Маркус Бакингем
Это так не работает!
Так чего же он должен требовать от них? Каковы наиболее важные аспекты их повседневной работы?
Найти ответ на этот вопрос можно единственным способом. Во-первых, нужно набрать две группы людей: одну – из команд с высокой эффективностью работы (высокой продуктивностью, высоким уровнем инноваций, высокой удовлетворенностью клиентов, низкой текучкой кадров, малым количеством потерянных рабочих дней, что бы ни значила эффективность для данной компании или бизнес-подразделения), а вторую – из команд с низкой или средней эффективностью.
Далее начните задавать вопросы о том, на что похожа работа в этих командах изнутри. Задайте много, много вопросов эффективным работникам, а затем задайте те же вопросы малоэффективным работникам. Отберите те несколько утверждений, с которыми будут единодушно согласны работники эффективных команд и не согласны работники средне- или малоэффективных. Ваша цель – попытаться найти отличия высокоэффективных команд, которые видят сами их члены.
За последние несколько лет мы проводили подобные исследования сотни раз во многих компаниях, всегда сосредотачиваясь на вопросах, которые наиболее четко отграничивают лучших от всех остальных. Конечно, мы не были первыми в такого рода исследованиях. Еще в конце 1990-х гг. Институт Гэллапа провел революционное исследование заинтересованности, идентифицировав 12 ее основных условий. Впоследствии такие организации, как Corporate Executive Board, Korn Ferry и Kenexa, собрали новые данные по этой теме, углубив наше понимание относительно того, как можно наиболее надежно и точно измерить фактор заинтересованности. Используя эти результаты в качестве основы, мы провели свое исследование и в итоге вычленили лишь несколько аспектов, которые, с точки зрения самих работников, резко отличают высокоэффективные команды от прочих. Эти восемь аспектов и восемь точно сформулированных позиций[8] являются надежными прогностическими факторами устойчивой эффективности работы команды:
● Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.
● На работе я четко знаю, чего от меня ждут.
● В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.
● На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать свои сильные стороны.
● Товарищи по команде всегда меня поддержат.
● Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.
● Я твердо уверен в будущем моей компании.
● На работе у меня всегда есть возможности для роста.
Вы можете сразу же заметить некоторые вещи, касающиеся этих позиций. Во-первых, члены команд не оценивают напрямую своих лидеров, свои компании или что-то еще – они оценивают только свои ощущения и опыт. Это объясняется тем, что, как мы увидим в главе 6, люди крайне плохо умеют оценивать других людей. Когда мы просим кого-то оценить наличие и выраженность у другого человека какого-то абстрактного качества, например эмпатии, видения или стратегического мышления, его ответ больше скажет нам о нем самом, чем о том, кого он пытается оценить. Чтобы получить надежные данные, мы должны спрашивать людей об их собственном опыте и чувствах.
Во-вторых, вы можете заметить, что эти восемь позиций попадают в две основные категории. Первая – позиции под нечетными номерами:
1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.
3. В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.
5. Товарищи по команде всегда меня поддержат.
7. Я твердо уверен в будущем моей компании.
Это утверждения, относящиеся к элементам опыта человека, возникающим во взаимодействиях с другими членами команды, – коллективный опыт работы, если хотите. Что у нас общего как у команды или компании? Мы можем считать эти позиции категорией «лучшее в нас».
Вторая группа состоит из позиций под четными номерами:
2. На работе я четко знаю, чего от меня ждут.
4. На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать мои сильные стороны.
6. Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.
8. На работе у меня всегда есть возможности для роста.
Эти позиции относятся к личному опыту и ощущениям от работы. Что уникального во мне? Что ценного во мне? Есть ли у меня возможности и стимулы для роста? Мы можем считать эти позиции категорией «лучшее во мне».
Эти две категории опыта – «Мы испытываем» и «Я испытываю» – необходимы каждому для процветания на его рабочем месте. Они конкретны; их можно надежно измерить; они персональны; они раскрывают местный опыт отдельной личности во взаимосвязи с местным опытом коллектива. Они существуют постоянно, каждый день. Если вернуться к польской команде, можно сказать, что, хотя мы и не знаем, в чем состоит ее «культура», нам известно, что совместные обеды и неформальные совещания оказывают влияние на то, что ощущают члены этой команды: например, что они всегда готовы поддержать друг друга, у них общее представление о том, что такое отличная работа, от них часто требуется выкладываться на 100 %, они помогают друг другу делать все правильно и т. д. Эти восемь вопросов оказываются простым способом оценки трудового опыта, который вы, как лидер, можете использовать.
Более 20 лет исследований команд и их лидеров дали нам следующее: лучших лидеров отличает от прочих способность обеспечивать членам своих команд удовлетворение потребностей этих двух категорий. Мы, как члены команд, хотим, чтобы наши лидеры, во-первых, обеспечивали нам ощущение принадлежности к чему-то большему, показывали нам, насколько важно и значимо то, что мы делаем вместе; а во-вторых, чтобы они давали нам почувствовать, что они видят нас, связаны с нами, беспокоятся о нас и мотивируют, признавая нашу ценность как личностей и понимая, кто мы есть. Нам нужно получить от них это чувство общности – того, что все мы вместе, – и одновременно признание уникальности каждого из нас; лидеры должны усиливать то, что является для нас общим, и в то же время выделять то, что является особенным в каждом. Лидер способен достичь реальных успехов, только если он успешно интегрирует эти две совершенно разные категории человеческих потребностей.
В этой книге мы рассмотрим, как именно лучшие лидеры делают это – на что они обращают первостепенное внимание и как взаимодействуют с окружающими их людьми. В то же время мы подробно изучим все вышеупомянутые восемь позиций и увидим, как заблуждения, которые внушают нам на рабочих местах, мешают осуществлению каждого из этих критически важных аспектов.
* * *
Но вернемся к первому заблуждению, согласно которому людям небезразлично, на какую компанию они работают.
Нам уже известно, что эти восемь утверждений дают возможность очень точно оценить наиболее важные аспекты нашего трудового опыта – иными словами, те аспекты, от которых зависит эффективность, уровень текучки кадров, потерянное рабочее время, несчастные случаи на работе и удовлетворенность клиентов. Итак, если отношение людей к собственной работе и впрямь во многом зависит от того, на какую компанию они работают, то, задав эти восемь вопросов всем сотрудникам всех команд в данной компании, мы должны получить примерно одинаковые ответы. Ответы членов разных команд не будут различаться между собой, так как их повседневный рабочий опыт в данной компании окажется примерно одинаковым[9].
Но на самом деле все оказывается не так – фактически никогда не бывает так. В статистике разброс в оценках называется пределами вариабельности, и мы обнаружили, что внутри одной компании он всегда больше, чем между компаниями. Мнения отдельных людей о своей работе внутри одной компании различаются больше, чем мнения работников разных компаний.
Вот как это выглядит. На диаграмме показаны ответы 5983 команд из Cisco на второй вопрос: «На работе я четко знаю, чего от меня ждут» (рис. 1.1).
Если вы долго работали в коммерческих организациях, то наверняка знаете, что в них очень много времени и сил уделяется разговорам о стратегиях, планах, приоритетах, темах, критических инициативах и бизнес-императивах, и Cisco в этом смысле – не исключение. Однако, несмотря на все эти усилия, среди почти 6000 команд имеются очень большие различия во мнениях о том, насколько ясно они понимают, чего от них ждут. И мы видим точно такие же пределы вариабельности во всех командах всех компаний, которые мы изучили.
А вот как 1002 команды из Mission Health ответили на седьмой вопрос: «Я твердо уверен в будущем моей компании» (рис. 1.2).
Если и есть какая-то позиция, которая может варьироваться между компаниями больше, чем внутри них, то это должна быть она. Ведь у одной компании по определению только одно будущее, и оно должно представляться одинаковым, вне зависимости от того, в какой команде вы работаете. Однако на деле все оказывается не так. Ответы людей на этот вопрос значительно различаются в зависимости от того, в какой команде они работают, несмотря на то, что все они – сотрудники одной компании. Разные команды – разный уровень уверенности в будущем.
Мы увидели одни и те же закономерности в ответах на все восемь вопросов – иными словами, обнаружили, что, когда мы говорим о критических аспектах трудового опыта, вариабельность между командами оказывается выше, чем между компаниями. Любая идея, например идея культуры, основанная на предположении о том, что ощущения от работы в компании одинаковы у всех ее сотрудников, вне зависимости от места работы, не выдерживает критики. Любая идея – опять же, например, идея культуры, основанная на предположении о том, что ощущения от работы различаются в разных компаниях, будет неполной, потому как эти ощущения больше различаются в пределах одной компании, чем между разными компаниями. И любая идея, основанная на предположении о том, что наши ощущения от работы в компании определяются некоей общей, неизменной сущностью этой компании, попросту неверна.
На самом деле местный опыт и ощущения – взаимодействие с непосредственными коллегами, обеды во дворике, неформальные совещания в коридоре – гораздо важнее, чем наше восприятие компании в целом. По крайней мере об этом свидетельствуют результаты исследований.
Более того, если нас больше всего волнует, на какую компанию мы работаем, то, следовательно, наше решение работать в данной компании не должно быть связано с опытом работы в конкретной команде – потому что компания важнее, чем команда. Но анализ показывает, что, если показатели команды по нашим позициям низки, члены этой команды гораздо чаще покидают компанию. Так, например, в Cisco мы увидели, что, если оценка ощущений от работы в команде перемещается из верхней половины диаграммы в нижнюю, вероятность того, что работник этой команды уйдет из компании, увеличивается на 45 %. Когда человек решает прекратить свою работу где-то, это «где-то», как правило, не компания, а команда. Если вы окажетесь в хорошей команде в плохой компании, вы, скорее всего, останетесь там надолго, но, оказавшись в плохой команде в хорошей компании, вы, вероятнее всего, там не задержитесь. Команда – это солнце, луна и звезды вашего трудового опыта. Эдмунд Берк, англо-ирландский писатель и философ, сказал еще в 1970-х гг.: «Любовь к той маленькой группе в обществе, к которой мы принадлежим, – это первый принцип (по сути, зачаток) общественных чувств»[10].
Тщательно изучив все данные и проанализировав их закономерности и вариабельность, мы приходим к следующему выводу: люди могут выбирать компанию, в которую пойдут работать, но затем им по большому счету становится безразлично, на какую компанию они работают. На самом деле людям небезразлично, в какой команде они работают.
* * *
Исследовательский институт ADP проанализировал природу заинтересованности в работе – чем она обусловлена и что обусловлено ею. Мы включили краткие результаты этого исследования, проведенного в 19 странах, в приложение, однако есть три основные идеи, с которыми мы хотим познакомить вас прямо сейчас. Во-первых, практически любая работа – это работа командная. В компаниях, насчитывающих более 150 сотрудников, 82 % из них работают в командах, причем 72 % – более чем в одной команде. Даже в очень маленьких компаниях, где менее 20 человек, этот принцип сохраняется: 68 % сотрудников таких компаний сказали, что работают в командах, причем 49 % – более чем в одной команде. Это оказалось верным для всех стран, где проводилось исследование.
Во-вторых, нам стало известно, что, если вы работаете в команде, вероятность того, что вы дадите высокую оценку по восьми позициям, связанным с заинтересованностью, увеличивается вдвое. Причем эта тенденция еще более выражена для тех, кто работает не в одной команде: фактически наиболее заинтересованной группой сотрудников оказались те, кто работает в пяти различных командах.
В-третьих, те члены команд, которые, подобно Лайзе, признавались, что доверяют руководителям своих команд, в 12 раз чаще остальных говорили о полной заинтересованности в своей работе.
Для вас, как для лидера команды, есть хорошие новости: вы можете контролировать то, что больше всего волнует людей в их работе. Пусть даже у вас нет возможности влиять на политику вашей компании в отношении декретных отпусков или на качество обслуживания в столовой, но вы способны построить здоровую команду – устанавливать четкие ожидания для ваших людей, распределять обязанности так, чтобы каждый из них ежедневно мог проявлять свои сильные стороны, поощрять команду за прекрасную работу и помогать людям развивать карьеру. И вы можете со временем построить с ними доверительные отношения. Конечно, учитывая насыщенность ваших повседневных обязанностей, трудно обращать пристальное внимание на все эти сферы, но по крайней мере они должны стать частью ваших обязанностей.
Однако есть и плохие новости, и они заключаются в том, что ваша компания, скорее всего, не будет уделять всему этому должного внимания, и, пока вы будете изо всех сил стараться создать правильную обстановку и отношения для ваших людей, никто не обяжет ваших коллег – лидеров других команд – делать то же самое. Компании почти всегда недооценивают важность команд, о чем свидетельствует хотя бы тот факт, что большинству компаний не известно, сколько команд функционирует в них в настоящее время, кто входит в эти команды, а уж тем более – какие из них являются лучшими; мы функционально слепы в отношении команд. А чрезмерный акцент на культуре приводит к тому, что компании не спрашивают с тех, с кого должны спрашивать, – то есть с лидеров команд, – а вместо этого сосредотачиваются на общих утверждениях. Но вы уже знаете, что в вашей компании на самом деле нет никакой общей культуры, что если она чем-то и выделяется, то это не поддается измерению, что общие результаты опросов сотрудников вашей компании на самом деле – просто собранные вместе сильно варьирующиеся результаты опросов команд и что такое обобщение только маскирует то, что действительно важно. Вы знаете, что, когда гендиректор решает построить великую компанию, все, что он может сделать (и это уже много), – стараться создать в своей компании как можно больше действительно высокоэффективных команд.
И вы уже знаете: зачастую то, что пишут о культурах компаний, это истории, замаскированные под фактические данные: истории одного мира, затем другого, затем третьего, живые, интересные, вдохновляющие, а иногда немного пугающие – но нереальные. Как Нарния или Средиземье, если бы у хоббитов были рабочие места.
* * *
Если наиболее значимый трудовой опыт – опыт работы в команде, то что нам делать со всей этой общей «культурой», с которой мы начали? Имеет ли она вообще какой-нибудь смысл?
В своей замечательной книге «Sapiens. Краткая история человечества»[11] (Sapiens: A Brief History of Humankind), и с еще большей глубиной – в ее продолжении, «Homo Deus. Краткая история будущего»[12] (Homo Deus: A Brief History of Tomorrow), историк Юваль Ной Харари поднимает вопрос о том, чем объясняется успех человечества по сравнению с другими видами животных. Рассмотрев и отвергнув типичные объяснения – не только мы, как вид, используем орудия, или обладаем языком, или умеем планировать, или имеем сознание, – он переходит к исследованию нашего представления о реальности.
Как мы знаем, объективная реальность – это реальность, существующая независимо от нашего отношения или чувств к ней: если даже вы не верите в гравитацию, вы все равно упадете на землю, выпрыгнув из окна. Субъективная же реальность определяется как раз вашими отношениями и чувствами: если у вас болит зуб, но ваш стоматолог говорит, что ничего не может найти (объективной проблемы не существует), вы все равно будете ощущать зубную боль.
Но далее Харари заявляет, что есть и третий тип реальности, характерный исключительно для человека, и именно им объясняется наше доминирование (к счастью или к несчастью) над другими видами. Существуют вещи, которые реальны просто потому, что мы все сходимся в том, что они существуют, – вещи, существование которых объясняется не объективной и не субъективной реальностью, а лишь нашей коллективной верой в них. По этой логике деньги, к примеру, существуют только потому, что все мы соглашаемся с этим. Сначала это может показаться несколько странным: ведь деньги – это просто деньги, а не какое-то массовое верование, но в том и суть: если мы все сразу перестанем верить в такого рода реальность, они перестанут быть реальными. Если вы и все остальные внезапно перестанут верить, что данный клочок бумаги стоит 10 долларов, то он действительно сразу же потеряет свою ценность. Примерно это и произошло в Индии 8 ноября 2016 г., когда правительство объявило, что со следующего дня некоторые купюры больше не будут законно приниматься к оплате, и эти купюры мгновенно превратились из «вещей, имеющих ценность потому, что все мы с этим согласны» в «вещи, не имеющие ценности, потому что некоторые из нас больше с этим не согласны».
Харари называет такой тип расширенной, коллективной реальности интерсубъективной реальностью и утверждает, что именно она стала причиной наших достижений как вида, настолько отличных от достижений наших соседей по планете. Она позволила нам координировать свои действия с людьми, которых мы никогда не видели, через время и пространство. Наша вера в интерсубъективную реальность нации, к примеру, позволяет нам совместно с нашими соотечественниками финансировать постройку монументов или объявлять войны; наша вера в интерсубъективную реальность демократии позволяет нам выбирать правительство и следовать принятым им законам. Наша интерсубъективная реальность – это отличительная черта, кульминационная технология Homo sapiens.
Какие же примеры интерсубъективной реальности существуют в сфере труда? Один из них, очевидно, это сама идея компании. Мы не можем ее потрогать; она существует только в сфере законодательства (еще одна интерсубъективная реальность), и, если мы перестанем соглашаться с тем, что она существует, она перестанет существовать. Также очевидно, что еще один пример интерсубъективной реальности – рыночная цена компании. Как и ее бренд и цена бренда. И ее банковский баланс. Все эти понятия полезны – даже необходимы, чтобы организовывать большое количество людей для достижения сложных и долговременных целей. Без них и без многих других видов интерсубъективной реальности сферы труда у нас не было бы ничего, что произвели «компании» с тех пор, как мы их придумали. Но это не делает их реальными в том же смысле, как реальна гравитация или зубная боль. Или в том смысле, в каком реальны другие люди, окружающие вас на работе, – ваша команда.
И точно так же, как нереальна в этом смысле идея компании, нереальна и идея «культуры» компании. Это полезная выдумка. Это не значит, что мы должны отказаться от нее; однако это значит, что мы не должны ошибочно считать ее тем, чем она не является. Культура дает нам место в мире. Она состоит из историй, которыми мы делимся с другими, чтобы вдохнуть жизнь в пустой сосуд «компании». Но – и в этом-то главная хитрость – наша потребность в историях, в придании миру общего коллективного смысла настолько велика, что мы начинаем воображать, что наша компания и ее культура могут обуславливать наш трудовой опыт. А они не могут. Наша идентификация себя со своим племенем – настолько значительный фактор, что нам сложно поверить, что у других людей в нашей компании может быть совершенно иное восприятие этого «племени». Однако это так, и наши ощущения от работы в команде имеют куда большее влияние на то, захотим ли мы остаться в этом племени или нет, чем наши племенные истории.
* * *
Так как же тогда воспринимать все те значимые для нас вещи, которые существенно отличаются в разных компаниях? У Patagonia действительно совершенно другая система введения в должность новых сотрудников, нежели у Salesforce. Дресс-код в Goldman Sachs действительно сильно отличается от дресс-кода в Apple. Что же это за вещи и в чем разница между ними и реальным трудовым опытом людей?
Разница вот в чем. Все эти вещи – символы, призванные заманить вас в компанию. Вас может не слишком волновать, на какую компанию вы работаете, но вам не все равно, к какой компании вы присоединяетесь. Эти символы специально созданы для того, чтобы компания могла привлекать определенных людей, демонстрируя им то, что, как ей кажется, имеет для них ценность. Поэтому упоминания об этих вещах снова и снова появляются в промоматериалах, поэтому они выставляются напоказ в различных списках лучших компаний – потому что компании того хотят. Это приманки – павлиний хвост для людей. Все эти вещи кажутся классными, потому что специально созданы для привлечения вашего внимания, точно так же, как павлиний хвост. Поэтому, читая о том, как та или иная компания предоставляет своим сотрудникам «20 %» времени на осуществление собственных проектов или обещает продвигать только своих людей, просто вспомните, что эти прекрасные перья созданы почти исключительно для того, чтобы привлечь вас, а любое очарование имеет свойство со временем тускнеть.
Самое большое различие между культурным «хвостом» и реальным миром заключается в том, что влияние хвоста на то, как вы и ваша команда выполняете свои повседневные обязанности, очень мало. Он предназначен не для того. Это общепризнанная выдумка, назначение которой – привлекать людей определенного сорта в компанию. И, как и все общепризнанные выдумки, она исчезает в тот момент, когда вы перестаете коллективно в нее верить. В то же время командный опыт (то, как вы общаетесь и работаете друг с другом) оказывает значительное и долговременное влияние на качество вашей работы и не требует, чтобы вы все одновременно в него верили. Он существует сам по себе. Не важно, верите ли вы все в него и можете ли вы описать его одинаковыми словами, он все равно будет влиять на эффективность работы вашей команды и на то, как долго люди будут в ней задерживаться.
* * *
При изучении превосходной работы и того, что к ней ведет – что ее создает, обнаруживается собака, которая не лает[13]. На самом деле даже парочка собак. Компания не лает. И культурный «хвост» не лает. Когда мы были в Польше, увидели то, что и так у всех на виду. Ключевым моментом в работе для трех членов команды является не место, где они обедают, а люди, с которыми они обедают. Они могут считать, что Cisco – такая компания, в которой они могут пообедать во дворе или собраться в уголке на неформальное совещание, однако, если бы не сами члены команды и не их взаимоотношения, этого опыта не было бы. В реальности то место, где они собираются втроем, значит для них больше, чем все приманки, которые Cisco с благими намерениями разбрасывает перед ними. При анализе превосходной работы стоит обращать внимание на то, что у всех на виду, а у всех на виду группы людей, вместе выполняющих конкретные задачи. Это команды.
Поэтому команды важны, и поэтому они значат гораздо больше, чем культурные «хвосты».
Команды все упрощают: они помогают нам увидеть, на чем нужно сосредоточиться и что нужно делать. Забавно, но культура на это не способна, потому как слишком абстрактна.
Команды делают работу реальной: они опускают нас на землю, связывают с повседневным – в том, что касается содержания нашей работы и отношений с коллегами, с которыми мы ее выполняем. Культура этого не делает.
И команды, как это ни парадоксально, дают место индивидуальностям. Культура больше сосредоточена на общих правилах поведения, а команды – наоборот. В командах нет места одинаковому, они не стремятся к тому, чтобы все шагали в ногу. Предназначение команды – раскрыть то уникальное, что есть в каждом из нас, ради достижения чего-то общего. Команда в своем идеальном виде требует уникального вклада от каждого из своих членов, и это наилучший придуманный людьми способ объединить эти вклады ради чего-то такого, что никто из нас не способен сделать в одиночку.
За последние несколько лет в корпоративных кругах немало говорилось и писалось о командах. К несчастью, упускается главное. В целом все дискуссии сводятся к тому, что мы должны уделять внимание командам, потому что их число в наших компаниях сильно выросло. Это, конечно, так, – и это, разумеется, не новость. Действительно, при наличии современных средств связи и информационных технологий членам команд сегодня не нужно находиться в одном месте географически и в рамках одного организационного подразделения, однако тот факт, что различных команд и типов команд сегодня стало больше, чем когда-либо, не так уж важен. Важно то, что только в команде возможно проявить индивидуальность в работе и использовать свои уникальные качества по максимуму.
В каком-то смысле можно сказать, что этому и посвящена наша книга. Чтобы ясно это увидеть, нам нужно отбросить идею культурного «хвоста», и тогда фактическая сущность команды выйдет из его тени. И при этом мы увидим, что, вероятно, самая большая проблема с культурой заключается в том, что она никак не помогает нам разобраться, чего мы должны делать больше, чего – меньше, а что – по-другому. Реальна культура или нет, определяет ли она наше рабочее «племя» или нет, служит ли индикатором того, к какой компании мы хотим присоединиться, она не может указать вам, как лидеру команды, что именно нужно делать, чтобы работать эффективнее. Для этого вы должны обратиться к реальному опыту – к вашей команде, к сети команд и их лидеров. Именно это важнее всего.
* * *
Есть три вещи, которые вы должны делать, как лидер команды. Во-первых, вы обязаны знать ответы членов вашей команды на восемь вопросов – все время. В этом вам могут помочь определенные технологии, но начать проще всего с индивидуального опроса каждого из сотрудников. Какими бы ни были ответы, благодаря им вы обязательно станете мудрее и всегда будете уверены в том, что уделяете внимание действительно важным вещам.
Во-вторых, читайте дальше, чтобы лучше разобраться в том, как построить прекрасную команду и как заблуждения, с которыми вы будете сталкиваться, могут помешать вам. Ваша роль как лидера команды – это самая главная роль в любой компании. И то, кого ваша компания выберет на эту роль, – самое важное решение, которое она может принять. Вы, и только вы, оказываете самое большое влияние на конкретный локальный опыт вашей команды. Это серьезная ответственность, но по крайней мере здесь все зависит от вас. А мы можем помочь вам в этом.
И в-третьих, когда вы в следующий раз будете искать новую работу, не тратьте время на знакомство с культурой компании – это не даст вам ничего существенного. Лучше постарайтесь выяснить, что эта компания делает для построения эффективных команд.
