эту разницу не приняли в расчет.
Впитав в себя реалии этих условий, я ощутил такую безнадежность, которой, пожалуй, не ощущал ни разу за годы работы. Более того, я по-прежнему не до конца понимал контракт с Disney. В соглашении были еще важные положения о продолжениях, или сиквелах, и мне надо вникнуть и в них.
Договор гласил, что Pixar будет иметь возможность сделать сиквел своих собственных фильмов только в ограниченных условиях, включавших создание оригинального фильма, на котором основывается сиквел, согласованный бюджет и соглашение по срокам, соответствующее стандартным параметрам Disney. Если эти условия не выполнялись, Disney имел право делать продолжение фильма Pixar без участия Pixar. Disney буквально мог взять Вуди и Базза, годами, с любовью создаваемых персонажей Pixar, и сделать с ними свой собственный фильм. И снова я спросил Сэма про эти условия.
– Сэм, – настаивал я, – единственной причиной, по которой Disney захочет сделать продолжение, будет та, что оригинальный фильм стал хитом. Согласно этим пунктам, даже если Pixar выполнит все оговоренные условия, Disney сможет сделать с его персонажами все, что захочет.
– Да, но в этом нет ничего необычного, – объяснил Сэм. – Disney инвестирует десятки миллионов долларов в создание этих персонажей. Они хотят быть уверенными, что инвестиции принесут плоды, в том числе в виде сиквелов. Уверен, они предпочли бы, чтобы продолжение делал Pixar, но они должны быть способны двигаться вперед, если Pixar не сможет.
– То есть мы должны будем пойти к Джону Лассетеру, режиссеру «Истории игрушек», для которого Вуди и Базз как дети, и сказать ему: «Спасибо за работу. Дальше подхватит Disney».
– Надеюсь, до этого не дойдет, – ответил Сэм. – Разумно предположить, что Disney предпочтет, чтобы сиквелы делал Джон и его команда.
Что было бы неплохо, если бы не одна проблема: сиквелы не зачтутся как один из трех оригинальных фильмов, которые Pixar должен Disney по соглашению. Если мы делаем сиквел, он будет присоединен к этому соглашению, потенциально растягивая его еще на несколько лет.
– Мы проигрываем в любом случае, – сказал я Сэму. – Если Disney делает сиквел и Pixar теряет контроль над своими созданиями, и если Pixar делает сиквел и условия соглашения продолжают действовать.
Я был крайне подавлен, но не мог винить Сэма за то, что он просто прояснил для меня способы заключения сделок в Голливуде. Он считал, что в том мире Pixar выторговал неплохую, особенно для компании без послужного списка, сделку. Он сказал мне, что для Disney вообще было редкой практикой выделять процент от прибыли за анимационные фильмы, и сделано это было лишь потому, что Pixar так много вкладывает в технологию. Несмотря ни на что, процент прибыли был маленьким, слишком маленьким для создания крепкой компании, и Сэм признавал, что Стив дал слабину, согласившись при расчете доли на такой благоприятный для Disney вариант. Все перечисленные выше условия сводили на нет возможности превращения Pixar в самостоятельный бизнес, что являлось моей задачей.
Я читал и перечитывал договор с Disney, выискивая, пытаясь поймать какой-то провал, лазейку, какое-то упущение. Ничего этого не было. Пятьдесят лет голливудского законодательства сработали чисто: Pixar мог работать только на Disney. Disney должен был одобрять фильмы, которые делал Pixar. Он выбирал, снимать ли фильмам продолжение. Он имел творческий контроль над фильмами. Он запрещал Pixar работать с кем-то другим. Он забирал львиную долю прибыли.
Так крепко связать компанию в обмен на финансирование трех фильмов было похоже на то, будто бы Disney владел Pixar, даже не купив его. И все это был лишь стандартный способ заключения сделок с начинающими талантами в Голливуде. Сэм сказал, что разницы между музыкой и другими отраслями развлекательной индустрии тут не было.
Однажды вечером, дома, когда дети ушли спать, я делился своим разочарованием с Хиллари.
– Не знаю, как это сказать, – говорил я. – Не думаю, что я знал, во что ввязываюсь. Кажется, здесь я продул.
– Что ты имеешь в виду?
– Я перевернул каждый камень в Pixar. Ухватиться не за что. Disney закрыл все двери. Лучшее, на что мы можем надеяться, – это крошечная прибыль, и то лишь в том случае, если наш фильм станет одним из самых успешных в истории анимации.
– Pixar должен быть таким же успешным в анимации, как Disney? – спросила Хиллари.
– Более успешным! Disney забирает львиную долю прибыли от своих собственных фильмов. То есть хиты расплачиваются за провалы. Но у Pixar такая маленькая доля прибыли, что он не получит даже этой роскоши. Они все должны стать хитами. Я не знаю, о чем думал Стив, когда Disney подписывал этот контракт.
– И что ты собираешься делать? – спросила Хиллари.
Я не знал.
– Если бы я знал то, что знаю сейчас, – сказал я, – ни за что не согласился бы на эту работу. Делать компанию публичной кажется бредовой мыслью. Ни один из известных мне инвесторов и близко к ней не подойдет. Пятьдесят миллионов потеряно, прибыли нет, роста нет. Все карты в руках Disney. Я не уверен, что Pixar вообще нужен финансовый директор.
– Я думаю, тебе нужно понять, что обо всем этом думает Стив, – сказала Хиллари.
Но я был настолько подавлен, что решил переждать. Мне нужно было собраться с мыслями перед разговором, который, как я ожидал, будет совсем не простым. Если я начну с упреков за то, что Стив вступил в соглашение с Disney, которое я считал безумным, предполагаю, что он начнет защищать его. Должно быть, в то время оно казалось ему неплохим вариантом.
Однажды в субботу после обеда, примерно неделю спустя, я направился к дому Стива. Мы сели на заднем крыльце, и я прошелся по тому, что узнал.
– Стив, – заключил я, – этот контракт связывает нам руки в лучшем случае на десятилетие. Мы не можем даже заговорить с другими студиями. Мы не можем зарабатывать много денег. И для нас даже не имеет смысла делать сиквелы.
– А мы уже хотим делать сиквелы? – спросил Стив.
– Можем захотеть. Disney очень успешен в сфере сиквелов, выходящих сразу на видео. Мы могли бы захотеть того же самого.
– А мы можем закончить контракт быстрее, если ускорим производство? За какое время мы могли бы делать фильм? – спросил Стив.
– Я обсуждал это с Эдом, – сказал я. – Он настроен очень скептически. Он готов рассмотреть возможность ускорения, но сильно сомневается.
– Что ж, – пожал плечами Стив, – если «История игрушек» и другие два фильма станут хитами, мы кое-что заработаем. А потом будем свободны делать, что хотим.
Конечно, это было справедливое утверждение, но это был не тот ответ, который я искал. Конечно, мы будем свободны после трех фильмов, но до этого должны пройти годы. Я хотел спросить Стива, почему он позволил Pixar вступить в этот односторонний договор, почему не сказал мне, что ограничения были настолько серьезными, и почему так беззаботно к этому относился.
Но не спросил. Пока мы сидели там, я понял, что Стиву неинтересно смотреть назад. Он не защищал контракт. Он его не оправдывал. Он внимательно слушал все, что я мог о нем сказать, впитывая мои слова. Вот, собственно, и все.
Вместо того чтобы давить на Стива, я должен был делать собственные выводы. Я собрал в своей голове сценарий, объяснявший случившееся, по крайней мере для меня. Я никогда не сверял его со Стивом, это был просто мой способ понимать вещи.
Я решил, что в 1991 году Стив был готов отказаться от Pixar. Он никогда не собирался создавать анимационную компанию. В 1986 году, когда он получил контроль над Pixar, Стив мечтал о построении технологической компании, влиятельной в мире графики, которая оглушит мир машинами, способными делать компьютерные изображения как никто другой. Создание историй было на заднем плане, было способом продемонстрировать технологию. Надежды на ту графическую компанию отчасти были воплощены в графическом компьютере Pixar, который провалился. К 1991 году это отделение Pixar было закрыто полностью.
Я пришел к выводу, что в тот момент он уже был готов закрыть Pixar. Он хотел выйти из этого. Бремя было слишком тяжелым, и мечта померкла. Как бы то ни было, он оказался в очень трудном положении. Со времени его ухода из Apple прошло пять лет, и с тех пор у него не было серьезных попаданий. Видимо, он не мог считать Pixar своей победой, но при этом очень хотел избежать еще одного громкого публичного поражения. Именно в этот момент появился вариант с Disney. Для Стива сделка с Disney стала возможностью остановить финансовое кровотечение. Стив потерял бдительность, и в переговорах с Disney его одолел Джеффри Катценберг, председатель Walt Disney Studios, проводивший сделку со стороны Disney. Стив подписался под условиями, последствий которых до конца не понимал, или просто уступил, чтобы сделка была все же заключена.
Хотя ничего из этого не меняло текущей ситуации. В долгосрочной перспективе у нас не было надежды на ПО RenderMan. Не было надежды на анимационную рекламу. Не было надежды на короткометражки. Одна из самых богатых и могущественных компаний мира контролировала наше будущее и наши доходы. И сверху всего этого были ужасно напряженные отношения между Pixar и ее владельцем, Стивом. Такие мы вытянули карты.
Еще раньше в своей карьере я научился мудрости не досадовать на выпавшие карты. У меня был учитель, преподавший мне уроки бизнеса и жизни, которые служили мне долгие годы. Он смотрел на бизнес так, как великие мастера могли бы смотреть на шахматную доску.
«Ты ничего не можешь сделать с тем, как расставлены фигуры, – сказал бы он. – Значение имеет только твой следующий ход».
Я много работал над тем, чтобы научиться думать именно так. Это гораздо более продуктивный путь, чем переживать о вещах, которые я не имею возможности контролировать. Бизнес может быть жестоким, но редко события и правда становятся вопросами жизни и смерти. Беспокоиться о причинах, по которым Pixar несколько лет назад вступил в одностороннюю сделку с Disney, и как мог не вступать в нее, – не поможет. Мне просто нужно оставаться сосредоточенным на имеющейся задаче: найти способ сделать Pixar процветающим предприятием.
Мне удалось найти луч надежды, помогавший мне идти. Где-то за границами густого тумана, окутывавшего меня первые два месяца, меня посетила одна мысль. Однажды мы с Хиллари обсуждали ее, сидя после ужина в нашей гостиной.
– Знаешь, – сказал я, – за время всех наших разговоров со Стивом за последние два месяца я ни разу не видел, чтобы он оборонялся. Я критиковал и громил каждый аспект бизнеса Pixar, и у него были все основания оправдывать и защищать его. Но он этого не делал. Ни разу. Как будто он путешествует вместе со мной, узнавая дорогу со мной одновременно.
– Он не давал тебе причин не доверять ему, – сказала Хиллари. – Вы вместе в этом деле. И вы должны найти выход вместе.
Именно так чувствовал и я. В какую бы заваруху мы ни попали, мы были в ней вместе. И значение имел только наш следующий ход.