Марат Глимханович Файрушин
Секреты работы в японской компании
Если вы получили приглашение на собеседование в японскую компанию – смело отправляйтесь. Возможно, это именно вам достался такой шанс начать (или продолжить) вашу карьеру в японской системе управления, где вы сможете научиться очень многому интересному и полезному для вас.
Работа есть только составляющая вашей жизни, хотя может быть и не самая последняя. Работая на японскую компанию, не забывайте о своей семье, родственниках и друзьях. А если вы еще без семьи – о вашей будущей семейной жизни и проблемах демографии в вашей родной стране.
Глава 2. Noritsu и мой «японский путь развития»
В январе 1999 года мне позвонил г-н Коике и попросил встретиться с ним. Он не назвал причину встречи. Мы с ним встретились в ресторане гостиницы «Ренессанс» на Олимпийском проспекте. Прежде всего обменялись информацией о текущем состоянии на рынке фототоваров и мини-фотолабораторий. Он попросил моего совета о том, как выйти из ситуации с одним клиентом компании.
Позднее г-н Коике спросил меня, что я думаю, если он пригласит меня на работу в Noritsu. Честно говоря, я ждал от него этого вопроса и сказал ему, что мне нужно подумать. В завершение нашей беседы я поблагодарил его за предложение.
Мы договорились встретиться с ним еще раз. На следующей встрече в офисе компании мы вернулись к этому вопросу и обсудили конкретные вопросы по моим возможным функциональным обязанностям. В завершение он сообщил мне, что в Москву прилетает группа из немецкого представительства Noritsu с президентом Noritsu Germany г-ном Ямамото и директором компании г-ном Таллахамером. Мне предстояло с ними встретиться для окончательного одобрения моей кандидатуры.
В конце января или в начале февраля состоялась встреча в гостинице «Ренессанс».
Я отвечал на вопросы моих будущих руководителей. К тому времени я уже отправил им для рассмотрения мое резюме, и они были в курсе моей трудовой биографии, поэтому разговор в основном касался моей будущей деятельности. Я описал, по просьбе г-на Ямамото, ситуацию на российском рынке мини-фотолабораторий. После этого в разговор вступил г-н Таллахамер, с которым мы и вели дискуссию до окончания нашей встречи. Я вступил с ним в спор по поводу возможных вариантов деятельности компании на ближайшее время в России. Моя точка зрения состояла в том, что в период «застоя», который мог продлиться 1–2 года, необходимо уделить внимание увеличению торговли запасными частями и сервисному обслуживанию. Дополнительно я сказал, что необходимо уделить первостепенное внимание прямым продажам и начать создавать свою базу клиентов, особенно в регионах страны.
Г-н Таллахамер довольно скептически отнесся к тому, чтобы уделять особое внимание торговле запчастями, и настаивал, чтобы начать вновь продавать мини-фотолаборатории, используя все возможные средства. На этом мы и разошлись. Хочу коротко остановиться на личности самого г-на Таллахамера. Скажу одним словом: это человек-легенда.
Авторитет г-на Таллахамера был очень высок во всей Европе. Это человек, который стоял у истоков создания Noritsu Германия, и благодаря его усилиям был открыт офис представительства Noritsu в Европе.
Что касается его личных качеств, скажу от своего имени. Он единственный управляющий директор в системе компаний Noritsu, который сам лично встретил меня, новобранца Noritsu, в аэропорту Дюссельдорфа во время моего первого посещения Noritsu в Германии. Он лично познакомил меня с сотрудниками компании и опекал в течение моего первого визита.
Через несколько дней г-н Коике сообщил мне, что руководители одобрили мою кандидатуру для работы в Noritsu Россия.
Через несколько дней я сообщил об этом в компании «Дош».
Сейчас компания могла существовать и без моего участия, и мое отсутствие не нанесло бы никакого ущерба по нескольким причинам:
1. Сергей Савенко успешно меня заменял, когда это было нужно, и был моим заместителем уже более года.
2. Финансовые потоки и кредитные истории многих клиентов Руслан контролировал сам персонально, поэтому знал подоплеку большинства сделок.
3. В это время большая часть активности проходила по линии продаж расходных материалов оптом, где я не принимал активного участия и все было в руках Руслана и Бориса Кошелева.
В связи с вышесказанным для компании «Дош» в это период времени мой уход не был трагедией, а может быть, даже наоборот, определенным плюсом в связи с сокращением расходов на финансирование зарплаты.
В любом случае мы расстались добрыми друзьями, и я получил очень большой опыт работы в небольшой частной российской компании. Большой урок, который я извлек из своей работы в компании «Дош», сводился примерно к следующему: все решают кадры! Никакая идеально регламентированная деятельность компании с прекрасными функциональными законами не заменит положительную практику подбора прекрасных и надежных сотрудников. Имидж большой компании, возможно, в меньшей степени зависит от подбора кадров, хотя так называемый «фронт-офис» тоже должен быть привлекательным для ключевых клиентов и потенциальных акционеров, если такая компания планирует выйти на размещение своих акций. Но, насколько я могу судить, таких компаний в фотоиндустрии в России в настоящее время пока нет. Деятельность же малых компаний, начиная от имиджа до прибыли, на 100 % зависит от всех сотрудников компании. Главная задача собственника или наемного руководителя состоит в организации эффективного подбора персонала на ключевые позиции компании. От назначения надежных, профессиональных исполнителей на такие позиции будет зависеть будущее компании, ее конкурентоспособность на рынке для получения достаточной чистой прибыли для дальнейшего развития компании. Необходимо также отметить еще одно немаловажное качество исполнителей-менеджеров, от которого в современном мире зависит живучесть компании, ее эффективность и благополучие – креативность, умение создавать такие схемы развития, такие маркетинговые процессы и процедуры, которые действительно создают необходимые условия для развития и благополучия компании в современной конкурентной среде. Без определенного творческого подхода сейчас трудно быть не только равным среди равных, но вообще «удержаться в седле» рыночной экономики, лошади, которая так и норовит сбросить тех, кто ничего не придумал для маневрирования на полосе препятствий. Креативность мышления творческих исполнителей помогает компаниям не только выигрывать в то время, когда «дела идут хорошо», но особенно во времена, когда всем становится плохо (падают продажи, клиенты опасаются вкладывать средства в товары и т. п.).
В такие времена таким исполнителям нет цены. Но, чтобы иметь таких менеджеров во времена падения продаж и отсутствия прибыли, необходимо их найти намного раньше и привлечь для работы в компании. Вот основная задача собственников бизнеса.
Глава 3. Noritsu и мой «японский» бизнес
Как описать состояние компании в то время, когда я стал сотрудником Noritsu Россия? Точнее, ООО «Норицу (Р)». Представьте себе, что это был март 1999 года. Финансовый кризис в самом разгаре. Никто в России не может предположить, что ожидает компанию или компании в этом и последующем году. Покупательская способность клиентов на очень низком уровне. Многие продают не товары и услуги, а свои компании, доли в компаниях, чтобы расплатиться с долгами. Недорого можно купить заводы и пароходы, не говоря о недвижимости и мелком бизнесе. Когда я пришел в Noritsu Россия, там полным ходом шел процесс сокращения персонала. Уже была уволена часть инженеров и сотрудников. Другая часть тоже ожидала подобной участи. Никто особенно не проявлял рвения в работе, не зная, что может ожидать его сегодня в офисе. Тогда я еще не знал, что меня приняли на работу не для того, чтобы увеличить продажи, а прежде всего для того, чтобы заменить японских руководителей, которых планировалось отозвать в Японию в рамках процесса сокращения расходов, которые было необходимо осуществить для сохранения бизнеса и деятельности компании на российском рынке. Практически параллельно с моим вступлением в должность покинул компанию г-н Китагучи, который основал Noritsu Россия в Москве. Как потом выяснилось, меня приняли на работу специально для того, чтобы заменить японское руководство. Для того, чтобы я вошел в курс дела, требовалось время, и, по мнению японских руководителей, это должно было произойти до конца года. Там было еще одно обстоятельство, которое повлияло на решение о замене японских руководителей на местного товарища-менеджера. В 1998 году было окончательно согласовано решение о передаче ООО «Норицу (Р)» под «юрисдикцию» Европейскому офису, точнее, Норицу Германии. Таким образом, руководящим и направляющим центром становилась Германия. В этих условиях экономически выгодно было нанять российского менеджера для управления компанией и сократить расходы на содержание иностранных руководителей.
Вернусь к началу моей работы в Норицу Россия – марту 1999 года.
В течение всей своей деятельности Норицу Россия делала ставку на продажу мини-фотолабораторий через своих дилеров в России: «Техсоюз», «Сивма», «Астра», «Эскпорос», «Дош», «Петр Великий» и других. Компания опиралась на региональную и местную сеть своих партнеров и практически не продавала оборудование сама. За свою деятельность с момента открытия торговой компании ООО «Норицу(Р)» она не уделяла внимания работе с индивидуальными клиентами или делала это довольно неохотно. Кризис в августе 1998 года показал, что нельзя опираться только на работу партнеров, так как в этом случае в большой мере финансовые показатели компании зависят от деятельности других, что очень негативно сказалось в период развития кризисных явлений. Поэтому я предложил начать активную работу среди компаний малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей, а также большое внимание уделить региональным рынкам, чтобы найти своих партнеров на региональном уровне. Прежде всего, было необходимо сформировать базу данных фото-компаний для того, чтобы начать с ними работать. Мне пришлось перерыть и проанализировать всю переписку компании за последние 2 года, которая благодаря японскому менеджменту аккуратно хранилась в файлах. Я начал составлять свою базу данных.
Второе предложение, которое я предоставил на рассмотрение г-ну Коике, касалось формирования клуба Норицу (noritsu-club). Мы хотели организовать клуб существующих и потенциальных владельцев мини-фотолабораторий Noritsu, с тем, чтобы работать с ними в будущем. Участие в клубе Noritsu давало возможность потенциальным членам получать приглашения на различные семинары, конференции, первыми видеть новое оборудование в демонстрационном зале компании и, конечно, получать всевозможные скидки на приобретение оборудования и запасных частей. За короткое время мы смогли сформировать определенную базу владельцев мини-фотолабораторий Noritsu, с которыми и начала деятельность наша компания. Несколько слов хотел бы сказать о первых неделях работы в компании Noritsu. Отношения в коллективе с некоторыми сотрудниками у меня складывались непросто. Если не существовало проблем с общением с инженерами компании, то возникли проблемы с женским коллективом менеджеров: Викторией Кутузовой и Ольгой Ивановой (главным бухгалтером). Например, я проанализировал объем продаж запчастей различным дилерам и пришел к выводу, что необходимо пересмотреть скидки в зависимости от объема покупок каждого их дилера. Зная, что компания, например, «Экспорос» уже практически выходит из фотобизнеса, перенесла свои финансовые потоки на бизнес по организации спортивного магазина и приобретению спортивной одежды и инвентаря и в последние месяцы практически не проявляет активности в фотоиндустрии, я намеревался сократить скидки для них и увеличить скидки для компаний «Петр Великий» и «Дош». Это вызвало негодование у женского коллектива, и они долго обсуждали этот вопрос с японским руководством, нажимая на тот факт, что я занимаюсь протекцией своей бывшей компании в том числе. К их сожалению, г-н Коике попросил их не вмешиваться в мои действия, так как перед ним лежали цифры, которые я ему предоставил ранее. Для меня также было нелегко входить в мир отчетов японской компании, особенно в части финансовых показателей. Благодаря помощи г-на Коике и Ольги Ивановой я вошел в курс дела. Хорошим словом я вспомнил и моих австралийских преподавателей бухгалтерии.
Знания, которые я получил в Австралии, стали мне сейчас реально пригождаться. Вот так начиналась моя работа в Noritsu Россия. Прежде всего, мне было необходимо войти в курс дела по системе отчетности в японской корпоративной культуре и узнать возможные «подводные камни» подготовки всей системы отчетов и материалов для европейского представительства компании Noritsu, куда мне следовало отправлять материалы ежемесячно. Я начал осваивать отчетность и методику подготовки вместе с г-ном Коике и главным бухгалтером. Существует отчетность по международным стандартам, которая известна всем, кто как-то знаком с ней. Но опытные менеджеры знают, что отчетность в каждой компании может различаться в зависимости от сферы и масштабов деятельности, конкретной подчиненности компании определенным вышестоящим структурам. В дополнение вышестоящие структуры могут добавлять или изменять (модифицировать) некоторые статьи отчетов, исходя из стоящих перед ними управленческих задач. В этом случае мы говорим о ежемесячной управленческой и бухгалтерской отчетности, которую нам необходимо было отправлять регулярно в Noritsu Германия. Дополнительно ежемесячно предстояло готовить и отправлять различные отчеты по продажам и маркетингу для вышестоящей компании. Чем больше становилась активность на российском рынке, тем больше отчетов приходилось готовить и направлять.
На мой взгляд, для всего российского рынка наиболее трудным был период с декабря по апрель 1999 года. Это было время осмысления произошедшего финансового коллапса в стране, «разбора полетов» с кредиторами и должниками, размышлений о возможной диверсификации своего бизнеса в целом и формировании новой маркетинговой политики и политики продаж на предстоящий период, неизвестности и сомнений в необходимости продолжать деятельность именно в этом секторе предпринимательства и экономики. Часть компаний действительно решили свернуть свой бизнес и уйти с фоторынка, но большинство остались и стали предпринимать все необходимые действия для стабилизации своего положения, прежде всего в финансовой сфере. Большие компании, которые выдали кредиты на покупку товаров и оборудования, в спешном порядке начали проводить переговоры о возврате выданных кредитов или оплате за поставленные товары. Все это продолжалось с осени 1998 года по конец 1999 года. Многие компании занялись реструктуризацией своих кредитов, и большинство из них нашли взаимоприемлемый для обеих сторон метод погашения задолженностей. Однако были и такие ситуации, где невозможно было найти приемлемое решение, и начались судебные процессы, что до этого практически не случалось в сфере фотоиндустрии. К началу 2000 года наша компания решила все проблемные вопросы, связанные с задолженностью. Можно было двигаться дальше.
Во время таких переговоров у нас уже складывалась картина того, с кем можно будет работать и дальше после всего произошедшего. Как говорится в русской пословице, «Друг познается в беде». После завершения всех переговоров по погашению задолженности перед Noritsu Россия, я сформировал перечень действий, которые были необходимы для продвижения компании на российском рынке. Первостепенные из них – необходимость поиска новых партнеров, особенно в регионах, и, конечно же, развитие своей базы данных клиентов. Второй, не менее важной, была задача укрепить и закрепить (если можно так выразиться) бренд Noritsu на российском рынке. Я решил сделать ставку на повышение качества технического обслуживания и предоставляемых услуг для клиентов компании. Что хотел получить клиент, который приобрел дорогостоящее оборудование в компании Noritsu? Поставьте себя на место покупателя. Если вы идете в салон бытовой техники и покупаете дорогостоящее оборудование, что вы ждете от самого оборудования и компании-продавца (от магазина).
1. качества самого оборудования;
2. надежности работы оборудования.
Не говоря уже о том, что наш клиент покупал оборудование для оказания услуг другим и извлечения финансовой выгоды. Прежде всего, он хотел, чтобы оборудование надежно работало. Этот фактор был наиболее значимым для него. Следовательно, решил я, этот фактор должен быть ключевым в нашем бизнесе. Остальное придет само собой, если мы сможем предоставить нашему клиенту надежность и четкость обслуживания в обмен на его деньги, вложенные в покупку мини-фотолаборатории. Главное – создавать условия для минимизации простоя. Человеку всегда становится не по себе, если простаивает оборудование, которое, «фигурально говоря», печатает деньги. Полностью согласен с автором книги «Мышление стратега» К. Омае. Он пишет в предисловии своей книги следующее: «Суть успешной стратегии – дать потребителям то, что они на самом деле хотят, причем лучшим образом, чем это делают конкуренты. Следовательно, первым делом вам необходимо узнать, чего же на самом деле хотят ваши потребители»[2]. Для себя в компании мы решили, что наши клиенты, прежде всего, хотят надежной работы купленного оборудования. В центр нашей стратегии работы и обслуживания клиентов был заложен принцип надежной работы оборудования.
Во время минимальных продаж мини-фотолабораторий был спрос на техническую помощь и технические консультации. У нас были прекрасные специалисты по обслуживанию Михаил Саратовский и Максим Неупокоев. Хочу сказать особое спасибо нашим инженерам, которые практически в одиночку начали заново создавать бренд компании на рынке.
В это время я старался помогать им, как мог. Можно перечислить даже некоторые «неправильные» ходы, которые я предпринял. Прежде всего, из того, что мы могли себе позволить: водитель нашей компании отвозил и привозил инженеров в аэропорт и на вокзал и обратно даже в ночное время. Представьте себе инженера компании, который возвращается из командировки из Хабаровска в 5 часов утра, уверенный, что компания направит машину для его встречи. Пользуясь случаем, хочу поблагодарить Дмитрия Пантелеева, нашего административного сотрудника и водителя в одном лице, который в это время работал за троих человек. Мы начали повышать суточные для командировок, и могу с уверенностью сказать, что вплоть до моего ухода из компании, суточные были самыми высокими на российском фото-рынке среди других компаний. Такие действия дали возможность усилить уверенность сотрудников в том, что компания заботится о них и готова сделать шаги навстречу. Михаил Саратовский разработал систему оказания технической поддержки, которая давала возможность клиентам получить помощь в максимально сжатые сроки. Наши клиенты начали ощущать реальные плоды такой деятельности. Мы разработали систему передачи запасных частей, в случае крайней необходимости, «самолетами, пароходами и поездами». Порой в воскресенье я мог позвонить Михаилу Саратовскому, встретиться с ним офисе, найти запасную часть на складе или даже снять с машины в демонстрационном зале и помчаться во Внуково для передачи запчасти через пилотов, не говоря уже о проводниках поездов и водителях автобусов. Я также старался следить за деятельностью наших партнеров и соперников по их взаимодействию с клиентами и услугам, которые они предоставляли своим клиентам. Нам надо было учиться у сотрудников компании «Кодак», как они организовали работу по продаже запасных частей. Недостаточно у нас в компании была поставлена работа по продукт-маркетингу и рекламе. Оправданием только может служить факт отсутствия таких позиций или сотрудников в нашей компании по штатному расписанию. Не могли мы себе позволить такую роскошь: держать такие позиции в штатном расписании.
В то же время мы знали, что творится чехарда в компании «Фуджи-фильм». В течение пары месяцев сотрудница, которая занималась продажей запасных частей, то уходила из компании, то обратно возвращалась. Задержки по доставке запасных частей достигали 3–4 месяцев у наших прямых конкурентов. В дальнейшем этот фактор стал одним из основных аргументов в нашей конкурентной борьбе. В то же время мы начали процесс подбора инженеров для укрепления наших позиций по совершенствованию качества предоставляемых клиентам технических услуг и консультаций. Интересен факт, что на все публикуемые объявления о наборе инженеров для Noritsu Россия первыми приходили резюме от технического персонала компании «Фуджи-фильм». Я поставил перед собой задачу начать набирать инженеров, которые были бы знакомы с оборудованием нашей компании, или взять специалистов с компьютерным или электротехническим образованием. Третьим инженером компании стал Николай Мамедов, который пришел по приглашению Максима Неупокоева.
В целом же у Михаила Саратовского был особый дар в подборе технического персонала, и я полагался на его рекомендации. Николай Мамедов внес свой неоценимый вклад в работу нашей компании, так как был специалистом по компьютерам. Мы начали его переключать на знакомство с цифровыми новинками, которые уже стали завоевывать наш российский рынок. Тандем Максим Неупокоев, который прекрасно знал существующие на рынке модели мини-фотолабораторий Noritsu, и Николая, специалиста по компьютерным технологиям, начал быстро завоевывать популярность среди клиентов на рынке мини-фотолабораторий вследствие своей компетентности и направленности на решение любых сложных технических проблем. Михаил Саратовский как руководитель технического отдела работал также и как дежурный на «горячей линии», предоставляя консультации клиентам.
Какие факторы стали базовыми для завоевания доверия потенциальных покупателей?
Прежде всего, мы сделали ставку на качество обслуживания и предоставление дополнительных услуг своим клиентам. Как я уже сказал, основное внимание мы уделяли клиентам, которые купили мини-фотолаборатории в ООО «Норицу (Р)». Поэтому сконцентрировались на повышении качества услуг для своих клиентов. Попробую пояснить свою тактику, зная, что она не будет воспринята многими однозначно. Во времена кризиса нам было необходимо выстоять, увеличить свою базу клиентов и, естественно, постараться стать самоокупаемой компанией для дальнейшего существования. В противном случае никакая головная компания не будет держать долго убыточный региональный офис, даже исходя из стратегических интересов. Стоимость оборудования и наших услуг была самой дорогой на рынке, и поэтому некоторые компании просто не хотели покупать оборудование и платить дороже, чем можно было бы найти на рынке. Поэтому мы пошли по пути простого разграничения или даже ограничения. Мы стали предоставлять качественные услуги компаниям, которые готовы были обменять определенный денежный эквивалент на качественный сервис и дополнительные услуги, которые не выполняла тогда ни одна компания. Постепенно, как ни странно, таких компаний становилось все больше и больше. Мы не давали своим клиентам рекламных слоганов, мы доказывали на деле удобства и полезность сотрудничества с нами. Наши условия, поступки и услуги, а также оплата за них были четки и понятны для каждого потенциального покупателя. Каждый становился перед выбором: получать качественный сервис и услуги за соответствующую плату или экономить средства и терять больше своего управленческого времени для решения возникших технологических проблем, а иногда и денег вследствие простоя оборудования. Я не хочу критиковать тех руководителей, которые отказались от сотрудничества с нами или не могли себе позволить платить по нашим расценкам в то время, когда можно было найти другие компании для выполнения таких же функций. Хочу только еще раз подчеркнуть: каждый старается выбрать тот путь своей деятельности, который, по его мнению, может принести компании успехи и прибыль для развития. Наша компания в то время (после кризиса) нацелилась на формирование прибыли за счет качественного сервиса и дополнительного предоставления различного рода услуг для своих клиентов. Это было непростое время для формирования прибыли, и, прежде всего, для укрепления авторитета компании на новом рынке после финансового кризиса 1998 года. Необходимо было сформировать и укрепить авторитет компании и имидж бренда Noritsu. Мы понимали, что только это позволит нашей компании стать одной из ведущих в своей секторе B2B фотоиндустрии России. Все прекрасно знают, если разложить карты, что наша компания – одна из немногих, которые не имеют дополнительных преимуществ перед конкурентами: мы являемся профессиональной технологически ориентированной компанией, у нас нет дополнительных продуктов, которые мы можем продавать или влиять на рынок и покупателей (химия или бумага, фототовары и т. п.). Это очень сокращает наши возможности в прямом влиянии на сознание потребителей и уменьшает наши возможности в плане имиджа. Мы не можем предоставлять потенциальным покупателям пакет для продажи: мини-фотолабораторию, расходные материалы для работы, оформление магазина, рекламные акции и др. Что мы можем: продавать качественные машины, предоставлять качественное обслуживание и решать на высоком качественном уровне проблемы, которые возникают у наших клиентов. Что еще? Всегда говорить правду и строить доверительные отношения, а еще не продавать мини-фотолаборатории, которые не нужны клиентам. Нам не нужны деньги клиентов для того, чтобы навязать клиенту оборудование. Мы стремились продать именно тот товар или оборудование, в котором клиент нуждался. Я был глубоко уверен: если обмануть клиента и продать ему дорогую машину, которая в настоящее время просто реально ему не нужна для становления бизнеса, это партия покера на один вечер. Мы ставили перед собой задачу стать настоящими консультантами для клиентов, зная, что, если мы дадим правильные советы в начале бизнеса, он вновь придет именно к нам, если бизнес начнет развиваться. Таким образом, у нас компании в течение нескольких лет покупали несколько мини-фотолабораторий. Мы гордимся сотрудничеством с такими компаниями. Такие компании стали нашими партнерами и советчиками одновременно. Мы тоже учились у наших клиентов. Я всегда старался спрашивать: что мы еще можем сделать для вас, для развития вашего бизнеса. Существовал один вопрос, на который я обычно отвечал шуткой: снизить ваши цены на мини-фотолаборатории Noritsu. В то же время и здесь мы пытались делать скидки своим клиентам на последующие приобретенные мини-фотолаборатории или предлагали другие, не только экономические, стимулы для дальнейших приобретений. В случае возникновения каких-либо противоречий наши сотрудники пытались всегда решить проблемы в пользу клиента, если такое решение не шло в противовес корпоративной культуре компании и не могло повредить нашему имиджу.
Я доверял всем своим сотрудникам. Если они не могли решить проблемную ситуацию самостоятельно, они звонили мне, и мы вместе пытались найти выход из создавшейся ситуации. В случае невозможности пойти на уступки я объяснял свою позицию и свое видение принятого мной решения. В итоге в подавляющем большинстве случаев мы находили решение.
При необходимости наша компания брала на себя ответственность за решение возникшей проблемы или компенсировала клиенту затраты. Это было базовым условием сотрудничества с нашими клиентами.
Я считаю, что основная, или базовая, причина успеха или неудачи на российском рынке (это, я думаю, в равной мере относится и к другим зарубежным рынкам) – это характер взаимоотношений со своими и не только своими клиентами и партнерами. Большинство игроков российского рынка фотоуслуг отмечают его «узкий формат», под которым подразумевается, что все твои действия или бездействие скоро становятся очевидными для других субъектов фоторынка. Конфликты, ссоры с партнерами, обман клиентов, невозврат кредитов и другие подобные вещи пагубно влияют на имидж компании в ближайшем будущем. Скрыть такие вещи практически невозможно. Все мы люди, все мы человеки. Кто-то рассказывает об этом своим партнерам, те соответственно своим, а они делятся информацией по мере необходимости с другими, преследуя различные цели. Таким образом, все имеют какую-либо корпоративную информацию о другой компании, особенно о ее неудачах и проблемах. Компания, которая не может найти решения возникшей ситуации с клиентами или партнерами, даже если в этом виновата не сама, становится заложницей слухов и полунамеков, которые начинают транслироваться на российском рынке фотоиндустрии.
Первое правило в работе с клиентами и партнерами – быть честным. Это кажется настолько банальным! Во время моей работы в компании мы откровенно говорили, что мы можем сделать для клиента или партнера по бизнесу, а что нет. Я старался по мере возможности объяснять, почему мы не можем пойти на уступки или почему мы предпринимаем такие шаги или действия, которые не нравятся нашим клиентам. Лучше честно объяснить, чем в розовом свете представлять темные дела. Вне зависимости от пола, образования, социального опыта клиенты быстро понимают уловки продавцов. Они могут даже быть мудрее продавцов, долгое время, не раскрывая ему карты, почему они уже какое-то время покупают у него товары или оборудование.
В то же время существует определенный тип клиентов, с которыми я старался не иметь стратегических бизнес-отношений. Забегу вперед: мы просто не заключали контракты с ними или старались уклониться в будущем от работы с такими людьми. Здесь невозможно судить однозначно, и я принимаю, что это моя субъективная точка зрения, которая часто не совсем правильная, следуя канонам традиционного менеджмента и предоставления услуг клиентам. Говоря о честности отношений продавца и клиента, мы хотели бы, чтобы и потенциальные клиенты вели себя так же по отношению к нам. Попробую пояснить на примере мои рассуждения о партнерстве. Представим, что клиент (компания) приобретает мини-фотолабораторию. Клиент направляет запросы во многие компании и начинает дискуссию о покупке оборудования. Мы, как одна из компаний, направляем ему свое предложение и потом контракт по его просьбе с окончательными условиями договора на приобретение мини-фотолаборатории. В течение нескольких дней идет согласование условия контракта и запятых в тексте. В течение всех переговоров мы, как компания-продавец, просим его о двух вещах: не раскрывать условия нашего контракта и сообщить нам, если он решит покупать в другой компании. Проходит несколько дней, которые клиент берет на обдумывание условий договора и обещает нам позвонить. После этого клиент исчезает. Позднее мы узнаем, что он, естественно, купил оборудование в другой компании и даже для того, чтобы ему предложили лучшие условия договора, отправил наш контракт нашим конкурентам. Не знаю, как вы с вашим высоким моральным духом, пониманием философии услуг и психологии клиента, но я принимал решение больше не работать с такими товарищами.