Людмила Мартьянова
Профайлинг в действии. Характеристика собеседника за 10 минут
Глава 2. Правила составления профиля должности
В деле подбора кадров правильно составленный профиль – это фундамент, на котором строится дальнейшая работа. Фундаменту всегда уделяют особое внимание. Так что мы продолжим разговор о профиле и предложим читателю несколько основополагающих рекомендаций.
1. Определение стратегии развития организации в целом.
Определение стратегии развития организации – первое правило. В разных компаниях одна и та же должность зачастую отличается по функционалу. Здравый смысл подсказывает, что есть разница между организацией, которая только начала свой путь, и длительно существующей крупной компанией, где всё стабильно и понятно. Соответственно и профили отличаются, даже если они прописаны для должностей с одинаковым названием.
В больших, стабильных компаниях, приносящих прибыль, работа выстроена системно, и ничего особо нового делать не нужно. Достаточно соблюдать определённый порядок, выполнять набор действий и алгоритмов, закреплённых за должностью. В «молодой» или небольшой компании сотрудник – «и чтец, и жнец, и на дуде игрец». Приходится тащить на себе большое количество функций, включая те, что изначально не проговаривались с работодателем. Начинающей организации нужны люди инициативные, творческие, готовые делать то, чему их не учили. Это действительно важно на этапе становления компании.
Когда же организация существует сравнительно долго, никто не лезет в другую область, не вмешивается в функционал чужой должности. Сотрудники работают от звонка до звонка, с 8.00 до 17.00, и всё их устраивает. Здесь приветствуются люди, которые знают всю последовательность дальнейших действий, понимают, где начинается и заканчивается их зона ответственности, а потом строго следуют чётко сформулированным процедурам.
Когда нет выверенного алгоритма, «процедурный» человек не сможет стать эффективным в должности, которая предполагает творческий подход и многозадачность. Чем меньше и моложе организация, тем больше компетенций необходимо и тем больше требований будет к кандидату. Так что есть смысл выяснить, в какую компанию вы подбираете человека.
2. Каждую компетенцию формулируйте предельно конкретно.
Чётко пропишите, как расшифровывается каждая компетенция и что в неё входит. Не должно быть никаких красивых названий, допускающих множество трактовок.
Вот пример из нашего тренинга по кадровому профайлингу. Участникам тренинга задали вопрос: «Назовите качества, которые должны быть у менеджера по продажам?» В целом ответы участников сводились к следующему: коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лояльность к компании, экспертность, организационные навыки, ответственность, чёткая речь и дикция, обучаемость, умение слушать и выявлять потребности клиента, навыки выхода на лицо, принимающее решение (ЛПР), клиентоориентированность.
Участникам тренинга предложили разобрать конкретно каждую компетенцию. И выяснилось, что разные люди подразумевали под той или иной компетенцией совершенно разное.
Расшифровка компетенции зависит от того, на какую конкретно должность претендует кандидат (менеджер по продаже автомобилей в автосалоне, менеджер по продажам на входящих звонках, менеджер по ведению клиентов и др.). Давайте рассмотрим, как расшифровать каждую из обозначенных компетенций.
Коммуникативные навыки. Расшифровка данной компетенции может включать в себя как схожие, так и абсолютно разные значения. Например, умение убеждать, слушать, выявлять потребности, желание общаться, грамотная речь, вежливость, чёткая дикция, убедительность, красноречие.
Если требовать от кандидата всё вышеперечисленное, а по факту он будет использовать только 2–3 характеристики, вы необоснованно утяжеляете профиль. Тем самым вы усложняете свою работу, но это ещё не всё. Если указывать избыточные навыки, это может стать причиной низкой мотивации сотрудника.
Представьте, кандидат на должность хочет общения с новыми людьми, а ему дали один участок ведения клиента, где он не может реализовать задуманное. Кандидат ждал от своей должности шанса использовать свои сильные качества, а столкнулся с тем, что его «козыри» не востребованы.
Предположим, вы подбираете человека на должность менеджера по продажам на входящие заявки и менеджера по активным продажам. В обоих случаях коммуникабельность имеет первостепенное значение. Но что конкретно входит в понятие коммуникабельности? В случае с менеджером по активным продажам – это желание общаться, красноречие и умение убеждать. Менеджер по продажам на входящих звонках обрабатывает заявки, умение убеждать и желание общаться не столь важно, а на первый план выходит способность выявлять потребности и грамотная, вежливая речь.
Бывает так: кандидат претендует на должность менеджера по продажам, он любит и знает, как общаться, но речь его не совсем чёткая и грамотная, пару букв он не выговаривает и немного шепелявит. Зато как он даёт информацию! Он это делает экспрессивно, мотивирующе, он заинтересовывает людей. И это важнее, чем грамотная речь и чёткая дикция.
Так что при составлении профиля необходимо понять, на какую конкретно должность кандидат претендует и какие навыки действительно важны.
Стрессоустойчивость. Как понять, что человек стрессоустойчив? Стрессоустойчивость предполагает терпеливость, гибкость и умение быстро реагировать на различные ситуации, а это нарабатывается практикой. О стрессоустойчивости свидетельствует опыт человека. А то приходят устраиваться на работу ребята лет двадцати и говорят: «Моё сильное качество – это стрессоустойчивость!». Сразу возникает вопрос: «Когда и как ты успел понять, что ты стрессоустойчив?»
Лояльность. К лояльности мы относим исполнительность и управляемость. Чтобы это проверить, поставьте кандидату задачу, которую необходимо выполнить перед тем, как он придёт на собеседование.
Посмотрите, сделано ли то, о чём просили, задавал ли вопросы при этом кандидат, были ли попытки снять с себя ответственность или перенести исполнение задачи на другое время.
К лояльности можно отнести совпадение по ценностям, которых придерживается кандидат и уже сложившийся коллектив компании. У нас был заказчик, для которого мы подбирали юриста в компанию. Заказчик, скажем так, гибко относился к имеющимся возможностям. И один из вопросов для кандидата звучал следующим образом: «Как вы относитесь к тому, что иногда придётся лавировать в существующем законодательстве для достижения целей работодателя?». Кандидат ответил: «Что я не считаю правильным, я делать не буду». Хороший специалист, но не подошёл для этой компании.
Экспертность. Экспертность – это не только опыт работы, это знание продукта, существующего рынка, соответствующий уровень образования и навыков в определённой сфере. Но экспертность для продавца антиквариата и экспертность менеджера по продаже автомобилей – абсолютно разные вещи. В первом случае первостепенны узкие, специфические знания продукта. И, кстати, их необязательно приобретать в процессе получения формального образования. Во втором случае – это опыт и понимание, кому, что и зачем можно продать. И дело здесь далеко не в том, чтобы до мелочей знать все составные части автомобиля.
Навыки планирования. Давайте разберёмся, о чём здесь идёт речь. Умение планировать и чётко следовать плану – не одно и то же. Есть люди, нацеленные на результат, а есть процедурные, нацеленные на процесс (об этом подробнее в главах о метапрограммах). Есть люди, которые способны распланировать каждый час своей жизни и стремятся во всём следовать плану. Вероятность того, что процедурный человек станет постоянно искать новые пути для продажи продукта, сильно снижается. Если должность предполагает желание поиска нестандартных путей решения, подходов к сложным клиентам, то процедурный человек не справится.
Вспомним хорошую фразу: «Планы бесполезны, планирование бесценно». Важен сам процесс планирования и возможность корректировать план на ходу, а не просто следование выработанному плану.
Ответственность. Что же мы отнесём к этой компетенции? Стремление доводить начатое до конца. Ориентация на результат. Исполнительность. Как это измерить при общении с кандидатом? Ответственность часто связана с мотивацией «ОТ», это также можно добавить в профиль должности. Однако для менеджера мотивация «ОТ» – минус.
Обучаемость. Обучаемость чаще всего не предполагает наличие опыта. Как правило, чем моложе кандидат, тем он более способен к обучению.
Клиентоориентированность. Мы советуем прописать компетенцию на уровне действий: любить работать с людьми, ставить в приоритет интересы клиента и учитывать их, принимая решения. Отношение к людям и, в частности, клиентам отчасти выявляется уже в ходе разговора с кандидатом.
Навыки выхода на ЛПР – в целом понятная компетенция, важен опыт, который есть у кандидата в этом вопросе.
3. В профиле должны быть расставлены приоритеты.
Недостаточно лишь прописать характеристики компетенции детально, важно сделать со всеми перечисленными компетенциями ещё кое-что.
Предположим, у вас есть десять компетенций в виде конкретных характеристик, предпочтительных для того, чтобы взять кандидата на работу.
Маловероятно, что в вашем профиле должности будет одинаковое соотношение важности каждой характеристики. Какие-то компетенции для вас более существенны, чем остальные. Соответственно в профиле следует расставить приоритеты и указать, что лично вы считаете первостепенным. Что важнее, умение слушать или умение убеждать? Грамотная речь или харизматичность? Умение вежливо разговаривать полезно, но настолько ли это значительно в сравнении с умением убеждать?
Вы прописываете компетенцию, её раскрываете, определяете «вес» каждой характеристики и потом выбираете, кто из кандидатов, при прочих равных условиях, больше подходит.
Разберём профиль должности предыдущего примера, но для краткости с ограниченным набором компетенций. Например, стрессоустойчивость, чёткая дикция, лояльность, коммуникабельность, ответственность. Принимаем, что коммуникабельность первостепенна. Дальше решаем, что важнее: стрессоустойчивость или ответственность? Гибкость, умение работать в разных условиях, умение адаптироваться и менять своё поведение отнесём к стрессоустойчивости. Таким образом, стрессоустойчивость – вторая по приоритетности компетенция. Следующее качество – ответственность. В данном случае ответственность – это умение брать на себя задачи и выполнять их надлежащим образом и в срок. Также ответственность включает в себя исполнительность, и чаще всего это мотивация «ОТ». С учётом того, что большая часть менеджеров работают на результат с мотивацией «К», мотивация «ОТ» менее предпочтительна, чем коммуникабельность и стрессоустойчивость. Поэтому ответственность по приоритетности займёт третье место. Далее рассуждаем, что важнее: лояльность или чёткая дикция? Если нам важно, чтобы менеджер был управляемым, то на четвертое место ставим лояльность, на пятое – чёткую дикцию.
Теперь представьте, к вам пришёл кандидат, и вы понимаете, что он позитивен, экспрессивен и так «вкусно» доносит информацию, что вы готовы закрыть глаза на то, что он не выговаривает некоторые буквы. Тогда последнюю по приоритетности компетенцию вычеркиваем из списка.
Вот так и определяется, на что лично вы готовы закрыть глаза в случае, когда кандидат в целом подходит, соответствуя должности по ключевым компетенциям.
4. Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель».
Чем измерить каждую компетенцию? Для этого нам помогут проективные вопросы, выявление метапрограммного профиля, знание базового психотипа и дополнительных тенденций в профиле. Составляя профиль должности, вы должны определить примерную картинку: МП, варианты психотипов, возможные ответы на проективные вопросы, качества личности, ценностный профиль, карту мотиваторов.
Таким образом, алгоритм составления профиля должности:
1) Определить, на каком этапе развития находится компания.
2) Важно каждую компетенцию прописать конкретно.
3) Расставить приоритеты.
4) Понять, в чём вы будете это измерять.
Рекомендация: Не добавляйте в профиль те характеристики и знания, умения, навыки, которые не обязательны в должности, ведь это неоправданно «утяжеляет» профиль, поиск и закрытие вакансии. Представьте себе идеального сотрудника на конкретной должности и подумайте, без чего эта должность невозможна. После этого вычеркивайте из профиля всё то, что не является строго обязательным. Это облегчит вам работу и даст шанс тем кандидатам, которые действительно подходят.
Глава 3. На основании чего построена модель кадрового профайлинга Международной академии исследования лжи (МАИЛ)?
При подборе персонала приходится учитывать большое количество деталей, начиная с профиля должности и заканчивая анализом психологических характеристик кандидата.
Правда, есть инструмент, позволяющий оптимизировать своё время, не тратя его на общение с неподходящими кандидатами. Это предварительный этап, включающий оценку, фильтр, анализ резюме и анкет, которые вы получаете или сами ищете, например, на hh.ru, superjob.ru и др.
В четвёртой главе мы подробно разберём, как действовать на этом этапе. Но прежде, чем переходить к соответствующему разделу книги, мы покажем, на чём основана наша модель кадрового профайлинга.
Итак, модель кадрового профайлинга МАИЛ состоит из шести пунктов:
1. Оперативная психодиагностика МАИЛ.
Существует немало классификаций, с помощью которых типологизируют личность, начиная от деления всех людей по четырем темпераментам и заканчивая знаками зодиака.
Мы выделяем 8 психотипов, учитывая особенности нервной системы и базовой эмоции. Мы будем говорить об этом с двух точек зрения: какой кандидат эффективен в том или ином психотипе определённой должности и какие факторы риска для него характерны. Факторы риска можно спрогнозировать и снизить вероятность их проявления. Также рассмотрим криминальные профили людей для понимания, на что кандидат способен в рамках организации.
Одним молотком не отремонтируешь весь дом, ведь любая классификация имеет свои ограничения. Не для всех задач она полезна, а иногда и вовсе неприменима. Поэтому мы опираемся также на метапрограммный профиль человека.
2. Метапрограммный профиль (МП-профиль).
МП-профиль – это достаточно стабильная характеристика, но всё же изменяющаяся в течение жизни. То, что мы способны развивать и «растягивать». А в «растянутом» метапрограммном профиле мы можем работать в противоположных контекстах одинаково продуктивно. Понимание метапрограммного профиля даёт нам много преимуществ. Начиная с того, что мы выясняем, на основании чего человек принимает решение, чем он мотивируется, каким он будет в команде, его взаимодействие с людьми, и заканчивая тем, что знаем, на какие должности лучше всего назначать кандидата. Также знание метапрограммного профиля позволяет «измерить» склонность к риску и уровень лояльности человека.
3. Проективные методики.
Это настолько простой и настолько сильный инструмент, что позволяет сэкономить много времени, которое уходит на то, чтобы выявить настоящие мотивы, мотиваторы и характеристики личности. Если не использовать проективных методов, то на первой встрече с кандидатом мы услышим социально приемлемые и социально ожидаемые ответы. Проще говоря, люди постараются хорошо выглядеть в наших глазах и на ряд вопросов дадут не совсем правдивые ответы. С помощью проективных методик мы побуждаем отвечать человека неосознанно, исходя из особенностей его личности и опыта. С некоторыми методиками вы, скорее всего, знакомы, например, с методикой Светланы Ивановой. В этой книге мы их затронем. Также мы добавили ряд вопросов, не относящихся к работам данного автора.
4. Инструменты НЛП.
Без НЛП никуда! Мы используем инструменты НЛП в кадровой работе, когда задаём установки; когда изучаем, что представляет собой человек и при помощи каких репрезентативных систем он познаёт мир. К этим инструментам мы отнесём пирамиду логических уровней, благодаря которой сможем описать уровень лояльности сотрудника. Любая коммуникация – это манипуляция, и, чтобы получить ответы на свои вопросы, мы должны действовать профессионально и нести за это ответственность.
5. Техники сбора информации.
Важный составляющий пункт в модели кадрового профайлинга – техники сбора информации. Данные техники мы применяем не только в отношении людей, которые нас интересуют на конкретную должность, но также и в отношении своих потенциальных партнёров для того, чтобы понимать, с кем мы будем работать.
Случается, что должность, на которую вы приглашаете человека, довольно важна. От решений человека на этой должности будет зависеть общая стратегия развития компании (например, в должности топ-менеджера). Для понимания того, что же это за человек, какие у него есть теневые стороны и подводные камни, есть ли контакты с конкурентами, имеются ли судебные решения и другие неприятные скрываемые факты, нам необходимо использовать дополнительные инструменты сбора информации. Мы пользуемся открытыми информационными ресурсами, базами данных, социальными сетями. Используя этот инструмент, слегка окунёмся в «шпионские игры». И до того, как увидим кандидата, мы уже узнаем о нём кое-что.
6. Методы безынструментальной детекции лжи.
Вспомните, как отвечали кандидаты на вопрос «Почему вы выбрали нашу компанию?». С этого момента начинался «сахарный мёд»: «Потому что ваша компания самая лучшая», «Потому что я хочу работать с профессионалами», «Потому что вы самые крупные поставщики на рынке» и т. п. Теперь представьте, что на самом деле может скрываться за этими словами и являться истинными мотивами и причинами трудоустройства человека. «Мне пару месяцев переждать надо, а потом я точно уйду в другую организацию, там и зарплата больше, и кормят вкуснее…» или: «Да потому что от дома близко добираться». Ну или в худшем случае: «Да потому что я договорился с вашими конкурентами и буду сливать им информацию». При общении с кандидатом как минимум (самый минимум!) 20 % информации окажется неправдой.
Для анализа ответов на ряд важных вопросов (в том числе по причинам увольнений с прошлых мест работы или относительно вредных пристрастий) необходимы инструменты оценки достоверности информации.
