Марина Михайленко
Время быть Agile
При всей кажущейся простоте это достаточно сложный для понимания и реализации принцип, особенно в той среде, в которой люди не привыкли брать на себя ответственность за результат работы, а привыкли «сдавать работу на проверку» своему руководителю. И с ним же решать возникающие время от времени трения во взаимоотношениях между людьми. Теперь все должно происходить внутри команды. Об этом мы будем говорить позже и подробнее, настолько это важно для успешного Agile-проекта.
12. Непрерывные улучшения работы – для этого команда постоянно анализирует и корректирует свою работу, исследуя, что получилось, каким образом и что можно улучшить. Это позволяет людям находиться в процессе регулярных улучшений.
Скорее всего, разработчики ценностей и принципов Манифеста Agile не предполагали, что эта философия выйдет далеко за рамки IT-сферы и будет применяться во многих областях: в продажах, в маркетинге, в образовании. Наш опыт показывает, что Agile прекрасно чувствует себя и в науке. И это было самым большим вызовом и открытием нашей консалтинговой команды.
Повторюсь, без принятия ценностей и принципов Манифеста, нет Agile. Есть методологии, есть правила, но нет глубины понимания зачем это все надо. Механическое повторение ритуалов, любое помещение живой жизни в матрицу ведет к деградации и саморазрушению. С другой стороны, осознанный выбор способа взаимодействия в бизнес-пространстве высвобождает творческую энергию, создает условия для развития предпринимательского мышления, когда каждый сотрудник, независимо от уровня должности, относится к рабочим задачам как к собственному бизнесу, видит и реализует возможности для роста. Но, как я и говорила, Agile капризен, не у каждого получается осознать всю глубину личной трансформации и осознанного принятия Манифеста. И тогда первое, что мы слышим, – «ваш Agile не работает». Один раз в жесткой структуре мне объяснили, почему не работает. «Молодежь собралась в закрытом кабинете и смеются там в рабочее время, бездельники. Мы вынуждены были из-за этого забрать у них проект, чтобы не провалили всю работу, и отдать в другие руки, несмотря на то что они обещали нам быстрые результаты». Получается, что человеку старой формации так невыносимо слышать смех за закрытой дверью чужого кабинета, видеть, что сотрудники вовремя уходят с работы (это тоже одно из сопутствующих явлений в Agile-командах).
К сожалению, такое отношение – «что это за смешки в реконструктивный период», как говорили еще И. Ильф и Е. Петров, – достаточно частое явление. Что делать в подобных ситуациях, когда люди сталкиваются с тотальным непониманием преимуществ гибкого менеджмента? Конечно, не переучивать и не увещевать взрослых начальников, относиться с пониманием к их картине мира и постараться обходить их стороной. Не навязывать свое мнение и свое видение. Есть масса задач в организации, которые можно решать и в обычной иерархической системе.
Именно поэтому я говорю о том, что для Agile требуется высокий уровень корпоративной культуры по спиральной динамике.
Выводы:
1. Новое поколение Z эволюционно отличается от того, которое сейчас составляет большинство работающего населения Земли, и с ним необходимо считаться.
2. По своей сути Манифест Agile вписывается в психологию и поведенческие маркеры нового поколения Z.
3. Без осознания и принятия ценностей и принципов Манифеста нет Agile, а есть механическое повторение ритуалов.
Глава 3
Спиральная динамика в иерархической корпоративной культуре
Предпочтительный уровень развития корпоративной культуры для принятия Agile. Спиральная динамика и типы личностей на всех уровнях. Метрики определения уровня корпоративной культуры в компании.
Корпоративная культура определяет все процессы и взаимоотношения в компании, создает среду, в которой приняты определенные правила и требования к сотрудникам. В каждой компании она своя, но тем не менее приближается по своим качествам к тому или иному уровню спиральной динамики развития человечества. И каким бы ни был человек, среда способна его изменить. Она первична по отношению и ко всем инновациям, и к личным приоритетам, и к Agile тоже.
ТРЕТЬЯ ВОЛНА РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА
Говорить о корпоративной культуре вне спиральной динамики развития человечества в последнее время не принято. Впервые спиральную динамику описал американский психолог Клер Грейвз, который считал, что наш мозг дает нам способность адаптироваться к любым изменениям условий жизни, изменяя свои ценности и поднимаясь на новый уровень развития. Именно это мы видим сейчас, в нашей реальности 2020 года, когда привычные условия жизни значительно изменены и нам приходится искать новые способы реализации своих потребностей. Успех наших поисков зависит от того, на каком уровне спиральной динамики будем искать, как высоко позволим себе подняться.
После основоположника теории спиральной динамики многие ученые тщательно изучали и многократно описывали ее с разных точек зрения. Так она обрела ту форму, в которой нам ее уже представили в своем одноименном труде Дон Бек и Кристофер Кован. Благодаря их исследованию мы можем использовать эту теорию на практике и определять ту модель корпоративной культуры, которая соответствует уровню развития компании.
Но прежде чем остановиться подробно на уровнях спиральной динамики и показать, на каком из них живет Agile, я хочу рассказать о теории волн Элвина Тоффлера, предвидевшего все то, что сейчас происходит с нами. Забегая вперед, скажу, что не стоит пытаться пристроить Agile на более ранние стадии развития корпоративного мышления, чем он того заслуживает.
Для понимания особенностей того периода времени, в котором сегодня оказалось все человечество, надо отчетливо осознавать, что именно сейчас происходит: на фоне совокупности кризисов мы с вами переходим в новую информационную эру – в третью волну, как назвал ее Элвин Тоффлер. Свою книгу «Третья волна» он написал еще в 1980 году, когда признаки цифровой эры еще не были проявлены.
По теории Тоффлера человечество пережило уже две цивилизации – аграрную и индустриальную, и вплотную подошло к третьей – информационной. Каждая новая цивилизация приходит с борьбой и ломкой старых устоев, что мы сейчас и наблюдаем. Возможно, нам нужно было еще лет десять, чтобы принять цифровую трансформацию, но коронавирус придал нам всем ускорение, и повернуть назад мы уже не сможем. Значит, мы будем в ускоренном режиме становиться гибкими, становиться Agile.
В своей книге Тоффлер писал, что основа каждой из цивилизаций – это энергия, которая ее питает, дает силы для движения. Первую сельскохозяйственную волну двигала вперед мускульная сила людей и животных, и профессия поколений, живших в то время, определялась запросами семьи. Все дети повторяли профессию родителей. Вторая индустриальная волна стала использовать энергию природных ресурсов: угля, нефти, газа. Профессия нового поколения в это время определялась потребностями общества.
Третья волна принесла нам преобразование информационного поля до безграничных объемов, возможности самому выбирать профессию, что и показывают новые поколения, усиление природных качеств человека за счет искусственного интеллекта. Энергией, которая движет этой волной, стала информация и воображение.
СТЕНДАП – ЭТО НЕ ОТЧЕТ, А СОНАСТРОЙКА ДЕЙСТВИЙ КОМАНДЫ. И ВСЕ, ЧТО ПРОИСХОДИТ ВНУТРИ КОМАНДЫ, ДЕЛАЕТСЯ НА ОСНОВЕ ДОВЕРИЯ И ЭМПАТИИ. ИНАЧЕ У МЕТОДОЛОГИИ НЕТ ДУШИ
СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА
Теория волн-цивилизаций, к которой мы еще вернемся, коррелирует с уровнями спиральной динамики, четко разделяя периоды глобальных перемен.
Мы не будем в пространстве книги рассуждать о том, что такое корпоративная культура, это обсуждали многократно, так и не дав короткого четкого определения. Она как рябь на воде: легче показать рукой что это, чем описать словами. Кстати, с Agile та же самая история. Есть много определений, но полного представления о том, что это такое, они так и не дают.
Марк Розин, управляющий партнер «Экопси консалтинг», впервые применил спиральную динамику к определению уровней и характеристик корпоративной культуры в бизнесе. И, пожалуй, до сих пор никто лучше него не сделал этого. Используя метрики Марка Розина, можно легко определить на каком уровне находится та или иная компания. Однако я давно заметила, что руководители всегда называют завышенный на один или даже на два уровень развития своей организации. В этом нет особого смысла, потому что ни одна культура не плоха и не хороша, лучше быть честными хотя бы с собой. Правильное определение позволяет выстроить вектор развития и развязать проблемные узлы во взаимодействии сотрудников и подразделений.
Опять же, как и в случае с принципами Манифеста, я не буду останавливаться подробно на описании тех уровней корпоративной культуры, на которых Agile не живет, но дам представление о том, как, переходя от одного уровня к другому, развивается культура компаний. Всегда можно подняться на один виток спирали, не перескакивая через уровень, постепенно развиваясь и меняя свои представления о прекрасном. На каждом из нижеперечисленных уровней люди привержены ценностям, свойственным этому уровню, следуют поведенческим моделям и объясняют свои действия определенным образом. По опыту «Экопси консалтинг», переход с одного уровня на следующий может произойти через пять лет в лучшем случае, при наличии доброй воли руководства и условий, при которых команда уже не может жить по-старому, а значит, бизнес теряет темп, прибыль и позиции на рынке.
Читая далее определения и маркеры уровней развития корпоративной культуры по спиральной динамике, определите, в какой культуре живет и работает ваша организация. Честно, беспристрастно, для своего внутреннего осознания.
Бежевый уровень – культура выживания
На этом уровне находится культура выживания, которая не встречается в бизнесе, поэтому ее параметры мы определять не будем, они ясны из названия. Но назвать ее надо, поскольку с нее начинается аграрная волна развития человечества.
Фиолетовый уровень – культура принадлежности
Руководитель: патриарх, вождь племени.
Характерные черты: безопасность, первенство потребностей семьи, приверженность ритуалам и беспрекословное подчинение руководству.
Слоган: «У нас так принято».
Стиль управления: главенство по праву рождения.
Индикатор: измерение лояльности.
На первом фиолетовом уровне спиральной динамики, встречающемся в бизнесе (в отличие от более раннего уровня Выживания) люди собираются в племя по признаку родства, в период зарождения бизнеса вокруг главы семьи объединяются все близкие, кто может работать. Правит такой компанией патриарх, отец родной, глава семьи. Недаром на этом уровне развита культура Принадлежности. Для нее характерны безопасность, преимущество удовлетворения потребностей племени, приверженность ритуалам и беспрекословное подчинение руководству. Люди этого уровня часто объясняют свои поступки словами: «У нас так принято», что оправдывает многие особенности взаимоотношений в команде. Все работники знают, что они за патриархом как за каменной стеной, и он один решает, кого казнить, а кого миловать. Ему же самому надо обладать многими лидерскими качествами, чтобы удерживать свою власть: быть мудрым советчиком и эффективным менеджером, а также обладать навыками психологического манипулирования. Самым важным качеством сотрудников становится лояльность, именно она измеряется и служит индикатором здоровья компании.
Красный уровень – культура силы
Руководитель: крестный отец.
Характерные черты: героизм, коварство, агрессивность, эксплуатация линейных сотрудников.
Слоган: «Потому что я так сказал».
Стиль управления: основан на страхе и подчинении силе, субъективность.
Среда: производственные компании.
Индикатор: матрица карьерной лестницы.
Когда компании становится тесно в рамках предыдущих отношений, она мягко поднимается по спирали (не по лестнице, перескакивая по ступеням) на красный уровень культуры Силы. Руководитель этого уровня наделяет полномочиями своих подчиненных, и они стоят в очереди к нему «за пряниками». Все стремятся занять место на вершине власти и отделиться от всех других сотрудников привилегиями власти. Самое важное в такой компании – занять подобающее кресло. И здесь важна персональная ответственность, разрыв зависимостей с племенем, требовательность, управление гневом и состояниями претендентов на власть в компании. Для этого уровня корпоративной культуры характерны сила, действия, героизм, коварство, агрессивность, эксплуатация. Практически все вопросы на этом уровне решаются словами «Потому что я так сказал».
В недрах этой культуры начинает подниматься индустриальная волна, которая уже прочно обосновывается на следующем повороте спирали.
Синий уровень – культура правил
Руководитель: император.
Характерные черты: наличие целей, многочисленные правила и регламенты, чувство долга, стабильность.
Слоган: «Потому что таковы правила».
Стиль управления: жесткое требование соблюдения правил, объективность.
Среда: крупный бизнес с большой историей.
Индикатор: измерение удовлетворенности.
Большое количество удельных князей на первом уровне перестают удерживать в тонусе всю компанию, и ей становятся необходимы правила. Происходит восхождение на уровень культуры Правил. Люди этого уровня на все вопросы о каких-либо их действиях отвечают, что таковы правила. Если ты придерживаешься установленных норм, то ты в почете в такой организации. Излишняя креативность и индивидуальность не поощряются. Здесь измеряется уровень удовлетворенности, и именно он становится маркером успешности. Для этого уровня характерны наличие целей, многочисленные правила и регламенты, чувство долга, стабильность. Руководители теперь не обладают абсолютной властью, а также, как и все, подчиняются правилам.
Оранжевый уровень – культура успеха
Руководитель: золотоискатель.
Характерные черты: соревновательность, решительность, развитие компетенций.
Слоган: «Потому что это дает результат».
Стиль управления: вовлечение в амбициозные цели, отжимание всех сил.
Среда: банковская деятельность, научные коллективы.
Индикатор: материальное стимулирование.
Развивающемуся бизнесу становится тесно в синей культуре правил, ограничивающих творческую мысль сотрудников и тогда компания начинает переход на оранжевый уровень, в культуру Успеха. Здесь становится важен каждый человек, стремящийся к улучшению своих производственных показателей, определяющих постоянный рост в своих KPI. На этом уровне важно все, что приносит результат. Основные движущие силы этого периода – соревновательность, развитие, решительность, компетенции. Маркером успешности становится материальное стимулирование.
На первый взгляд может показаться, что уже здесь можно говорить о благоприятной для гибкого менеджмента культуре. Однако это не так. Здесь работают индивидуалисты, каждый рвется на свой пьедестал, команда служит только вспомогательной платформой, от которой можно оттолкнуться в соревновании, чтобы победить самому. А это, как мы знаем из предыдущей главы, не соответствует ценностям и принципам Agile. Хотя справедливости ради надо сказать, что в недрах культуры Успеха у самых продвинутых менеджеров уже гуляют мысли о том, что для бизнеса результативнее будет смена иерархической системы управления на какую-то другую, более современную. Но до реализации эти мысли еще не доходят.
Если на этом уровне начать обучение и создание Agile-команд, то это может поспособствовать ускорению перехода компании на новый уровень развития корпоративной культуры.
Зеленый уровень – культура согласия
Руководитель: миротворец.
Характерные черты: сознательность, сотрудничество, соединенность.
Слоган: «Потому что мы так договорились».
Стиль управления: развитие, ориентир на людей, обесценивание материального.
Среда: бизнес со смыслом, бирюзовые организации.
Индикатор: измерение вовлеченности.
На зеленом уровне начинается все самое интересное. Именно о компаниях, находящихся на этом уровне развития, Ицхак Адизес сказал, что цель бизнеса не прибыль, а здоровье предприятия и людей. Люди становятся самым важным ресурсом организации.
Руководство начинает обращать внимание на то, что думают и что чувствуют сотрудники, ценность имеет каждый индивидуум. Главным обоснованием поведения в этой среде служат слова: «Потому что мы так договорились». Главная задача внутри коллектива – создать пространство, где каждый человек может проявить себя, почувствовать себя гармоничным. Такие же задачи стоят в отношении клиента: создание мира/продукта для человека.
Для культуры Согласия характерны сознательность, сотрудничество, соединенность. Стратегические и тактические задачи компании решаются сообща, невзирая на уровни руководства, голос имеют все признанные профессионалы, эксперты и активные люди. Вместо совещаний на высшем уровне здесь мозговые штурмы, вместо спущенных сверху приказов и распоряжений – коллективные решения. Приветствуется творчество и нестандартные решения, даже если они на некоторое время отодвигают достижение результата. На первый план выходит реальная миссия (а не общие слова в кодексе корпоративной этики), смысл и социальное значение деятельности компании. Маркер этого периода – акцент на вовлеченность.
Команда в культуре Согласия имеет огромное значение. Мнение большинства считается руководством к действию. Другие члены команды могут поступиться своей личной позицией, если большинство проголосовало против.
Согласитесь, напоминает ценности Agile, прежде всего ориентированные на личность сотрудника, на его развитие, на постоянное совершенствование его моральных и профессиональных качеств. Совершенно очевидно, что культура Согласия – это самая благоприятная среда для развития Agile в организации. Здесь не возникнет вопросов о том, как работать без контроля исполнения поручений и микроменеджмента. Сама культура уже предполагает такие способы взаимодействия между людьми, которые построены на взаимном уважении, доверии и поддержке.
Некоторое время назад огромной популярностью пользовалась теория бирюзовых организаций, о которой писал в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу. Она не изжила себя, а мирно развивается в мире и в России, проходят конференции на эту тему. Но бирюзовый уровень по спиральной динамике наступит еще через два поворота спирали и символизирует собой космос и хаос. Вряд ли это возможно в бизнесе. Из чего следует мысль, что при переводе книги Фредерика Лалу было допущено «цветовое» заблуждение и речь шла все-таки о зеленом уровне корпоративной культуры. Все черты, которые приписываются бирюзовым организациям, характеризуют в большинстве своем культуру Согласия.
Основными чертами бирюзовых организаций называют самоуправление, взаимное доверие, коллегиальное принятие решений – все то, что характерно для зеленого уровня. Однако термин «бирюзовые компании» уже стал общепризнанным и обрел черты общественного явления, поэтому ни у меня, ни у кого-то другого не возникает намерения внести ясность в цветовую гамму самоуправляемых компаний.
Итак, на зеленом уровне спиральной динамики человечество приходит к осознанию ценности каждого конкретного человека. К необходимости заботы о его развитии и создании комфортной среды для проявления его творческой энергии, к проявлению свободы и независимости. И именно на этом уровне появляется самая благоприятная среда для развития Agile и для создания бирюзовых организаций.
Все складывается очень гармонично, с одной только оговоркой: в реальности пока очень мало компаний, чья культура прочно обосновалась на этом уровне. Это не значит, что не надо привносить черты «бирюзы» или Agile-философии в предыдущую культуру Успеха. Agile будет там некомфортно, но это возможно. В более ранние уровни развития не стоит даже пытаться, организация отвергнет такой вольный гибкий способ управления людьми и процессами.
Пройдя путь от середины красного уровня до середины зеленого, волна индустриальной цивилизации идет на спад и здесь поднимается информационная волна развития человечества, в которую мы с вами сейчас с головой окунулись. Но на этом спиральная динамика не заканчивается, дальше следуют новые уровни, которые робко, но все же уже встречаются в бизнесе. Для большинства же они еще ждут нас впереди, когда мы разовьемся достаточно для того, чтобы покинуть комфортное для нас сейчас пространство зеленого уровня. Однако пандемия коронавируса активно подталкивает нас в новый желтый мир.