Михаил Чернявский
Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?
• Тратьте на изучение документов столько времени, сколько вам требуется для того, чтобы досконально изучить каждую строчку и обрести ту самую кристальную ясность.
• Не позволяйте торопить себя при ознакомлении и согласовании документов. Не поддавайтесь настоятельным уговорам ваших оппонентов побыстрее ознакомиться с документами и незамедлительно согласовать с ними те пункты, которые вас не устраивают.
Глава 3
Отличайте действительное от желаемого
Мой карьерный стаж насчитывает 10 лет. За это время я успел поработать и в относительно небольших российских, и в гигантских иностранных компаниях. После нескольких лет в консалтинге я выбрал для себя три специфичные отрасли, в которых был намерен продолжить свое профессиональное развитие. Намерение мое осуществилось. Устраиваясь на свою последнюю работу в крупную международную фирму, я – благодаря своему опыту, душевной простоте и искреннему оптимизму – был уверен в нескольких вещах:
1. Я отлично «впишусь» в культуру компании (у меня есть «фит»[6], как говорят искушенные в дебрях психологических премудростей кадровики). У меня был опыт работы в международных фирмах, я знал их особенности, имел представление о внутренних службах, иерархии, системе промоции и отношении к постоянному обучению сотрудников.
2. Я попаду в среду высокоинтеллектуальных профессионалов. Так как я всегда работал в группах, относящихся к business development[7] или business intelligence[8], то хорошо знал требования к кандидатам – весьма высокие – и профиль своих коллег. Должен сказать, что умнейших людей, которых мне посчастливилось встретить в жизни (не считая двух-трех студентов философского факультета, выпивавших на кухне в общежитии), я встретил именно на работе.
3. Я окажусь в максимально этичной, прозрачной и комплаентной[9] бизнес-среде. Международные компании обычно избегают неоправданных рисков и стремятся митигировать так называемые «риски несоответствия», для чего создают организацию в организации – функцию Compliance. Ее цель заключается в обеспечении соответствия всех действий компании профильным законам, правилам и стандартам, что должно гарантировать справедливое и добросовестное отношение к клиентам и сотрудникам, надлежащее поведение на рынке, управление потенциальным конфликтом интересов и др. В рамках «активностей», направленных на достижение этой цели, в компании создаются ее внутренние документы и регламенты, например, локальные нормативные акты. Они могут быть более строгими и суровыми, нежели нормы законодательства страны, в которой компания или ее филиал функционирует, но отнюдь не более мягкими. Особое внимание уделяется этике и ее аспектам. Под этикой здесь подразумевается не философская дисциплина, исследующая нравственность и мораль, а вполне осязаемая линия поведения, конкретизирующая то, что делать можно, и еще больше – то, что делать нельзя. Кодекс этики – фундаментальный документ компании, в соответствии с которым работают ее сотрудники и даже партнеры (им этот Кодекс может рассылаться по почте); все они должны подтвердить свое понимание написанного в Кодексе и намерение работать, не нарушая его требований. Несоответствие этическим нормам может повлечь за собой санкции в отношении физического или юридического лица (вплоть до увольнения, если речь идет о сотруднике компании). Примечательны слова заместителя генерального прокурора США в 2006–2007 гг. Пола Макналти: «Если вы считаете, что соблюдать требования Compliance слишком дорого, попробуйте не соблюдать их»[10].
4. Я буду работать в компании долго. К этому меня привели несколько умозаключений. Во-первых, рекрутинговый процесс длился без малого два месяца. Это не рекорд, но это долго даже по меркам международных компаний. Во-вторых, в мой отбор было вовлечено много участников: специалист отдела кадров, отвечающий только за поиск и наем сотрудников, мой будущий руководитель, руководитель моего руководителя. Все они тратили на меня свое рабочее (ну не личное же, правда?) время. В-третьих, отбор был весьма интенсивным и включал в себя четыре часовых собеседования, на одном из которых – полностью на английском – я защищал подготовленную презентацию, результат выполнения домашнего задания. Это домашнее задание, которое мне дали между вторым и третьим собеседованием, заключалось в анализе неполных данных и подготовке стратегии развития одного из продуктов компании на новом рынке. Делал я его примерно 15 часов, но, как говорит мой юрист, «часы можно по-разному посчитать», то есть 15 часов – это непосредственная работа, в которую я не включал время на поиск дополнительной информации, перевод части данных на английский язык и перерывы на кофе. Ну и в-четвертых, я знал, чего хочу, и у меня не было сомнений в правильности выбора.
Как сказал Торин в фильме «Хоббит»[11]: «Я никогда так не ошибался». Первый звоночек, который я благополучно прозевал, был уже на втором собеседовании, когда я познакомился со своей руководительницей. Мне кажется диким то, что, явственно ощутив ее недоброжелательность, я не придал этому значения. Первое, что бросалось в глаза: руководительница говорила очень надменно и перебивала меня. При этом ее речь изобиловала словечками вроде «релевантный» и «перфоманс», а «спасибо / пожалуйста» она сыпала с необъяснимой щедростью, но не к месту. Второе: она пару раз совершенно неверно истолковала мои ответы на стандартные вопросы кадровиков. Так, например, отвечая на вопрос: «Что вам ближе: работа в частной компании или в собственном бизнесе?», я сказал, что, имея опыт работы и там, и тут, взвесил все недостатки и преимущества каждого варианта и, учитывая свой характер, точно знаю, что хочу продолжать развиваться именно в частной компании. Руководительница тут же заметила: «Значит, вы хотите пересидеть текущий кризис в нашей фирме и затем продолжить заниматься собственным бизнесом». До сих пор не понимаю, цепочка каких логических рассуждений стояла за этим ее замечанием. Позже, когда мы с ней уже работали вместе, я узнал, что большинство ее умозаключений базируется либо на эмоциональном порыве (обычно обусловленном обидой или раздражением), либо на том, что «кто-то что-то сказал». Забавно, но я и тогда не включил внутренние сирены и отреагировал на ее слова спокойно, если не сказать флегматично. Я был сконцентрирован на работе и думал только о своих задачах. Хотя тогда уже было поздно что-либо изменить.
Не прошло и двух месяцев после моего первого разговора со специалистом отдела кадров – и, вуаля, я получил оффер[12]. Красивый, двуязычный, с указанием, что он действителен до полудня завтрашнего дня. Двойные стандарты, используемые корпорациями, настолько на виду, что стали почти незаметными. Потенциальный работник должен принять решение о трудоустройстве в течение суток, а компания может месяц, два или больше его тестировать, как только ей будет угодно. А работник не может обязать компанию рассмотреть его кандидатуру в течение какого-то ограниченного времени. При этом решение о трудоустройстве для работника часто бывает судьбоносным, а для компании – если это не Chrysler, нанимающий Ли Якокку[13], – ничего не значащим и проходным. Но говорить об этом не принято.
Оффер я подписал, и моей радости не было предела. Сильнее я радовался только когда уволился.
P.S. Несколько слов о поиске вакансий. Я считаю, что поиск подходящей работы через социальные сети в России пока еще недооценен. Последнюю работу я нашел именно через социальную сеть. Как я упомянул выше, я знал, чего хочу в плане профессионального развития. Это знание позволило мне сформировать список компаний определенной отрасли, в которые я пытался зайти прицельно. Я составил очень емкое коротенькое сообщение, не превышающее количество допустимых символов, в котором здоровался, представлялся, говорил о своем намерении найти определенную работу и приглашал продолжить разговор в случае возникновения обоюдной заинтересованности. Затем я потратил время на поиск сотрудников каждой компании из списка в социальной сети – преимущественно директоров по персоналу и руководителей профильных для меня направлений – и отправил свое подготовленное сообщение каждому. Важно было не забыть о персонализации: сообщение я копировал из письма в письмо, но имя адресата писал вручную.
Из 100 обращений я получил ответ на 32 – очень неплохой результат для работы с «холодными» письмами. Девять человек утверждали, что рассмотрят мое резюме или передадут его коллегам, оставшиеся двадцать три вежливо уведомили, что не заинтересованы продолжать общение. В течение следующего месяца я получил четыре звонка от неизвестных мне кадровиков, сообщавших, что им передали мои контакты через социальную сеть. Один из звонков был от представителя компании, куда я и был трудоустроен примерно через два месяца.
Замечу, что социальные сети можно классифицировать по-разному. Какие-то негласно служат пристанищем друзей, другие призваны быть коллегиальной площадкой для профессиональных содружеств. Если вы не обладаете достаточными связями в интересующей вас области (как было у меня при поиске работы), то я бы рекомендовал действовать линейно: по рабочим вопросам обращаться к коллегам и партнерам в социальной сети, специализирующейся на профессиональных областях; личные же вопросы обсуждать в менее жестко регламентированных социальных сетях, где участники индивидуализируют профили в соответствии с личными интересами. Если же вы располагаете контактами или редкой информацией, то вам, возможно, следует иначе выбирать средство коммуникации.
P.P.S. О так называемых домашних заданиях, которые стали неотъемлемой частью процесса отбора во многие компании. Идея проста: начальник не знает, как вы будете работать, если он возьмет вас к себе, и потому полагает, что есть только один способ узнать это: посмотреть, как вы работаете в действительности. Языком-то на собеседованиях чесать могут все[14], а вот засучить рукава и поднять EBITDA[15]— это, мол, доступно только избранным. И вот, вскоре после того, как сия блестящая мысль посетила ум достойного руководителя, его команда уже готовит громадный объем реальной работы, на которую вы потратите многие часы своего личного времени. Это, конечно, послужит интересам компании, особенно с учетом того факта, что свою работу вы сделаете бесплатно. Парадокс, ничего не скажешь; хотя в нашей стране любая работа должна оплачиваться в соответствии с законодательством, однако в случае трудоустройства на серьезную работу в уважаемую фирму вы как бы даете согласие поработать бесплатно (разумеется, никто не называет это «работой без оплаты», ведь это же часть рекрутингового процесса, поэтому никаких претензий к работодателю у вас быть не может, о чем вы вообще?). Понятно, что, стремясь минимизировать свои риски, компания опасается взять на работу сотрудника, не соответствующего должности, на которую он претендует, поэтому считается допустимым взваливать сложные задания на свободного человека, еще даже не являющегося сотрудником этой компании. Я знаю массу примеров, когда специалисты отдела, в который пытается устроиться кандидат, не знающие, как решить конкретные рабочие задачи, переформировывают их в «домашние задания»; кандидат представляет свое решение, специалисты его принимают, анализируют и отказывают кандидату в трудоустройстве (часто без объяснения причин). Затем повторяют эту процедуру несколько раз – и вот у них уже есть пакет решений, который они так или иначе могут адаптировать в своей работе, за которую получают оплату. Ничего личного, только бизнес, как говорится. Хотя, на мой взгляд, здесь как раз можно найти много личного. Так как кандидат тратит свое личное время на выполнение заданий, то нежелание представителей компании объяснить ему причину отказа в продолжении рекрутингового процесса может нанести этому человеку личную обиду. Но мы помним, что обиженных не любят, они же «конфликтные».
Проблема домашних заданий как этапа рекрутингового процесса заключается в том, что они домашние. Приемлемой и весьма эффективной формой оценки аналитических способностей кандидата являются кейсы, принятые в консалтинге и перенятые многими прогрессивными компаниями. Наблюдая, как кандидат выполняет задание на собеседовании, интервьюер понимает ход его мыслей, оценивает его умение считать в уме и то, как он работает с условиями задания. По вопросам и ответам кандидата опытный интервьюер способен также составить представление о его коммуникационных навыках, которые на позициях определенного уровня считаются важнее любых других. Отдельно стоит отметить, что домашние задания обычно выполняются в комфортной и спокойной обстановке, в то время как кейс-интервью могут быть весьма нервными; таким образом интервьюер получает возможность проверить пресловутую «стрессоустойчивость» кандидата, которую все повально упоминают у себя в резюме. Ну и у самого кандидата не складывается ощущение, что его используют, – кейсы весьма специфичны именно для конкретной ситуации: прохождение собеседования на определенную позицию за полчаса-час не похоже на комплексную домашнюю задачу, с которой не справляются сотрудники компании и которую вы будете делать, размазав ее по всей неделе. Если вы планируете проходить собеседования куда-либо, то независимо от области, в которой вы работаете, я рекомендую ознакомиться с классическими кейсами: они развивают когнитивные функции и учат структурированному мышлению. Даже если в вашей работе вы с такими задачами не встречаетесь – все равно стоит последовать этому совету. Хуже не будет.
Практические рекомендации
• Доверяйте своей интуиции. Если при знакомстве с кем-то вы ощутите необъяснимую антипатию по отношению к этому человеку, то не вступайте с ним в долгосрочные отношения. Поверьте, что такие очевидные на первый взгляд его достоинства, как образованность, интеллект, вежливость и ухоженность, ничего не значат, если при первом же общении с ним вы ощутили внутренний дискомфорт; в будущем этот дискомфорт обесценит все потенциальные плюсы вашего нового знакомого. Тем более что те его достоинства, которые вы при первой встрече посчитали истинными, могут оказаться мнимыми.
• Отличайте действительное от желаемого. Не позволяйте обстоятельствам запутать себя. Если, например, вы ждете оффер от «в целом хорошей» компании, то изучите все детали, относящиеся к ее деятельности. Компания может быть потрясающей, но работать вам придется в конкретных условиях с конкретными людьми – этим и руководствуйтесь, не затуманивая себе голову мечтами о трудоустройстве в идеальной фирме.
• Выбирайте то, что нужно именно вам, и не бойтесь обидеть кого-либо отказом. При поиске работы ваша цель – найти такую компанию, которая полностью соответствовала бы вашим ожиданиям. Но ведь и нужная вам компания тоже находится в поиске: ищет сотрудника, удовлетворяющего всем требованиям, которые она к нему предъявляет.
• Вы в любой момент можете отказаться от продолжения конкурса на замещение вакансии, если поймете, что вас не устраивает что-либо в рекрутинговом процессе. Цените себя и свое время.
• Во время собеседования интервьюер может неожиданно поинтересоваться некими подробностями вашей личной жизни, спросив, например, замужем ли вы, как относитесь к детям, не собираетесь ли в ближайшее время уйти в декретный отпуск, и т. д. и т. п., хотя об этом и не принято говорить во время официальных бесед. Отвечать на подобные вопросы надо не торопясь, обдуманно и очень осмотрительно. Это пожелание я, разумеется, в первую очередь адресую женщинам. Постарайтесь понять, какую цель преследует интервьюер, вызывая вас на откровенность, и не выбиваются ли его вопросы из общего контекста вашей беседы. Впрочем, вполне возможно, что, спрашивая кандидатку на ту или иную должность, не планирует ли она сегодня-завтра сыграть свадьбу, интервьюер хочет всего лишь составить себе представление о том, каким может стать будущий график ее работы и отпусков. Если же его цель – познакомиться с ней поближе, то женщине, которая стремится получить работу в корпорации, но не собирается ради этого проявлять уступчивость к подобным заигрываниям, следует, видимо, отказаться от продолжения собеседования.
Глава 4
(Ис)пытательный срок на удаленке
За день до установленной даты моего выхода на работу я узнал, что большинство сотрудников выполняют свои функции «на удаленке», то есть не покидая своего дома, в связи с ограничением разрешенного количества служащих в офисе, что являлось одной из мер борьбы с пандемией[16]. Все сотрудники были поделены на условные группы, каждой из которых присваивался приоритет выхода в офис. С помощью этой системы руководство компании определяло, кому необходимо находиться в офисе, кому желательно, но необязательно, а также тех, кому рекомендовано избавить рабочее пространство от своего присутствия. Таким образом, я впервые в своей жизни был вынужден работать в удаленном режиме и проходить адаптационный период в отрыве от жизни компании. Это привело к фатальным последствиям, но тогда я ничего не мог изменить.
Примечательно, что описанная система, определяющая сотрудников, формально имеющих доступ к офису, а реально – ко всей системе нетворкинга компании, никак не учитывала срок их работы. Она принимала в расчет другое: если сотрудник не в состоянии выполнить свои трудовые обязанности вне стен компании (из-за того, например, что для утверждения определенного вида отчетов требуется использовать печать, всегда находящуюся в офисе), значит, этот сотрудник должен находиться в офисе. Если же свою работу он мог выполнять из дома, то туда ему и дорога, пусть сидит там и не высовывается. Казалось бы, очевидно, что человек, только-только устроившийся в компанию, должен вовлечься во все служебные процессы, в которых он должен участвовать, пропитаться ее внутренней культурой и установить связи с коллективом. В отрыве от всего этого работа нового сотрудника не будет максимально эффективной, а его психологическое состояние – воодушевленным. Но, повторюсь, система определения приоритета выхода в офис никак не учитывала такие мелочи и функционировала по-армейски: «Круглое – катить, квадратное – толкать». Группе сотрудников, к которой меня отнесли, был присвоен минимальный приоритет, означавший, что в течение года, если мое руководство не изменит своих решений, я должен буду находиться в удаленном режиме работы и не появляться в офисе. Для моего нетворкинга – знакомства с коллегами и выстраивания нормальных отношений с ними – это означало смерть на корню.
Мой трудовой путь в компании начался с изучения огромного количества документов, которые мне, сотруднику, еще не получившему рабочий ноутбук, руководительница высылала на личную почту в нарушение первого же правила работы с информацией. «У нас нет на это времени», – сказала руководительница. «Это», как я понял позже, могло означать что угодно, но в текущем контексте свидетельствовало только о том, что никто не собирается ждать, когда я подпишу все документы по трудоустройству и получу рабочий компьютер. А начать изучать материалы меня, кстати сказать, настойчиво попросили за день до моего официального выхода на работу, что тоже показалось мне странным, но я, опять же, не сделал из этого никаких выводов. Наоборот, заставил себя смириться с тем, что меня заставляют работать раньше указанного срока (при том что мы не сразу согласовали дату моего первого рабочего дня: мне было необходимо время на решение личных вопросов, руководительница же требовала, чтобы я вышел на работу как можно скорее, – сошлись на промежуточной дате) и использовать личный компьютер. Я с удивлением узнал, что руководительница будет высылать мне, только что устроившемуся на работу сотруднику, конфиденциальные сведения на мой личный адрес, хотя я, очевидно, еще не прошел испытательный срок… Скажу так: ни в одной компании, где я работал ранее, никогда не было ничего подобного… Между прочим, я, наверное, еще не раз использую эту фразу в своей истории. А с тем, что я увидел и пережил в этой компании, я ни разу в жизни не сталкивался. Надеюсь, никогда больше и не столкнусь.
Документы, требовавшие моего изучения, валились на меня хаотично, никакой логики или продуманной последовательности в этом не было: двуязычные договоры, некоторые – подписанные, некоторые – нет, одни – в финальной редакции, другие – в виде драфта; презентации устаревших или неутвержденных стратегий; распоряжения относительно внутренней политики компании и материалы по отдельным продуктам. За первые дни работы моя руководительница не раз поражала меня необъяснимой переменчивостью своих указаний: высылая конкретные документы на проработку утром, вечером она могла удивляться, что я их изучил. «Это не те документы», – говорила она. На мои вопросы: «Как же так, ведь именно вы выслали мне эти файлы для работы?» – она могла ответить, что я сам должен был думать, что изучать в первую очередь, а что – в последнюю, а иногда говорила прямо, что выслала мне не то, что следовало. Одним из ее излюбленных ответов был следующий: «Это уже не нужно». Данная небрежно брошенная фраза преследовала две цели: подчеркнуть высокий темп нашей работы и спешку, ассоциировавшуюся с самим нашим существованием, и на всякий случай укорить меня за то, что я работаю недостаточно быстро (выполни я задачу раньше, в этом был бы смысл, но сейчас это «уже» не нужно).
Основным критерием эффективности для моей руководительницы являлась скорость выполнения заданий. Остальное было вторично. Ее ничуть не беспокоило то, что расчеты, которые она предоставляла заинтересованным лицам в excel, были поверхностными и сделанными чуть ли не «в столбик». «Зато быстро посчитали. Перепроверять некогда, отправляй». Сообщения, которые моя руководительница, убежденная в своей профессиональной непогрешимости, без стеснения отправляла коллегам, руководству и даже внешним партнерам, отличались вопиющей безграмотностью, однако в ее представлении они были идеальными во всех отношениях. Все, что мы делали, было подчинено поддержанию суеты вокруг нас: таким способом руководительница желала подчеркивать значимость своей персоны в частности и своего вклада в работу в целом.
Готовя анонс о своем назначении для рассылки сотрудникам компании (это стандартная практика), я получил возможность ознакомиться с таким же анонсом своей руководительницы. Оказалось, что она была поставлена на свою нынешнюю должность всего за два месяца до моего прихода. Эта должность – первая управленческая в ее карьере. Ранее она занимала позицию специалиста в коммерческом отделе и работала на рынке России, на котором компания присутствует с незапамятных времен. Теперешняя же ее работа заключалась в развитии новых рынков, на которых у компании никогда не было продаж. Здесь важно заметить, что сотрудники, занимающиеся развитием или стратегией, проходят очень своеобразный фильтр: они должны обладать навыками декомпозиции и структурирования задач, отлично разбираться в финансовом моделировании и хорошо знать иностранный язык. Работа у них специфическая, поэтому под нее заточены люди, специализирующиеся именно в этой области, зачастую пришедшие из консалтинга. А вот сотрудники коммерческого отдела решают совершенно другие задачи и, конечно же, обладают иным набором сильных и слабых сторон, нежели специалисты по развитию; приходят же они обычно на такую работу чаще всего из смежных индустрий, а не из консалтинга. Иностранный язык для работы в родной стране им обычно не требуется. Таким образом, даже поверхностный взгляд позволял вычленить в карьере моей руководительницы значимые несоответствия: уровни должностей – специалист и руководитель – и специфика – работа на старом рынке и развитие новых – абсолютно разные.
Любопытно, что помогло ей совершить такой мощный и, надо сказать, внезапный карьерный рывок. Я, как это бывало со мной и раньше, предпочел не заметить очевидного и сделал опрометчивый вывод, что моя руководительница – очень талантливый человек и опытный менеджер, раз она смогла добиться такого повышения. Помню, правда, что даже тогда я задавался вопросом, как она будет работать с иностранцами, не зная английского языка, однако решил, что в этом вопросе, так же, как и с финансовым моделированием и переговорами, я смогу ее подстраховать. Следующие четыре месяца страховочная операция занимала у меня 14–16 часов в день.
Почти полностью лишенный нормального в любой офисной работе общения с коллегами, я находился у себя дома в состоянии изоляции. «Окном в большой мир» была коммуникация моей руководительницы, преимущественно осуществляемая в форме устного общения. Каждый день мы проводили несколько звонков (телеколлов), на которых планировалось обсуждать рабочие вопросы. Эти звонки, как и любая активность моей руководительницы, поражали меня своей суетливой непоследовательностью. Еще одной их особенностью было то, что они не начинались в установленное время. Происходило же это следующим образом. Руководительница высылала мне приглашение на онлайн-встречу в определенный час. Я принимал приглашение и по своему обыкновению присоединялся к звонку за одну-две минуты до его начала. Руководительница же к звонку не присоединялась. Иногда она писала мне, что опаздывает на 10 или 20 минут, но чаще всего я просто сидел с включенным экраном программы, посредством которой мы проводили удаленные встречи. Руководительница могла присоединиться и через полчаса, и даже позже. Опоздания или, по ее словам, «задержки, обусловленные бизнес-необходимостью» на 10–15 минут стали обычным делом. Такие же опоздания, кстати говоря, она позволяла себе и на телеколлах, в которых принимали участие коллеги или партнеры, прикрываясь все той же «бизнес-необходимостью», о которой она небрежно сообщала. Но к совещаниям с руководством она, однако, всегда присоединялась вовремя. Звонки, о которых я говорю, почти никогда не длились столько, сколько было запланировано. После первого месяца работы я утратил ориентацию во времени, так как привык к тому, что часовая встреча, назначенная руководительницей, может продлиться сколько угодно (например, два, а то и три часа). Я планировал свою работу, исходя из этого, и старался назначать встречи с коллегами так, чтобы между началом новой встречи и планируемым завершением звонка с руководительницей было не меньше часа. Конечно, это не всегда удавалось из-за моей объективно высокой загрузки и суеты, искусственно создаваемой руководительницей. Эффективность такой работы не была максимальной, и это приходилось компенсировать за счет дополнительных часов, что, в свою очередь, через какое-то время еще больше снижало ее эффективность. Спринты (100-часовые рабочие недели, работа по выходным и пр.) хороши тогда, когда понятно, ради чего к ним прибегают; используются они изредка, чтобы у сотрудников было время восстановиться в промежутках между ними. Под восстановлением я имею в виду не только улучшение физического состояния, но и обретение ментального спокойствия. На моей предыдущей работе, например, мы с коллегами готовили большую презентацию для Совета директоров, проходящего раз в квартал. Мы заранее знали (это было обозначено в наших календарях), что на такой-то неделе нам предстоят long hours – работа днем, переходящая в работу ночью, переходящая в работу на выходных. Нас, однако, это нисколько не смущало, ведь мы были к этому готовы – и морально, так как знали, чего ожидать, и физически, так как в другое время, выполняя задачи, не связанные с подготовкой материалов к Совету директоров, работали в более или менее нормальном режиме. Руководитель, сумевший организовать работу в подобном ключе, вызывал уважение, общение с ним способствовало повышению мотивации его сотрудников. Моя же руководительница на последнем месте работы была убеждена, что спринт – это нормальное перманентное состояние и что другого режима работы, кроме как в бесконечном спринте, у работника быть не должно. Добавьте к этому отсутствие малейшего понимания, чем обусловлена спешка (вызванная таинственной «бизнес-необходимостью»!), и вы поймете, чем объясняется потеря мотивации у сотрудников, ощущающих, что они работают на износ, и снижение эффективности их деятельности. Все это произойдет с заранее определенной неизбежностью, хотя и не моментально.
В течение первого месяца работы в компании я с полной ясностью осознал, что, говоря стерилизованным языком фидбек-сессий, у моей руководительницы есть некоторые зоны развития в плане организации бизнес-процессов. Другими словами, она совершенно не понимает, что делает, что требуется сделать и как управлять людьми (она использовала слово «менеджировать»). Я решил, что это нельзя оставлять без внимания: пустив ситуацию на самотек, я неизбежно только усугублю ее. Как было упомянуто ранее, я собирался надолго остаться в этой компании и добросовестно выполнять свои обязанности, добиваясь наилучших результатов. В текущей ситуации – без нормального планирования и понимания всего спектра задач и реальных сроков их выполнения – это было маловероятно. Нужно было обсудить все эти вопросы с руководительницей; я наивно надеялся, что она меня выслушает, протестирует мои инициативы и поделится собственной экспертизой. Но сначала, рассудил я, нужно успешно пройти испытательный срок, параллельно осваиваясь во все еще новой для меня компании и собирая фактуру для предстоящего обсуждения, и только после этого выходить на важный разговор с руководительницей.