Сергей Александрович Обозов
Производственная система России – полный вперед!
Раздел 6. Русские культурные коды
– Почему мы постоянно вызывали раздражение у консультантов из Toyota?
– Откуда стремление у русских перейти черту?
– Так может ли русский соблюдать правила?
Мы вводим в повествование политолога и аналитика Сергея Хапрова, с которым мы сотрудничали еще во время нашей работы в полпредстве Приволжского федерального округа.
Сергей опять появился на горизонте уже в 2014 году со своей книгой-исследованием «Русские алгоритмы управления». Мне импонировало его убеждение, что русские культурные коды должны лечь в основу управления в нашей стране.
Русские культурные коды – это неписаные правила взаимоотношений, неформальные законы. Они носят вневременной характер и действуют независимо от того, как у нас меняется власть, меняется строй: политический, экономический, социальный.
Именно на эти культурные коды и можно положиться. Их обязательно нужно знать и понимать, как ими пользоваться.
На основные базовые особенности российского менталитета мы начали опираться еще и до нашей встречи. Что же тогда заинтересовало меня в рассуждениях Сергея? Прежде всего его оригинальная прикладная рассудительность.
Сергей приводил интересный пример того, как разнится принятие решений на Западе и в России.
Пешеходный переход со светофором: немцы даже в 12 ночи на пустой улице будут стоять и ждать зеленого сигнала, а русские переходят тогда, когда им заблагорассудится. Почему? Две модели принятия решений.
Сергей Хапров: «Слишком рано свернуть в конкретный сценарий – значит ограничить себя в ответах на действия конкурентов»
В Европе разделены субъекты принятия и исполнения решений. Принятие решений передано власти – думе, парламенту, президенту, премьер-министру. Властные структуры принимают решение, что дорогу надо переходить на зеленый. Люди, стоящие на светофоре, не имеют права принимать решение – они его делегировали власти.
В России человек никому не давал права за себя решать, когда переходить дорогу. Он будет действовать в зависимости от текущей ситуации: ночь, нет машин, машины далеко, машины медленно едут в пробке, светофор сломался, полицейского нет и т. д.
И русский человек при живом парламенте и президенте, действующей Конституции все равно на светофоре каждый раз принимает решение сам: побежит он на красный свет или нет. И внимание! Русскому человеку очень сложно делегировать кому бы то ни было принятие подобных решений за него. Именно это и порождает в нас нестандартное, нелинейное и неклассическое мышление. Именно в этой логике у нас в стране вырастают таланты и самородки.
Еще пример от Сергея: на дороге двойная сплошная разделительная полоса, ее нельзя пересекать. Но для русского человека, в культурных кодах которого живет самодеятельность, этот запрет не является догмой. Он легко ее пересечет, если ему очень нужно и он уверен, что это безопасно и полицейского рядом нет.
По правилам дорожного движения нельзя проезжать под «кирпич», но миллионы русских людей уже проверили: можно. Хотите реально остановить русского человека? Сделайте двойную сплошную высотой в полтора метра и желательно из бетона. Красный свет подкрепите поднимающимся из асфальта метровым барьером. Тогда русский человек согласится, что проехать нельзя. Если он, конечно, не в танке.
Стремление каждого русского «рвануть за флажки» – огромное преимущество в инновационной экономике. Русские постоянно исследуют любую систему на ограничения.
Это обусловлено стремлением что-то выиграть по сравнению с другими, а еще любопытством. Их не надо этому учить, им не надо за это платить.
Вот пример: наш легендарный министр Минсредмаша Ефим Павлович Славский. Он рассказывал об эпизоде, произошедшем, когда делали первую атомную бомбу: «Труба большого диаметра, в нее идет загрузка урановых блоков, а они взяли, да и застряли. Мы, Курчатов, Завенягин и я, стоим за толстой стеной радиации. Положение критическое. Тогда я беру лом и иду к этой трубе. Завенягин говорит: „Ты хоть повесь на шею прибор, ведь там активность сумасшедшая. Куда ты лезешь?“. Я говорю: „Ну его к черту, мешать будет. Мне ломом долбать надо“. Отдолбал. После этого у меня было очень сильное падение лейкоцитов. Восстановился, и никаких последствий потом не было. Живу». Он получил три смертельных дозы и прожил до 93 лет. До 88 лет был министром. Это яркий пример работы на задачу, когда мотивацией нарушить правила для этих людей становится то, что цель – превыше всего.
Еще одна особенность вытекает из первых двух. Мы при создании Производственной системы «Росатом» с японцами затрачивали большие усилия на попытки в очередной раз привить стандартизированное, линейное поведение своим сотрудникам. Нам казалось, что мы добивались успеха. Но русский человек каждую минуту продолжал искать наименее энергоемкие методы достижения своих целей. Иногда даже такие, которые не может описать.
И у нас это было постоянной зоной конфликта с японцами из Toyota. Вместо того чтобы действовать жестко по стандартам – столпам TPS и указаниям сенсеев, мы постоянно пробовали систему и их на зуб, импровизировали по ходу, делали что-то не там и не так. Иногда изменяли подход до неузнаваемости.
Ну как было все это терпеть нашим друзьям-японцам? А нам – их?!
Мы должны помнить, что русский человек самодеятелен по натуре и будет пробовать любую нашу систему на прочность и исправность. Будет тестировать ее на ограничения и при этом никого не будет предупреждать заранее, что конкретно этот человек – оператор – будет делать в следующую минуту. Отсюда, как ни странно, мы как раз и получим уникальные русские принципы созидания, конструирования и управления.
Русский человек при всех мыслимых и немыслимых правилах, запретах и контролях все равно неизбежно будет искать самодеятельный и нестандартный способ решения задач, которые перед ним стоят.
Вот пример. 1946 год. Идет отработка первого промышленного реактора на комбинате «Маяк». И вот что происходило там, по воспоминаниям Славского:
«Случилась первая неудача из-за конструкции реактора. Его алюминиевые каналы стали быстро коррозировать, выходить из строя, и мы никак не могли понять, в чем же дело. Потом разобрались, но, чтобы устранить причину, потребовалось разгрузить весь реактор. А блочки с ураном заключены в алюминиевые оболочки, и они иногда повреждались. Если бы такой блочок попал в реактор, тогда произошло бы распухание – так называемый „козел“, и сгорел бы весь канал. В ту ночь в реакторном зале дежурил сам Курчатов. Игорь Васильевич, сидя у стола, через лупу все блочки рассматривал, проверял, нет ли повреждений, и сортировал. А сигнализация в помещении была и звуковая, и световая. Но так как „радиоактивная гадость“ была большая, их просто повыключали. И вдруг сигнализация загорелась! Побежали в зал с дозиметрами и увидели, что на столе перед Курчатовым находятся мощно облученные блочки. Если бы он продолжил сидеть там, пока их все не отсортировал, точно бы погиб (видимо, его силой оттуда увели).
И это человек, которому Хрущев накануне усиленно предлагал стать Президентом Академии наук (он так и не согласился). Что это? Прямое нарушение культуры безопасности? Что за сумасшедшая самоотверженность? Ну что, поручить некому было эту работу?
Советник гендиректора Росатома Владимир Асмолов
Великий оптимист, эрудит, всегда веселый, крайне доброжелательный к людям, Курчатов никакой черной и тяжелой работы не боялся. Спал по два-три часа в сутки, часто прямо в корпусах. Несколько инсультов уже было. Необъяснимо, не поддается формулировкам».
Поведаю занятную историю, которую уже в наши дни я услышал от близкого для меня человека – Владимира Асмолова. В Комиссии по ядерному регулированию США он был первым попавшим туда русским человеком. Эта правительственная организация подчинялась непосредственно президенту США. Вот какими воспоминаниями он поделился:
«Курить в здании было нельзя, для этого надо спускаться вниз, где отведено специальное место для курящих. Я на третий день работы там распечатал на обычном листе и повесил табличку на двери кабинета: „Разрешенное место для курения. Разрешение получено в графстве Монтгомери“. И американцы все время моего пребывания ходили ко мне курить и с удивлением спрашивали: „Владимир, как ты смог получить это разрешение?“. Я отвечал, что друзья у меня есть везде».
Если в европейской культуре понятие «самодеятельность» несет негативный характер, то для нас это нормальная национальная особенность. Для нас самодеятельность – это позитивное действо.
Вот еще одна история от Асмолова. Когда случилась ядерная катастрофа на АЭС «Фукусима-1», Владимира Григорьевича по команде нашего президента на самолете Ил-76 МЧС срочно забросили в Японию как опытного специалиста, прошедшего Чернобыль. А там, как выяснилось, их не сильно ждали. «Прилетаем в Японию. Из аэропорта нас вывезли, минуя все контроли, через ворота:
– Давай на станцию.
– Нельзя!
– В кризисный центр TEPCO (оператор станции).
– Нельзя!
Взяли не посольскую машину, а с обычными номерами, и просим: „Едем, пока не остановят“. Поехали в сторону „Фукусимы“, замеры делаем постоянно. За 150 км – норма. За 80 км – только два фона. Остановили только за 70 км до станции.
Потом без предупреждения рванули в Токийский центр ВАО (Всемирная организация ядерных операторов), узнали, что у них нет оперативной связи с кризисным центром TEPCO, и устроили им разнос и дали следующий совет: „Почему у вас пожарная машина стоит в ста метрах от блока и льет воду в никуда, а не прямо в него? Пусть машина подойдет к блоку, водитель включит насос и убежит. Насос может и без него работать. Минут через 30, когда вода закончится, пусть бежит обратно, садится в машину и уезжает“. И записывали!»
Вот такой ПСР с «открытым сознанием». Вот такое у нас движение через «двойную сплошную»! И постоянно – на красный свет. Ну что с нами сделаешь?!
Раздел 7. Открытое сознание, или Русский авось
– Почему русскому человеку так важно беседовать со щукой и петь песни коню?
– Можно ли прыгнуть выше своей головы? И как это сделать?
– Что за невероятные, невозможные свершения удавались русским людям?
Начнем этот раздел с еще одной истории от Сергея Хапрова. Перескажу ее своими словами.
Вот лежит известный герой русских сказок Емеля на печи. На первый взгляд, обычная лень: главный герой ничего не хочет делать. Почему же через множество поколений такие отрицательные, на первый взгляд, персонажи, как Емеля или Иванушка-дурачок, все же остаются самыми популярными героями сказок, известными всем?
Но что там дальше в сказке про Емелю? А вот идет он мимо проруби, опускает туда ведро, вылавливает щуку. И вдруг рыба начинает с ним говорить человеческим голосом. Как быть в такой ситуации? Обычный человек бы перекрестился, убежал в ужасе. Может, решил, что это галлюцинации. Или взял бы щуку для опытов, чтобы разрезать и посмотреть. Продал бы ее.
А что же Емеля? А он – новатор! Емеля – человек с абсолютно открытым сознанием, он делает невообразимое: вступает со щукой в диалог.
Еще сюжет: надо Емеле ехать к царю. Он не занял денег на коня, не начал строить телегу, не молил Бога дать ему лошадей, а поехал к царю на печи! Для него в этом нет ничего удивительного – у него абсолютно открытое, непредубежденное сознание. Он видит решение там, где его никто не видит. Применяет как ресурс то, что никто ресурсом не считает. Использует схемы, требующие минимального применения дополнительных сложных ресурсов. Ну все за гранью возможного!
Приведу пример такого же открытого сознания уже из нашей реальной жизни, которым поделился комендант поселка Святогорье под Сергиевым Посадом Олег Орлов:
«15 лет назад я занялся конным спортом. Нашел тренера, год учился. Стал скакать рысью и галопом, только вот уверенности в седле все не появлялось. Спокойно себя чувствовал лишь под руководством тренера. Тот постоянно давал одни и те же указания: пятку вниз, руки прямо, не болтать. Не спорю, это было важно. Но слаженных отношений с конем, как у опытных всадников, у меня не получалось добиться.
Однажды я решил прокатиться верхом с товарищем. Мы поскакали в поля, и вдруг я поймал этот так называемый баланс всадника, когда ты предугадываешь движения коня.
Но полного взаимопонимания с конем я достиг на второй заход, когда поехал в лес один. В лесу было так хорошо, что я вдруг начал разговаривать с конем, потом даже песню ему спел. Конь слушал внимательно. Думаю, он почувствовал, что я перестал испытывать страх и напряжение, и тоже успокоился. С тех пор мы с конем понимаем друг друга с полувзгляда, и в седле я всегда чувствую себя уверенно».
Еще об особенностях нашего открытого сознания. Одним из уникальных явлений во время Второй мировой войны американцы до сих пор считают высокую скорость научения Советской армии: от тяжелейших поражений 1941 года к переходу в наступление в 1943 году. Русские, не выходя из боевых столкновений с лучшей армией того времени, переняли все методики противника и стали применять их творчески гораздо успешнее противника.
Полководцы Третьего рейха к началу Великой Отечественной войны имели до 16 поколений предков-генералов, а советские молодые генералы (многим из которых не было и 40 лет) из рабочих и крестьян с 1943 года поражали германское руководство своей оригинальностью, смелостью и неожиданной результативностью решений и действий.
А теперь про русский авось как метод работы с открытым сознанием. «Авось» – это управление вероятностями в ситуации крайней неопределенности, это интуиция профессионала в условиях крайнего дефицита времени. В таких условиях случайный выбор часто бывает результативнее апробированного. Худшее решение, реализованное быстро, часто бывает результативнее хорошего, которое поспеет слишком поздно.
Опять-таки в русских народных сказках часто встречается наш «авось». Вот «Царевна-лягушка»: старший и средний братья стреляют по плану – на боярский двор и на купеческий, и только младший – дурак – стреляет на авось. В результате получает лягушку в жены. А потом эта лягушка оказывается царевной, красавицей-интеллектуалкой и завидной хозяйкой. Ну и кто теперь дурак?
Русский культурный код говорит, что, идя проторенным путем, вы добьетесь обычных результатов. А вот для того, чтобы совершить что-то необычное, прыгнуть выше головы, необходимо уйти от проверенных решений, довериться своей интуиции, рискнуть. Быть готовым стрелять по болоту, ездить на печке и разговаривать со щукой.
Чернобыль, 1986 год. Летчики, прошедшие Афганистан, летят в зону аварии. Дозиметры на подлете начинают зашкаливать. Дальше лететь нельзя. «Да выруби ты его, чтобы не отвлекал», – бросил командир, ни секунды не сомневаясь, что продолжат полет. Вырубили и полетели дальше. И, кстати, все закончилось хорошо.
Эрик Николаевич Поздышев на четвертый день после аварии был назначен директором Чернобыльской АЭС. Он мне рассказывал, что дозиметры они, идя в смену, оставляли в столах, не брали с собой: «Отвлекало. Думать и делать другое надо было». Потом пришла комиссия, обнаружили дозиметры в столах, и всех немедленно отправили на замену.
А вот другой сюжет от Евгения Олеговича Адамова: «Чтобы пройти на четвертый блок, надо получить пропуск. Нельзя было отдать привезенную фотографию, требовали фотографироваться здесь же. Снимок – на следующий день. Сутки уходили впустую. Обойти эту бюрократическую машину оказалось до смешного просто. Рядом с бюро пропусков на столике валялось множество разных снимков. Брали любой, выправляли пропуск. За респиратором, закрывающем 75 % лица, ни один часовой идентифицировать проходящего был не в состоянии».
Научный руководитель проектного направления «Прорыв» Евгений Адамов
Вот тебе и двойная сплошная, и проход на «красный свет» в реальной жизни!
Да и сегодня при возникновении какого-то экстренного задания нет времени на тщательное планирование и методологические изыски.
Для ПСР это, например, тема оптимизации трудоемкости и численности офисных работников. Восемь лет мы обходили эту тему. Сложно. Ну как вытянуть процессную модель из хаоса телефонных звонков, встреч и беготни наших чиновников? А пришел неожиданный заказ, встряхнули головой: «Эх, где наша не пропадала! Вперед!». Методики потом. Интуиция подсказывала: вот пойдем и на месте найдем метод, и будет конкретный результат. Главное – не робеть. И этот рывок «на авось» вполне себя оправдал. В следующих главах расскажем, что из этого вышло.
А теперь хотелось бы упомянуть еще одного героя с открытым сознанием. Кинокартину «Белое солнце пустыни», наверное, знают все. Этот фильм представители разных поколений смотрят на одном дыхании. Вроде никаких особых режиссерских находок. Понятно, что не сравнить с фильмами Тарковского, Никиты Михалкова или рядом зарубежных кинокартин. Но именно его перед стартом смотрят космонавты, перед ответственными соревнованиями смотрят спортсмены. Так в чем же его секрет?
Выскажу гипотезу, что фильм пользуется успехом из-за того, что он очень удачно показал русскую ментальность, обрисовал типично русских мужиков, таких как Сухов, Верещагин и Петруха. Сухов – немного Емеля, немного Иван-царевич и даже чуть-чуть Иванушка-дурачок из наших русских народных сказок. Ну тянет его на авантюры, на элементы русского авось-менеджмента. Это проглядывает в его действиях.
Помните, когда ему Верещагин бросает прикурить динамит с горящим фитилем, а перед этим молится на икону? Сухов ловит, прикуривает и бросает динамит в море, после чего от Верещагина ему летят ключи от дома. Вот он, русский авось.
А история с этими восточными женами: зачем они красноармейцу Сухову? Но для него отношения в коллективе, ответственность перед своими красноармейцами выше личного.
Конечно, всех этих персонажей объединяет одно – верность Отчизне. Вот этот пронзительный призыв «за державу обидно» – это и есть русский менталитет.
А это проявление двойного стандарта русской души, когда постоянно в фильме фигурирует реальная жизнь и грезы о Екатерине Матвеевне, супруге Сухова? Помните резкий переход от созерцания к боевым действиям?
И, конечно, легкость, с которой вступает Сухов в любую зону неопределенности: его не удивляет закопанный в песок посреди пустыни Саид. И это постоянный расчет не на какой-то конкретный опыт, а на интуицию. Мы видим, что все решения неожиданные. «Поживем – увидим» – это же абсолютно открытое сознание. Вы посмотрите, как Сухову комфортно в пустыне. Нет страха при освоении новых территорий.
На мой взгляд, весь успех фильма в том, что он про что-то глубинно русское: про наше нестандартное поведение, нестандартные фразы и реакции. Мы все узнаём что-то свое, внутреннее – трогательное, дорогое и непридуманное.
Раздел 8. Новый тип менеджмента хаоса
– В чем религиозность бережливости?
– Какие новые возможности могут открываться в условиях хаоса?
– Можно ли проводить «позитивное управление» в условиях хаоса?
Когда мы заходим в лес, где не ступала нога человека, первым впечатлением будет только хаос вокруг. Мы даже не сразу сможем отделить жизнь от смерти: вот преющая и распадающаяся материя, а где-то пробивается и растет новая жизнь.
Но если замереть, остановить шумный поток своих мыслей, то вдруг в этом миллионе шевелящихся от ветерка листьев почувствуем скрытую гармонию, высший порядок – на грани тайны мирозданья.
В ландшафтном парке кому-то может быть комфортней, потому что он создан на стыке естественного и рационального планирования. Это более понятный уму порядок, хотя уже и не такой сакральный.
А порядок на производстве? Это 100 % «парковая» зона. Это все – человек. Но кто сказал, что в организации рабочего пространства, в логистике, в построении материальных потоков, в процессных моделях не должно быть стремления к некоему высшему порядку?
И здесь уместно рассказать об одной встрече и разговоре, который заставил меня серьезно задуматься об этом. Речь пойдет о встрече с Джеффри Лайкером, американским профессором, который несколько десятилетий изучал опыт Toyota, автором мировых бестселлеров «Дао Toyota», «Практика Дао Toyota», «Корпоративная культура Toyota». Он еще и лидер консалтинговой фирмы Liker Lean Advisors.
Однажды, когда он приезжал провести семинар в России, мы пошли вместе пообедать. Вдруг Лайкер выдал:
– А знаете, Сергей Александрович, ведь мы с вами занимаемся глубоко религиозным деланием.
Увидел мои удивленные глаза и спросил:
– Ну вы, конечно, православный?
Я подтвердил.
– А я иудей. Но суть того, что я вам скажу, для нас обоих будет одинаковой.
Смотрите, Бог все сотворил. Ему до всего есть дело. Волос не упадет с головы без Его благоволения. И Он – суперкомпьютер, где заложены все процессы в своем идеально-оптимальном состоянии, без потерь. Но мы, в силу своей греховности, не видим этого идеального состояния. Наши процессы несовершенны, неоптимальны, они находятся в состоянии хаоса. Все, что мы с вами делаем, – стараемся целевое состояние процессов, материальных и информационных потоков максимально приблизить от хаоса к Его упорядоченному видению.
Я был приятно изумлен такой формулировкой нашей деятельности. Я и сейчас благодарен Лайкеру за то, что он заставил нас всерьез задуматься об этом. Ну а теперь о хаосе и порядке на производстве.
Начну с аналогии: дорога в три полосы в Шереметьево, столкнулись две машины и перекрыли одну из трех полос. Быстро образовалась пробка на четыре-пять км. Тысячи машин и их водители потеряли время, выбиты из графика. Хаос. Чем быстрее приедет ГАИ и определит виновника ДТП, чем быстрее эвакуаторы растащат машины и освободят полосу, тем быстрее устранится потеря времени и вернется порядок.
Так и производство. Встал станок – узкое место, сбивает ритм и планы по десяткам тысяч деталей. Чем быстрее выяснится причина, появятся ремонтники и сделают свое дело, чем быстрее найдут обходной технологический путь, тем скорее будут устранены потери времени в потоке.
ПСР-картирование, стандартизированная работа, после этих рассуждений тоже стало представляться мне практическим способом устранения хаоса, наведения порядка в управленческих процессных решениях.
Когда картируешь сам или даже работаешь с картой, которую делали другие люди, совершенно по-другому работает мозг. Из полного хаоса слов начинает выстраиваться упорядоченное видение потока.
Лично для меня близкий аналог – военные карты будущего боя. Мы все не раз видели это в фильмах про войну. И это правда: успех завтрашнего боя на 80–90 % складывается из того, насколько он из хаоса продуман и визуализирован в план действия на карте.
Бумага мистически хранит информацию, выделяя из общего хаоса главное – то, что визуализировано. Лишние рассуждения остаются в этом хаосе, а сутевые вещи сохраняются до следующего разговора. Получается, что это и самый эффективный способ передачи достоверной информации руководству. Внимание! В ситуации структурирования хаоса лукавить и умничать становится крайне сложно. Каким-то мистическим образом любые попытки увильнуть содержательно становятся заметными.
Хаос как новые возможности
В последние годы в мире все ищут модели глобального управления в условиях хаоса и неопределенности. На этот счет возникло много теорий и практик.
Базовый посыл: хаотичность мира и скорость развития неопределенностей значительно выросли и будут расти дальше. Мир обречен на это.
Невозможно не упомянуть новое веяние времени – запуск режиссируемого хаоса с целью установления нового политического порядка – это изобретение США ХХ века: в 70-х годах возникла теория, в 80-х – практика.
Эти подходы заимствованы из области естественных наук и переложены на экономику и социальную сферу. В природе хаос существует одновременно и как разрушительная сила, и как созидательная. Госдеп, Пентагон США подхватили эту идеологию и обкатывали ее на военно-политических конфликтах: Карабах, Таджикистан, Босния и Герцеговина, Косово, позднее – Грузия, Украина и так далее. В мае 2020 года этим накрыло и США. Все эти цветные и бархатные революции, в теории как будто бы ненасильственные, реально превращаются на практике в то, что мы с вами постоянно видим.
Технология их сегодня достаточно понятна. Сначала это массовая и целенаправленная работа по замене культурно-смыслового кода нации, насаждение ложных ценностей под прикрытием красивых идей свободы, демократии и прочего. В общественном сознании народа вымывается та самая ментальность, отвечающая за целостность их социальной системы.
И упор, конечно, делается на молодежь и людей среднего возраста, потому что над ними легче установить контроль через систему образования, выпустить «правильные» учебники, очерняющие национальную историю народа.
Воспитание толерантности как нежелание и неспособность оказывать сопротивление внешнему воздействию, такая покорная готовность принять навязываемые стереотипы поведения – это все из той же серии. Все это нацелено на то, чтобы породить некую расслабленность национального духа. А дальше – этап выученной беспомощности, когда человек начинает думать, что от его решения уже ничего не зависит. Потом выращивание новых послушных элит, которые считают себя уже не частью своего народа, а таким глобальным управляющим классом. Ну и так далее.
Но это большая политика, а мы-то здесь при чем? А вот при чем: ведь можно использовать эти подходы предельно цинично, что мы и наблюдаем, а можно попробовать использовать и позитивно. Внедрение бережливых методов на новых заводах, в новых больницах, в министерствах, таможенных переходах – это такая же мягкая агрессия, только с совершенно другой, позитивной, целью: не установить какой-то ПСР-порядок, не создать какой-то новый коллектив со стертой памятью, а сохранить и преумножить культурно-смысловой код коллектива, опираясь на его традиционную деятельность. Так мы и действовали – дальше об этом расскажем.
Но и при позитивных намерениях в зонах неопределенности нас ждут новые риски.
Бывает, что в условиях перенасыщения вводной информацией мозг начинает сам генерировать хаос в виде проактивных и реактивных мыслей, и это может выражаться в многомыслении, в многоделании, в многоприоритетности. При попытке охватить больше того, что можем потянуть, может появляться ощущение собственной неэффективности, возникает раздражение на новые вводные.
Что, как правило, порождает хаос в нашей деятельности?
– отсутствие ясных приоритетов у заказчика;
– несогласованная и непрозрачная последовательность достижения целей;
– отсутствие возможности говорить «нет» новым задачам при невозможности справиться с предыдущими;
– неясность мотивации участников на изменения;
– недостаточное и непрозрачное делегирование проектных полномочий проектным группам;
– беспорядок в хранении важной оперативной и методической информации;
– тлеющие и прячущиеся личные конфликты между сотрудниками;
– многое другое.
Но что при этом надо понимать: полной определенности не бывает никогда. Это иллюзия. Вспоминаются слова Мюллера из фильма «Семнадцать мгновений весны»: «Ясность – это одна из форм полного тумана».
Однако не существует и полной неопределенности, как бы ни была запутана картина. В реальной жизни всегда есть частичная неопределенность, и мы плаваем в ней с версиями возможных оптимальных решений. Иногда ждем какого-то сигнала, чтобы понять, каким путем пойти.
Если опять вернуться к легендарному фильму, то голос Копеляна за кадром в одной из серий произнес:
«Штирлиц никогда не торопил события. Выдержка, считал он, оборотная сторона стремительности».
Вот за это мы, видимо, и любим этот фильм: постоянная неопределенность, в которую попадал главный герой, и при этом постоянная собранность, неторопливость и внимательность. Мы сопереживаем его постоянному выбору определенного решения.
Наши консультанты из Toyota постоянно пытались моделировать определенность: проблема; коренная причина; быстрый обходной маневр, чтобы не остановиться; решение коренной проблемы, чтобы ситуация не повторялась. И было крайнее раздражение, если ситуация повторялась или что-то сбоило в привычном алгоритме действий. Мы же действовали, наоборот, часто спонтанно, по ходу резко меняя способы решения, причем не фиксируя эти переходы и часто достигая результата так, что потом не могли четко описать, как же мы его получили. Или, наоборот, замирали с набором вариантов действий, не делали ничего, а ждали какого-то сигнала. Откуда, какого – не знали, но часто необъяснимо начинали действовать с некой задержкой по одному из этих сценариев. И так постоянно. Ну совсем не по-японски. И это раздражало их, а они в свою очередь своей реакцией начали раздражать нас.
А когда мы пошли в стройку, в бережливые регионы, в министерства, японцы совсем растерялись. Уровень неопределенности и необходимость гибкости и маневренности команд в таких условиях были для них крайне некомфортны, а реальная жизнь несла нас туда, в эту новую агрессивную, непрозрачную среду, где мы на ходу осваивали методы «позитивного управления» в условиях хаоса. Японских коллег сильно смущала запредельная для их понимания степень самоуправляемости этих гибких команд.
Господин Хаяси и господин Таздуке не единожды пытались предъявить нам полную потерю управления и контроля над происходящим, так как все шло совершенно не в их логике. Их все это шокировало, они вообще перестали понимать, что происходит, где-то к концу 2019 года.
Тогда мы оставили их в привычном для них круге пяти-семи заводов с постоянным контролем за развитием глубоких производственных образцов в основном и вспомогательном производстве.
Для нас эта работа составляла максимум 20–25 % загрузки. Остальное происходило совсем в другом измерении – в полях с гибким управлением, не привязанным к четким планам, к привычным управленческо-методологическим TPS-алгоритмам. Это зона уже достаточно вольного использования методик TPS-ПСР. Настолько вольного, что консультантов из Toyota погружать туда было невозможно и даже опасно для обеих сторон.
«Опять что-то новое, никак не могу понять!»
А новые заказы требовали от нас все новых и новых скоростей в мышлении, реагировании, требовали нестандартных действий, и у нас рождалась какая-то необъяснимая управленческая смелость и даже наглость. Русский «авось-менеджмент» здесь, видимо, заключался в резком расширении деятельности в надежде на резкую мобилизацию местных энергий, на цепную реакцию в развитии новых лидеров.
Зададимся вопросом: а что такое неопределенность в новых зонах наших работ? В тех же бережливых регионах, в поликлиниках, больницах, школах, министерствах?
