Максим Поташев
Правила команды. Искусство думать вместе
Этап второй: конфликт
Нет, кто ты такой, я спрашиваю?
М. Паниковский на холакратическом совещании[4]
Диалектика учит, что развитие возможно только через конфликт. Это означает, что на определенном этапе в любой системе формируются внутренние противоречия, разрешение которых дает импульс, позволяющий ей перейти на качественно новый уровень.
Понятно, что не любые противоречия ведут к развитию. Конфликт может быть как продуктивным, так и деструктивным, ведущим к разрушению внутренних связей и распаду команды. Продуктивный конфликт обычно обусловлен неудовлетворенностью достигнутыми результатами и разными взглядами на то, как должна строиться стратегия развития. Деструктивный конфликт обычно носит личностный характер, он обусловлен психологической несовместимостью членов команды и означает, что на этапе ее формирования были допущены ошибки.
Главный результат продуктивного конфликта – появление у всех членов команды общего понимания коллективных целей и задач. И, поскольку именно расхождение в целях обычно лежит в основе противоречий, на этапе конфликта цели команды, приблизительно обозначенные при ее формировании, необходимо уточнить и однозначно сформулировать. Обычно это требует серьезного и вдумчивого группового обсуждения и владения навыком целеполагания. Цели должны быть достаточно амбициозными, но при этом реальными, конкретными и ясными. Должны быть понятны механизмы их достижения и обозначены временные рамки. Самое важное – устранить все разночтения и добиться того, чтобы все члены команды не только одинаково понимали общие цели, но и могли соотнести их со своими личными интересами. Каждый должен понимать, что выиграет лично он, когда команда достигнет своих целей.
Поводом для продуктивного конфликта обычно становится неудовлетворенность текущими результатами. Как мы писали в книге «Путь решения», «проблема – это критическое рассогласование между желаемым положением дел и реальным». В модной ныне концепции холакратии важную роль играет понятие «теншен» (от английского tension – «натяжение»). Так называют возникающее у членов команды ощущение разрыва между имеющимся у команды потенциалом и ее реальными достижениями. Это ощущение становится основной темой холакратического совещания, призванного выявить конкретные проявления и причины этого разрыва и найти пути оптимального использования командного потенциала. Иными словами, отдельные члены команды чувствуют, что что-то идет не так. Они не удовлетворены достигнутыми командой результатами или скоростью движения к итоговой цели. Например, команда «Что? Где? Когда?», собранная из индивидуально сильных игроков, никак не может начать выигрывать в серьезных турнирах или ее результаты улучшаются, но очень медленно. Эту неудовлетворенность члены команды не всегда могут сформулировать и объяснить, но у них есть «теншен» – они чувствуют, что необходимо что-то менять в стратегии и принципах работы команды. Из этого ощущения и вытекает продуктивный конфликт, нуждающийся в разрешении.
Продуктивный конфликт – это всегда столкновение разных точек зрения. В результате и лидер, и все остальные члены команды приходят к пониманию того, что лучшие решения рождаются в процессе выдвижения, анализа и сравнения альтернатив. Как ни странно, эта простая мысль далеко не для всех очевидна. Есть распространенное ошибочное представление, что каждая проблема имеет единственно правильное решение, а все остальные варианты заведомо неверны. Соответственно, наличие у членов команды разных идей и мнений рассматривается как отсутствие в ней единства и дисциплины. На самом деле такие проблемы встречаются крайне редко. В реальной жизни практически всегда есть несколько возможных путей решения, и, только объективно сравнивая их, можно найти оптимальный вариант. Команде легче, чем одному человеку, смотреть на проблему под разными углами зрения и думать в разных направлениях, поэтому наличие альтернатив – огромное преимущество командной работы. Проходя через конфликт, команда осознает ценность разных точек зрения и учится извлекать из них пользу.
Деструктивный конфликт, в отличие от продуктивного, обусловлен исключительно личной неудовлетворенностью. «Теншен» члена команды в этом случае заключается в ощущении, что он занимает в ней недостаточно важное место, его недооценивают, не уважают, не поощряют. Само по себе это еще не ведет к деструктивному конфликту. Сложившаяся в команде иерархия действительно может быть неоптимальной, а роли и функции отдельных членов команды – не соответствующими их навыкам и потенциалу. Такой конфликт, если команда готова перераспределять роли, может оказаться продуктивным и вывести команду на новый уровень. А вот в том случае, когда неудовлетворенность своей ролью выливается в психологическую несовместимость с лидером или другими членами команды и сводится к ультиматуму «или я, или он», конфликт неизбежно оказывается деструктивным. В этом случае единственно возможная санитарная мера – тот, кто выдвигает ультиматум, должен покинуть команду.
Конфликтная ситуация очень важна для взаимоотношений команды и лидера. Лидер начинает глубже понимать систему ценностей и особенности мышления каждого члена команды. Во-первых, благодаря этому может видоизмениться иерархическая структура, произойти перераспределение полномочий, а во-вторых, таким образом лидер адаптируется к стилю мышления и коммуникаций команды. И наоборот, участники команды начинают лучше понимать цели, идеи и требования лидера. Кроме того, может измениться система принятия решений в команде – начиная с выявления проблем и заканчивая выбором лучшего решения. В результате из конфликта команда выходит обновленной.
Этап третий: консенсус
Найти консенсус и ногами его, ногами!
Мафиози Алексей Феофилактович[5]
Команда, прошедшая через конфликт, обретает стабильность и уверенность в себе. У нее уже есть единая стратегия, сформированы процедуры взаимодействия, в ней ясна роль лидера, выстроена структура управления, есть отработанные процедуры рассмотрения альтернатив и принятия коллективного решения. Можно сказать, что в команде достигнут консенсус по всем ключевым вопросам.
Следующий шаг – совершенствование всех процедур на основе индивидуального подхода к каждому члену команды. Когда установлены и успешно работают общие правила, наступает время исключений. Ведь знание правил нужно не столько для их соблюдения, сколько для того, чтобы уметь правильно их нарушать. Например, в игре обязательно надо молчать, пока ведущий читает вопрос. Если в это время пытаться высказать пришедшую в голову версию, то велик риск не услышать важную часть вопроса и помешать остальным. Но тут важно помнить, что есть люди, которым повышенная эмоциональность не позволяет держать идеи при себе, а есть и такие, кто часто забывает первую, особо ценную идею, которую подсказывает интуиция, если ее не получается сразу высказать. В таких ситуациях общие правила команды должны быть адаптированы под конкретные особенности личности. Например, иногда можно научить особо нетерпеливого игрока записывать свои гипотезы, чтобы он мог озвучить их позже. Но если и это сделать не получается, команда оказывается перед выбором – избавиться от того, кто не способен соблюдать важные правила, или ввести для него исключение. Во втором случае остальным игрокам придется научиться слушать вопрос так, чтобы высказанная за столом в процессе чтения версия их не отвлекала. Решение зависит от общей ценности нетерпеливого игрока.
Абсолютное равноправие в команде недостижимо. В любом коллективе есть люди, которым позволяют и прощают больше, чем другим. Это обусловлено их уникальными функциями или качествами. Особенно это характерно для команд, решающих творческие задачи, поскольку творческие люди самобытны и плохо вписываются в стандартные рамки. Команда на этапе консенсуса должна найти баланс между едиными правилами и персональными исключениями, но очень важно, чтобы причина этих исключений была понятна всем и все были с ними согласны.
Достигнутый консенсус также позволяет команде изменить систему управления. Каждый член команды на этом этапе отлично «знает свой маневр» и не нуждается в постоянном контроле. Более того, отдельные члены команды или входящие в нее подгруппы могут сами находить и ставить себе задачи, вытекающие из общей стратегии, и выбирать пути их решения. Роль лидера в такой структуре сводится к выбору общего направления развития и принятию стратегических решений в критические моменты.
Главный риск на этом этапе – единомыслие. В команде, дошедшей до этапа консенсуса, люди настроены на одну волну. Они согласовали цели и стратегию их достижения, хорошо изучили друг друга, поэтому в большинстве случаев у них есть общее мнение и единое представление о том, как решать ту или иную проблему. Все члены команды осознают ценность альтернативных точек зрения, но при этом эти точки зрения отсутствуют.
Вообще, единообразие имеет немало минусов. Единообразие означает «один образ на всех». Аналогично единомыслие – «одна мысль на команду». В коллективе единомышленников запросто может обнаружиться дефицит идей. Напротив, столкновение взглядов часто обогащает совместный продукт, как добавляют полезных качеств топливу различные присадки. Другое дело, что разнообразие в команде должно быть управляемым, чтобы воз не остался «и ныне там», как в истории с лебедем, раком и щукой. Тут не обойтись без сильного лидера. Единоначалие, в отличие от единообразия, не только не противоречит творческому подходу, но и является его необходимым условием.
Таким образом, на этапе консенсуса команда вынуждена использовать специальные методы для преодоления инерции мышления и рождения нестандартных идей. Ей необходимо научиться не только мыслить рационально, но и подключать интуицию, ассоциативное мышление, аналогии. Эту задачу отлично решают игровые приемы, описанные нами в «Пути решения».
