Максим Недякин
Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит
Почему у нас по-другому? Почему мы не можем добиться такого минимума, как улыбка. Это же просто! Ведь за рубежом человек улыбается, как дышит, даже не обращая на это внимания.
Представьте себя на прогулке где-нибудь за границей. Случайный прохожий, поравнявшись с вами, здоровается и улыбается. Как вы отреагируете? Я предложу несколько вариантов – выберите наилучший.
1. Вы бросаетесь к нему на шею с криками: «Папа (или мама)! Я так долго тебя искал!»
2. Опять же бросаетесь к нему и лезете целоваться.
3. Просто улыбаетесь в ответ и идете дальше.
Последний? Вы угадали.
Улыбка за границей ничего не значит. Человек проявляет дружелюбие, а через секунду уже об этом не помнит.
В России улыбка – это акт! После нее можно и в ЗАГС. Почему? Потому что мы – страна Достоевского, у нас другой культурный код. Нам недостаточно простого факта: человек мне улыбнулся. Нам нужно понять: зачем он это сделал? Чего он на самом деле хочет? Что у него на уме?
Знаете, какой самый распространенный ответ, который я слышу, когда привожу в пример американский сервис. Даже не сервис, просто – привычку улыбаться. В России говорят: «Да. Американцы… Улыбаются… Но неискренне же! Улыбки-то у них ненастоящие».
Вот в этом и вся соль: заставить человека улыбаться нельзя. Точнее искренне – нельзя. А для нас это проблема. Недостаточно, чтобы проходящий мимо человек машинально улыбнулся. Нам надо, чтобы он сделал это от всего сердца.
Искренний сервис, это когда вы делаете для клиента не только то, что должны, но и то, чего можете и не делать.
Продолжая тему стандартов обслуживания и их отличий от настоящего сервиса, я поделюсь еще одной историей.
Я летел самолетом из Астрахани в Иркутск через Москву. У меня на руках был билет бизнес-класса на рейс Аэрофлота, выписанный сразу на весь маршрут. Так называемый круговой билет.
Трудность заключалась в том, что между прилетом моего самолета из Астрахани в Москву и вылетом следующего в Иркутск был всего час. В принципе успеть, хотя и со скрипом, можно, если сразу из Астрахани зарегистрироваться на рейс. И если, самое главное, самолет в Москву прилетит вовремя.
В аэропорту у меня возникли сразу две проблемы. Во-первых, самолет, на котором я должен был лететь в Москву, опаздывал на сорок минут. То есть между рейсами оставалось уже не шестьдесят, а двадцать минут. А во-вторых, по непонятным причинам у меня не получалось зарегистрироваться на рейс до Иркутска. Я запаниковал: там меня ждали 120 человек.
Я позвонил в кол-центр Аэрофлота, чтобы попросить, по сути, о небольшой услуге. Даже если бы самолет опоздал на сорок минут, хотя была вероятность, что он наверстает часть этого времени в воздухе, я успевал за двадцать минут перебежать с одного рейса на другой. Все что мне было нужно – зарегистрироваться на него.
Набрав заветный номер в надежде на помощь, выслушал: «Ваш звонок очень важен для нас, оставайтесь на линии», – и приготовился ждать. Минут через пять трубку сняла оператор и приятным голосом поздоровалась, проговорив все заученные на зубок вежливые фразы. Важно, что разговор записывали. То есть с контролем все в порядке.
Прослушав все положенные речевые модули, я, наконец, смог произнести несколько слов. «Девушка, умоляю, помогите! Я лечу в Иркутск из Астрахани с пересадкой в Москве, – и далее подробно рассказал всю ситуацию. – Зарегистрируйте меня, пожалуйста! Я сам не могу этого сделать!»
«Правильно ли я вас поняла, – спросила оператор, – вам необходимо зарегистрироваться на рейс?» Я почувствовал, как начал закипать. «Да!» – отвечаю. «Тогда вам стоит обратиться на стойку регистрации либо пройти самостоятельную регистрацию через интернет». «Девушка! Вы что, не слышите меня? – почти кричу. – Я не могу зарегистрироваться сам, в этом и загвоздка. И на стойку обратиться не могу. То есть могу, но в Астрахани. А у них та же проблема. А по прилету московская стойка регистрации уже будет закрыта. Хорошо, – говорю, – дайте мне, пожалуйста, телефон представителя Аэрофлота в Шереметьево». «Правильно ли я поняла, – уточняет стандартно-вежливый диспетчер, – вам нужен телефон представителя Аэрофлота в Шереметьево?» «Да», – я уже шепчу. «Могу я поинтересоваться зачем?» «Как зачем? – срываюсь на крик. – Если вы не можете мне помочь, возможно, он сумеет. Я попрошу его зарегистрировать меня на рейс, или хотя бы не закрывать регистрацию. Не нужно задерживать самолет, до вылета я успеваю».
Ответ прозвучал, как контрольный выстрел: «К сожалению, мы не даем телефон представителя в аэропорту. Могу ли я еще чем-нибудь вам помочь?»
Я перестал понимать, что происходит. Потратил пятнадцать минут на объяснения, а по итогу остался с ощущением, будто запутался в сладкой вате. Со мной так вежливо поговорили. Все стандарты соблюли. Сто раз повторили, как я им важен. Только не помогли.
Уточню еще одну деталь. У меня был билет в бизнес-классе и золотая карта часто летающего пассажира. Я сказал об этом, окончательно отчаявшись получить решение моей проблемы. Но в результате оказался на грани нервного срыва. И, скажу честно, наполовину из-за того времени, которое потратил на все словоерсы[4].
А ведь на самом деле мне могли помочь. Буквально за месяц до этого я попал в аналогичную ситуацию, застряв в московской пробке по пути в аэропорт. Я летел в Алматы авиакомпанией Air Astana. Так вот, я приехал в аэропорт за десять минут до вылета и меня ждали. Здесь я не просил задерживать рейс, нужна была лишь помощь в регистрации. Успею – так успею, нет – нет. Результат вам уже известен.
В общем, самолет опаздывал уже на сорок пять минут. Времени оставалось еще меньше. Я поднялся на борт и схватил за руку стюардессу. «Девушка, только вы можете мне помочь!» – и еще раз объяснил ситуацию. – Я знаю, что вы можете связаться с землей. Я не прошу задерживать самолет. Надо лишь распечатать мой посадочный талон или не закрывать регистрацию». «Хорошо, я поговорю с капитаном» – без лишних слов ответила стюардесса. Я только-только устроился в кресле, как она подошла ко мне: «Я попросила капитана, и он пообещал, что как только мы войдем в зону Москвы, он обязательно свяжется с наземными службами».
Спустя двадцать минут она вернулась, поинтересовалась моим самочувствием и сообщила, что еще раз напомнила капитану о моей просьбе. Как я себя чувствовал? Я бы слукавил, ответив «отлично», проблема-то не была решена. Но зато я ощутил искреннее участие.
Еще через полчаса она сказала, что лично присутствовала при разговоре капитана с землей. Мне обещали помочь, прислав специального человека, который проведет меня тайными тропами. У меня отлегло от сердца. Вскоре стюардесса снова оказалась рядом: поинтересовалась моим настроением и предложила воспользоваться баром. Никаких лишних слов или заезженных фраз. Просто забота. Искренняя забота.
Чем закончилась история? В результате самолет опоздал на пятьдесят три минуты. То есть у меня оставалось всего семь минут на пересадку. Успеть не реально. Вернее, можно подумать, что нереально, но я обладал информацией, пока неизвестной никому в самолете. Рейс на Иркутск тоже задержался. На целый час. Нет, не из-за меня, не подумайте. Просто задержался по каким-то причинам. Проходя мимо той стюардессы, я видел, как сильно она переживала. Она-то была уверена, что я опоздал.
В конце концов меня действительно встретил человек в зале прилета. Он держал над головой мой посадочный талон и кричал: «Недякин, пассажир Недякин, подойдите ко мне, Недякин…» Я успел!
К сожалению, тогда я не запомнил имени той стюардессы. Скорее всего, забыл спросить в спешке.
Сегодня я хочу исправить эту историческую несправедливость. Ведь идея Искреннего сервиса родилась в моей голове во многом благодаря ей. В 2015 году мы провели настоящую кампанию по ее поиску в социальных сетях. В результате откликнулись коллеги из головного офиса Аэрофлот. Они подняли архивы и оказалось, что мне помогала Елена Малютина. Я бы хотел сказать ей большое спасибо. Своим поступком, который лично она наверняка не считает выдающимся (обычно так и делают стоящие люди), Елена вдохновила многих и многих других.
И эта история посвящена ей. Именно она «виновата» в том, что я по-прежнему люблю Аэрофлот.
Самый главный вопрос: в какой части моего повествования были выполнены все стандарты? Правильно, в первой. Когда я общался с оператором. Придраться не к чему. Наоборот, нужно дать премию. Я даже слышал о такой – премия за выполнение стандартов. Но сервис начался с момента, когда я обратился к бортпроводнице.
Если задумаетесь над этой проблемой глубже, то вы поймете то же самое, что и я несколько лет назад. Это перевернуло меня, как руководителя: сервис можно называть как угодно, но настоящий сервис может быть только искренним. Настоящий сервис, как подлинная лояльность, идет от сердца. Искренний сервис рождается не из тонн бумаги, не из сотен стандартов и правил, не из систем показателей и контроля, оплаты труда или наказания. Искренний сервис идет изнутри. Это то, что сотрудник чувствует по отношению к покупателю.
Настоящий сервис выходит за пределы требований, а порой даже их нарушает.
Стоит сказать несколько слов о «нарушает стандарты». Я прямо вижу ваше недоумение, мол, как же так? Мы боремся за их внедрение и соблюдение, а вы… Уточняю: я не призываю не соблюдать фундаментальные нормы, граничащие с ценностями. И уж тем более, не предлагаю преступать закон. В МФЦ есть правило: «Сотрудник должен выслушать, услышать, помочь!» Найти не отговорку, а решение для любой ситуации. В пользу клиента. В пределах правового поля, но при необходимости даже выходя за рамки регламентов. Все просто: мы их пишем – мы способны и изменить. Но, повторюсь, всегда важно оставаться в рамках главного стандарта – закона.
В конечном счете Искренний сервис – это когда вы можете ничего не делать, но добавляете что-то от себя лично.
Остается главный вопрос: как его добиться?
«Начальная школа». Нужны ли вообще правила?
После моего рассказа о принципах искреннего сервиса, многие приходят к ошибочному выводу: «Так значит, стандарты вообще не нужны?» Пусть большинство из них действительно не работает, но я не говорю, что они не нужны совсем.
Помню, как написал свой первый в жизни стандарт.
Я был руководителем розничной сети. При этом мой офис находился в одном из магазинов. Каждый день по пути к себе в кабинет я проходил через торговый зал. Я в принципе проводил много времени в торговом зале, именно там мне было интереснее всего. Впрочем, это не изменилось и сейчас. В итоге через две недели все сотрудники знали меня в лицо.
В очередной раз проходя через торговый зал на улицу, я решил что-то купить по пути. Увидев к одной из касс небольшую, человека на три, очередь, спокойно встал в ее конец, рассчитывая заодно посмотреть, как работает наш кассир. Точнее, как выяснилось, не работает. Она не то, что не улыбалась или не здоровалась, она вообще ничего не говорила покупателям. Даже сумму покупки. Лицо апатичное, хмурое. Жвачку жует. В общем, идеал.
Когда подошла моя очередь (в то утро я был в прекрасном настроении), доброжелательно ей сказал: «Ну, может, вы хоть со мной поздороваетесь?» Моя сотрудница, лениво облокотившись на прилавок, медленно подняла глаза, окинула меня взглядом с ног до головы и завершила снисходительным: «Ну, здрасьте».
Как я отреагировал? Вы еще помните, что я деспот и тиран? Нет, не уволил. Вообще не сказал ни слова, развернулся и пошел обратно в кабинет. Даже не ругал. А за что? Ну хорошо, я вырос в приличной семье, где меня с детства учили говорить «здравствуйте» и «до свидания», «спасибо» и «пожалуйста». Где росла она, и чему учили ее? Может для нее норма – плевать на пол и ругаться матом. Как я могу с нее что-то требовать?
Есть множество вещей, которые люди воспринимают как самоочевидные. Но важно понять одну простую истину: прежде чем требовать что-то от других, сначала вы должны сообщить им о своих ожиданиях.
Как сказал мой хороший друг – весь мир держится на договоренностях. Если их нет, ты ничего не обязан делать. Причем речь идет не только о договорах или устных соглашениях. Закон, как вы знаете – это тоже форма общественного договора. Нет закона – все можно. Есть – другое дело.
Я вернулся к себе в кабинет. Закрыл его. Включил компьютер. И написал свой первый в жизни стандарт. Сегодня, когда хочу поднять себе настроение, перечитываю его. Он и впрямь смешной.
Во-первых, он начинается со слов «кассы – основное прибылеобразующее звено магазина» и продолжается в том же духе. Хорошо еще про EBITDA не догадался рассказать.
Во-вторых, он написан десятым кеглем с одинарным интервалом на три листа.
Тем не менее, у меня получился первый настоящий документ, а если учесть, что я его делал двадцать два года назад… – будьте ко мне снисходительны.
Зачем я его создал? Прежде всего, объяснил, в чем важность труда кассира, и почему я собираюсь что-то требовать. Именно поэтому я писал про прибылеобразующие звенья. А также изложил свои ожидания и установил правила обслуживания на кассе.
Что происходило потом? Я избежал ошибки, которую допускают многие, когда вызывают сотрудников для ознакомления с документом под роспись. Вместо этого я попросил администраторов размножить полученный стандарт и раздать по экземпляру кассирам во всех магазинах. А дальше на каждом собрании им полагалось вставать в кружок и хором читать мое творение.
Конечно же, на меня смотрели, как на идиота. Но я же говорил вам, что я деспот. Поэтому выбора не было. Проходя в тот же день мимо раздевалки и услышав нестройное хоровое пение, понял: процесс пошел.
Я не рассчитывал, что стандарт перевернет мышление сотрудников, а хотел лишь выработать рефлекс. Так, чтобы кассиры на бессознательном уровне обслуживали покупателя правильно.
С той поры прошло уже много лет. Но мы, внедряя стандарты работы в разных компаниях, до сих пор делаем это нехитрое упражнение. И пусть говорят, что это похоже на секту. По-настоящему успешная организация всегда немного ее напоминает. Главное то, что рефлекс можно выработать у всех.
Как я упоминал, набор стандартов и правил играет роль некого общественного договора, превращающего неуправляемую толпу в организованное сообщество. Принимая всевозможные законы, мы соглашаемся с тем, что можно и что нельзя делать. Именно законы формируют основы общества, в котором мы живем. Они лежат у истоков нашей культуры и менталитета. Как и заповеди, без которых невозможна ни одна религия. И если мы хотим построить что-то стоящее – вначале мы должны договориться.
НО.
Если вы хотите добиться настоящего сервиса, то жесткие правила не подойдут. Вернее, подойдут, но на раннем этапе – словно освоить прописи в первом классе. Оставаться на этом уровне долго нельзя.
Многие думают, что написанные и озвученные стандарты и есть внедрение сервиса. А ну да, я забыл. Добавим в список контроль и мотивацию. Но, как вы уже понимаете, это не даст нам желаемого результата.
Наша же задача – заставить стандарты работать. Причем так, чтобы сотрудники демонстрировали отличное обслуживание не только из-за предписаний, но и, прежде всего, по собственному желанию, потому что им самим это близко. Ни один стандарт не опишет всех ситуаций и не предложит идеального решения всех проблем. Всегда остается зона, где работник должен сориентироваться сам. Ну и вспомним: Искренний сервис, это когда сотрудник делает не только то, что обязан, но и добавляет что-то от себя. А все личное вообще не поддается стандартизации.
Эд Старос из Ritz-Carlton так говорит об этом: «Изначально мы сформулировали двадцать основных правил для того, чтобы обеспечить согласованность действий нашего персонала в деле обслуживания клиентов. Эти принципы никогда не были строгой программой действий, однако многие сотрудники начали склоняться к механическому и слепому их выполнению. Возьмем, к примеру, рекомендуемые для использования фразы “С удовольствием” и “Доброе утро”. Разумеется, с приветствием “Доброе утро” особых проблем не возникало, поскольку мало кому придет в голову говорить так гостям круглосуточно. А вот фразу “С удовольствием” использовали настолько часто, что она стала паразитом в лексиконе наших дам и господ. Но этим примеры не ограничиваются. Некоторые сотрудники так слепо следовали рекомендации “Вместо того чтобы рассказывать, где находится нужное гостю место, проводите его туда” из основных правил Ritz-Carlton, что игнорировали даже весьма прозрачные намеки гостей на то, что подобное сопровождение не только не нужно, но и крайне нежелательно. Наблюдая, как сотрудники провожают постояльца даже до туалета или находятся рядом вопреки его желанию, мы пришли к выводу, что двадцать основных правил нужно несколько видоизменить. И сделать это так, чтобы стимулировать сотрудников пользоваться своими собственными суждениями и в случае необходимости отступать от правил. Результатом такого преобразования стали “ценности обслуживания”, сформулированные во время нашей активной совместной работы. На свет появились определения двенадцати ценностей, которые больше не напоминали стандартные предписания и не были столь однозначными. В плане отношения к гостям сформулированные позиции не служат указанием на единственно правильный вариант поступков в той или иной ситуации, а направлены на адаптацию любых действий с целью удовлетворения потребностей каждого конкретного клиента».
Если мы хотим получить от сотрудников больше, мы не должны ограничивать их стандартами.
Безусловно, стандарты позволяют нам договориться о том, что мы делаем и чего не делаем. Это наша конституция. Закон, без которого мы не сможем быть обществом. Но вот какой вопрос меня интересует: вы, лично вы, сколько людей вчера ограбили? Надеюсь, ноль. Но верным ли будет предположение, что для вас единственным сдерживающим фактором от преступления стал Уголовный кодекс? Хочется верить, что нет. В конечном итоге все зависит не от закона, а от того, насколько его нормы соответствуют нашим внутренним понятиям добра и зла, правильного и неправильного. Самое важное – это наша сформированная система ценностей. Благодаря ей мы способны оценивать поступки самостоятельно, не оглядываясь по сторонам в поисках одобрения и не страшась осуждения. Именно система ценностей дает верный ориентир, подсказывает, как следует поступить в той или иной ситуации. И именно она должна стать главным руководителем и контролером в среде Искреннего сервиса.
МЫ ДОЛЖНЫ СОЗДАВАТЬ СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ, А НЕ ПРАВИЛ!
Тем не менее, я поделюсь рекомендациями по составлению стандартов:
1. Не пишите лишнего. Чем меньше слов, тем понятнее стандарт, и тем легче его запомнить. Идеально, когда один пункт умещается в одну строку.
2. Избегайте высокопарных фраз. Пишите понятным языком.
3. Лучше вообще ничего не пишите, а рисуйте. Человек с трудом воспринимает текст. Так устроено наше сознание: мы мыслим картинками. Чем нагляднее, ярче и интереснее стандарт – тем выше вероятность, что его запомнят. Например, стандарты самой крупной розничной сети в мире Walmart оформлены в виде комиксов.
4. Не начинайте стандарты с набивших оскомину и неактуальных фраз. Не пишите: «Клиент всегда прав!» Любой знает, что это не так. А если первая фраза – ложь, то и остальные не вызовут доверия. Вы скомпрометируете сами себя.
5. Утренняя мантра или «хоровое пение» – это даже не начальная школа, это ясли. Поэтому спустя месяц после первого совместного прочтения стандартов, лучше всего каждый день спрашивать сотрудников: «Как вы это понимаете?» и «Зачем нам это?», давая им возможность объяснять все своими словами.
