Руслан Мансуров
Технологии маркетинга. Практикум
– «количество слушателей снижается, и мы ничего с этим не сделаем»
– «центр коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»
– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс».
Рис. 1.2. Скрытые ограничения: 1 – «торговец» (знающий, но не способный); 2 – «узник» (способный, но не знающий)
Как было сказано в КУЦ нет отдела стратегического планирования, а эта важная функция реализуется бессистемно, хаотично. За счет этого компания может ошибиться в определении своих будущих потребителей или в развитии способностей для их обслуживания. Такую ситуацию Хамел и Прахалад[4] назвали «близорукостью обслуживаемого рынка». Применительно к деятельности нашего Центра близорукость заключается во вложении значительных средств в строительство и ремонт новых зданий в свете развития дистанционного образования.
Для оценки располагаемых КУЦ и требуемых ресурсов используем модель «Матрицы специфичности ресурсов» (рис. 1.3)[5]. Очевидно, что в настоящее время, в условиях динамично меняющегося сложного окружения организации преимущественно должны развивать организационно-гибкие ресурсы (квадрант А и С). Этим самым обеспечивая свою способность гибко реагировать на изменения во внешнем окружении.
Рис. 1.3. Матрицы специфичности ресурсов
В тоже время стоит отметить, что если организация хочет сохранить высокие доходы, то ей необходимо поддерживать определенный уровень организационно-специфических ресурсов. В целом если рассматривать деятельность КУЦ, то соотношение организационно-гибкий и организационно-специфических ресурсов можно считать достаточно оптимальным.
2. Описание и оценка характера взаимоотношений КУЦ с ее потребителями.
Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Также учитывается наличие и состояние материально-технической базы, регалии директора, директората и пр.
В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в КУЦ можно оценить исходя из следующей модели (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Уровень развития маркетинга взаимоотношений в организации «…»
Таким образом, КУЦ имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим более подробно эти признаки (Табл. 1.1)[6].
Таблица 1.1. Признаки развития маркетинга взаимоотношений в КУЦ
В целях описания и оценки сложившихся взаимоотношений КУЦ с потребителями используем «Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений»[7] (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений
Рынки потребителей. В качестве основных потребителей следует выделить: слушателей и их работодателей. Обычно работодатели выступают в качестве плательщиков, а их работники – слушатели в качестве конечных потребителей. Слушатели курсов бизнес-образования – это, как правило, работающие люди и их цели заключаются в получении удостоверения об образовании, актуальных знаний и расширении круга знакомств.
В целом следует отметить, что наибольшая степень развития маркетинга взаимоотношений имеет место в отношениях со слушательским активом, т. е. с теми слушателями, которые вовлечены в деятельность КУЦ, которые бескорыстно (только преследуя цели собственного развития) участвуют в различных общественных мероприятиях от имени центра (концертах, конференциях, акциях по продвижению КУЦ и т. д.).
Если рассмотреть ситуацию с точки зрения модели «Лестница потребительской лояльности»[8] (Рис. 1.6), то состояние организации работы с различными потребителями КУЦ будет следующим.
Рынки поддержки. В качестве рынков поддержки выступают организации, с которыми у КУЦ установлены дружественные отношения и которые рекомендуют своим работникам получить у нас образование, а также школы, рекомендующие своим выпускникам получить у нас дополнительное образование. Все это способствует формированию положительного имиджа КУЦ в целом, а более тесное знакомство повышает доверие к нам и как следствие ведет к повышению количества поступающих за счет рекомендаций нас в качестве сильного образовательного центра.
Рынки поставщиков. Это, прежде всего школы, высшие учебные заведения, организации и предприятия. Со многими школами и ключевыми организациями выстроено достаточно тесное сотрудничество, проходят совместные научные и общественные мероприятия. Их реализация, которых дает возможность, как Центру, так и школам заявлять о себе общественности, продвигать себя. Кроме того, для школ проведение различных тематических чтений, научных конференций, концертов, вечеров и встреч является обязательной деятельностью, за которую они отчитывается на уровне Управления образования города.
Рис. 1.6. Лестница потребительской лояльности
Рынки рабочей силы. Это, прежде всего ключевой персонал – преподавательский состав. В этой области деятельности КУЦ есть ряд проблем с позиций внутреннего маркетинга взаимоотношений.
1) Лояльность персонала во многом зависит от стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В тоже время КУЦ заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что в сентябре месяце, когда начинается учебный год какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из Центра, но ему будет трудно найти учебную нагрузку в другом центре. Ситуация обостряется еще и тем, что трудно быть уверенным в стабильной учебной нагрузке в связи с неустойчивыми наборами групп слушателей. И хотя до настоящего времени ситуация складывается хорошо и в начале учебного года никто никого «на улицу» не выгнал ощущение, что работодатель на это имеет законодательно защищенную возможность оказывает негативное влияние на персонал.
2) Присутствует некоторый разрыв между тем, что декларируется директоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности.
Рынки влияния. К ним следует отнести различные органы государственного надзора и рынок труда в целом. С органами государственного надзора налажены достаточно хорошие, взаимовыгодные отношения. На рынке труда продвижение Центра осуществляется за счет практической деятельности наших слушателей. Однако тут есть определенные проблемы, связанные с тем, что в ряде случаев КУЦ идет на встречу слушателю, разрешает копить академические задолженности, а потом их быстро закрывать. Вследствие этого и других моментов, в ряде случаев страдает качество образования, что в конечном итоге приводит к разовым негативным откликам по нашим слушателям.
3. Прогностический анализ развития внешнего окружения КУЦ.
На данном этапе систематизируем основные тенденции развития рынка образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий, используя модель STEEP – факторов (табл. 1.2).
Используя модель «Конкуренция в будущем»[9] (рис. 1.7) проведем прогностический анализ развития конкуренции в сфере образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий на основе выявленных выше основных тенденций развития внешнего окружения.
Таблица 1.2. STEEP-анализ основных тенденции развития рынка образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий
Продолжение табл.1.2
В результате проведенного прогностического анализа были выявлены следующие основные тенденции развития внешнего окружения КУЦ и ООО «Лучший пол»:
– внешнее окружение КУЦ представляется более динамичным и уже в настоящее время заставляет центр искать новых потребителей, новые рынки и новые формы обучения. Внешнее окружение ООО «Лучший пол» в силу специфики деятельности в высоком ценовом сегменте, рассчитанном на ценителей классики, старины является менее динамичным. Однако нельзя исключать возможность появления новых технологий, которые «перевернут» отрасль.
Рис. 1.7. Прогностический анализ развития конкуренции в сфере образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий
– общее стремление к повышению экологичности места проживания и т. д. может представлять в перспективе определенную угрозу для ООО «Лучший пол» т. к. при производстве и обслуживании используется большое количество химических веществ.
– общая динамика РФ к интеграции в мировое сообщество может принести и КУЦ и ООО «Лучший пол» хорошие перспективы развития. КУЦ за счет усиления международных связей, развития дистанционного образования с другими странами, научной интеграции и т. д. ООО «Лучший пол» может рассматривать возможности альянсов с международными организациями.
– с другой стороны возможен и обратный процесс – ужесточение таможенного и др. законодательства в целях поддержания отечественного товаропроизводителя. Такая перспектива в большей степени негативно скажется на деятельности ООО «Лучший пол» и почти никак не повлияет на деятельность КУЦ.
– в обеих рассматриваемых организациях возможны преобразования направленные на получение прибыли в другой точке создания ценности и потребности потребителей могут быть обслужены другой конфигурацией навыков и активов.
– в обеих организациях целесообразно развитие использования информационных технологий. В КУЦ за счет развития дистанционного образования, в ООО «Лучший пол» за счет развития Интернет – торговли, консультирования и сопровождения клиентов.
4. Критическая оценка адекватности реализуемых КУЦ стратегий маркетинга и необходимость их корректировки.
В целом необходимо выделить следующие основные стратегические тенденции развития маркетинга в КУЦ:
1) Стратегическое маркетинговое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у директора – собственника.
Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного центра эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.
Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.
Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.
2) Большая ориентированность на трансакционный маркетинг, а не на маркетинг взаимоотношений.
Как было показано выше, в организации присутствуют лишь элементы маркетинга взаимоотношений, о комплексной системе говорить рано. В тоже время КУЦ является поставщиком образовательных услуг, «доверительных услуг» с минимальной материальной составляющей. Решение о работе с нами принимаются не на основе оценки поставляемых нами материальных ценностей или их качества, а на основе общего мнения о нас, которое, прежде всего, складывается на основе мнений людей, специалистов уже имеющих или имевших с нами дело. В результате ориентированность на сделку сегодня (трансакционный маркетинг) приводит к поддержанию субъективного общественного мнения, согласно которому качество образования в частном (коммерческом) учебном заведении ниже, чем в государственном и что работодатель неохотно берет на работу с таким образованием. Это негативно влияет на наборы слушателей (наши продажи).
Кроме того, такая ориентация влечет за собой и проблемы с внутренними потребителями – преподавательским составом (ПС). Тут следует выделить низкую лояльность ПС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне», за счет того, что КУЦ заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что если в сентябре, когда начинается учебный год, какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из КУЦ, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом заведении.
Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется директоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности. Это влечет за собой потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.
Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.
3) «Стихийное» развитие бренда КУЦ
Развитию бренда КУЦ систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто не согласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия Центра в «умах». В тоже время работ по формированию видения бренда, постановки целей бренда, аудит бренда, определение сущности бренда, ресурсное обеспечение бренда и его последующая оценка не производится. В тоже время формирование сильного бренда КУЦ является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий.
4) Развитие дистанционного образования и международных связей
Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. КУЦ «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку в других странах). Эти стратегические направления, безусловно, важны и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем связанных, прежде всего с персоналом. Если рассматривать деятельность КУЦ в международном аспекте, то следует отметить, что кроме курсов связанных с русским языком, русской историей, литературой нам предложить пока нечего. По другим образовательным курсам мы не конкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.
