Сергей Бехтерев
Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию
1. Не получится счастливо жить в доме, который куплен на украденные деньги. Удовлетворенная алчность – будет. Чувство безопасности – будет. Искренняя радость – нет.
2. Не удастся обрести внутреннюю наполненность радостью и любовью, занимаясь сексом за деньги, или из инстинкта похоти, или из супружеского долга. Удовлетворенный половой инстинкт – будет. Заработанные деньги – будут. Выполненный супружеский долг – будет. Душевная радость и наполненность – нет.
3. Не получится создать сильную команду, если накричал на всех и заставил работать под страхом увольнения. Удовлетворенный авторитет – будет. Результат – будет. Радости совместного созидания и достижения цели – нет.
Продолжать этот список можно долго…
.......................................................................................
Следствие 4 из принципа 0.8. Рыночная ниша всегда влияет на организацию. В неосознанном состоянии она подчиняется правилам рынка, а в осознанном – способна переписать эти правила. Организация может развивать свою рыночную нишу и формировать ее культуру.
.......................................................................................
Многие организации вынуждены вести себя так, как принято на рынке. Подчиняться его негласным правилам и нормам. «Все так делают – и мы так будем делать». Часто это происходит несознательно, что называется, «на автопилоте». Нет времени подняться над рынком и создать свои правила игры. Например, на рынке продуктового ритейла было принято продавать клиентам калории. Доступно и дешево. Пока на рынок сначала Москвы, а потом европейской части России не пришла компания «ВкусВилл» и не изменила правила игры, начав продавать клиенту продукты для здорового питания. Развилась мода на здоровье и все натуральное.
Поэтому, какой бы сильной ни была матрица, важно помнить, что в конечном счете это мы все вместе создаем «пирамидки» этой Матрицы.
И завершающий принцип безопасности Игры.
Принцип 0.9 имени Иешуа Га-Ноцри. Все люди – добрые!
Все, что человек делает здесь и сейчас, он делает с благими намерениями, из лучших побуждений. Человек не может делать зла осознанно. Потом – да, может и пожалеть о содеянном. Но в моменте все поступки добрые. Не бывает злых поступков здесь и сейчас. А значит, не бывает злых людей. Все люди – добрые.
Вспомните, пожалуйста, случай из своей жизни, когда вы причинили зло другому человеку или живому существу, полностью осознавая, что вы делаете. В следующее мгновение, возможно, и пожалели, конечно же. Так устроена обычная расщепленная личность. Именно для защиты от подобных поступков и придуманы такие механизмы нашего Эго, как отрицание, замещение, проекция, рационализация, подавление, сублимация и др. Но в момент совершения – все поступки добрые.
.......................................................................................
Следствие 1 из принципа 0.9. Трансформация ценностей происходит только через личный опыт, то есть ошибки. Знания нужны для того, чтобы распознавать ошибки раньше и чтобы обходились они дешевле.
.......................................................................................
Так как все поступки совершаются из добрых побуждений, то логично предположить, что есть разные уровни представления о доброте. Именно эти уровни и описывает спиральная динамика. Но для развития представления недостаточно просто прочитать эту книгу. Придется действовать и совершать поступки.
.......................................................................................
Следствие 2 из принципа 0.9. Каждое решение – это ошибка! Каждое действие – это вершина опыта нашей текущей картины мира. Но если мы развиваемся по спирали, то через какое-то время поймем, что могли бы сделать и лучше, то есть ранее совершенное – было ошибкой. Не стоит наказывать себя за это. Все, что мы делаем в жизни, одновременно и правильно, и неправильно. Правильно – потому что это наш максимум на текущий момент. Неправильно – потому что через 10 лет мы поймем, что могли бы сделать лучше. Но чувство вины пропадает на интегральных уровнях, начиная с седьмого.
.......................................................................................
Ну а если каждое решение – это ошибка, то просто глупо не делать!
«В нашей компании нельзя стать инженером,
пока не “накосячишь” хотя бы на 1 000 000 долларов».
– Негласный принцип корпоративной культуры Halliburton
Это следствие отлично дополняет следствия 1 и 3 из предыдущего принципа. Все поступки одновременно ошибочны и правильны, так как являются вершиной нашего жизненного опыта в момент их совершения. Даже если матрица сбила вас, не сдавайтесь – взлетайте и продолжайте играть!
Принцип 0.10. Закон повторения непройденного опыта.
Если Герой не прошел точку выбора и остался в старой картине мира, то мироздание подготовит ему следующую точку, в которой он сможет исправить свою ошибку. При этом уровень напряжения в испытании будет увеличен, а последствия за неправильный выбор усилены.
Этот принцип относится к драматургии как организации, так и личности, и страны, и семьи. Если урок истории не усвоен, то история повторится снова, но уже на другом уровне ответственности и накала страстей. Например, если лидер погорячился и наорал на лучшего сотрудника, тот обиделся и уволился, а лидер не сделал никаких выводов, – ситуация повторится, только увольнение сотрудника будет уже болезненнее. И так до тех пор, пока лидер не освоит компетенции следующего уровня.
Также нужно отметить важное следствие из принципов управления драматургией Героя (подробнее см. Приложение 1).
.......................................................................................
Следствие 2 из принципа 26. Герой не может упасть по спирали до тех пор, пока сам не решит сдаться. Задача матрицы – сломать героя. Задача Героя – делать, играть, творить, помня, что ложки не существует[27].
.......................................................................................
Это важное следствие из принципов безопасности. Решение о снижении доминанты картины мира всегда принимает Герой, несмотря на все жестокости матрицы.
Итак, принципы безопасности изучены. Теперь давайте узнаем, как развивается организация и лидерство в соответствии с теорией спиральной динамики.
Глава 3
Как трансформируется организация и виды лидерства
«Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться».
– Альберт Эйнштейн
• Как развивается организация и какие трансформации она проходит?
• Как трансформируются операционные системы по мере развития организации?
• Какие виды лидерства описывает теория спиральной динамики?
• Как трансформируется такое понятие, как «подчинение»?
• Как трансформируются ценности лидера?
• Как трансформируется принятие решений?
• Как создать сильную и быструю организацию?
1. Что такое организация?
И действительно – что? Как она выглядит? У нас вот уже много лет есть излюбленный прием. Во время первой сессии консалтингового проекта мы предлагаем участникам такое задание. Представьте, что у вас появился новый сотрудник, скажем, ваш заместитель. В первый рабочий день он приходит и говорит: «Слушай, расскажи мне, пожалуйста, на пальцах, по-свойски, как устроена ваша организация?» – и дает вам лист бумаги и ручку. У вас есть пять минут.
За много лет статистика следующая: около 80–90% топ-менеджеров просто рисуют оргструктуру. Выглядит это примерно так:
Пример представления организации на одной из сессий
Окей. Ожидаемый ответ. Матричные «пирамидки» навязывают нам восприятие организации как иерархии людей под личиной должностей, в которой действует принцип «один человек – одна должность». Это уже много тысяч лет так. Есть босс. Есть подчиненные. Вассал моего вассала не мой вассал. Но если задать участникам вопрос: «А что значит подчиняться в вашей организации? Что значит: быть хорошим подчиненным? Что значит: быть хорошим начальником?» – то многие впадут в ступор. И только через некоторые время последуют неуверенные ответы, что-то типа: «Выполнять поручения» или «Следовать регламентам». Мы много раз задавали эти вопросы на сессиях. Людям неудобно на них отвечать. Им не нравится считать себя подчиненными.
Увы, иерархия часто бывает причиной того, что люди в организации разрозненны. «Разделяй и властвуй» гласит древний принцип менеджмента, здравствующий и ныне. Метафорично это можно представить так:
Приходилось ли вам сталкиваться с такой ситуацией: одно подразделение организации безразлично к проблемам другого? Да еще и радуется неудаче своих коллег! Выгодна ли такая внутренняя война самим воюющим? А компании? Для красной картины мира, на которой появляется иерархия и действует принцип «Разделяй и властвуй», – это рационально, хотя ничего рационального с точки зрения более высоких уровней в этом нет. Разберемся с тем, как развивается организация и лидерство подробнее.
2. Организация и лидерство на уровне Игры в Племя
На бежевом уровне культуры выживания организация как явление отсутствует, так же как и лидерство. Бессмысленно ожидать организованности от существа, которое озабочено лишь тем, чтобы остаться в живых.
А вот на уровне культуры племени появляется первый вид организации – племенная структура. Она достаточно бесформенна, ответственность разделена на всех и в зависимости от ситуации быстро перераспределяется. Племени постоянно что-то угрожает, поэтому его члены напряжены и находятся в постоянных мыслях о том, что бы сделать полезного, чтобы все могли выжить. Представим эту организацию в виде вот такой амебы:
Уже есть контур отношений, и все члены племени связаны многочисленными случаями взаимопомощи. Сила этого контура определяется тем, сколько человек могут быстро откликнуться на зов и позаботиться о соплеменнике, если ему это необходимо.
Здесь, как правило, нет формализованных договоренностей. Будет день – будет пища. Сотрудники находятся в постоянных коммуникациях друг с другом, чтобы определить, какие сегодня есть возможности у племени и что каждый может сделать, чтобы помочь эти возможности реализовать. Мы называем это ритуальным менеджментом, который порождается принципом мимикрии. Часто такое отношение к системе управления сохраняется и на более поздних этапах развития организации, что проявляется в достаточно комичных примерах:
1. Регламенты и бизнес-процессы написаны, утверждены и даже «подписаны» сотрудниками, но никто их не знает и даже «в глаза не видел».
2. Разработана стратегия, в которую никто никогда не заглядывает. В лучшем случае ее открывают в конце года с вопросом: «Ну что, сбылась там наша стратегия?»
3. В красивой рамочке на стене в переговорной или коридоре висят миссия и ценности. При этом мало кто помнит, сколько этих ценностей, еще меньше знают, как они звучат, и никто не сумеет привести примеры поступков, которые совершили сотрудники компании в последнее время в соответствии с этими ценностями.
За свою практику мы сотни раз встречали такие ритуальные документы из синего, оранжевого и зеленого уровня. Когда вроде бы взрослые дяденьки и тетеньки позволяют себе такие фразы, как «регламенты у нас не действуют», или «стратегия не сбывается», или даже «ценности не работают». Мы привыкли к таким фразам, это говорит о застревании компании на ритуальном уровне игры в менеджмент. Но особенно нам запомнился первый встретившийся случай ритуального подхода к управлению еще в далеком 2007 году.
Тогда Сергей, еще будучи директором по консалтингу компании «Организация времени», участвовал в переговорах о проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.
И вот в середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, но он не дает никакого результата, поэтому они в наших услугах не нуждаются.
«Как это так – внедрен?» – недоуменно спросил генеральный директор.
Оказалось, что еще полгода назад, после посещения открытого семинара Глеба Алексеевича Архангельского, генеральный директор приобрел книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», передал их ИТ-директору и поставил задачу внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил, да и забыл.
А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в Приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу была ксерокопия полученных от генерального директора книг. Тот уже и сам не помнил, когда он это подписал.
Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников.
«Вот видите – еще 4 месяца назад мы все внедрили. Я неделю ходил по компании, всех заставил подписаться. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология – это фигня». По его уверенному виду можно было заключить, что он считал честно выполненным данное ему поручение. Для него «внедрить корпоративный стандарт тайм-менеджмента» означало ровно то, что он сделал.
Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии, а через полгода получили результат в виде удвоения производительности.
На этом уровне есть лидерство, но лидером всегда назначают лучшего производителя: лучшего охотника, земледельца, ну или если переводить на современный язык – продавца, юриста, инженера, программиста и др.
Основой делегирования является просьба что-то сделать. Причем лидер тоже просит, как и все остальные сотрудники. Просьбу можно принять, а можно не принять. Правда, если вы откажетесь, когда племя борется за выживание, вас могут не понять и оказать сильное общее давление. Но когда племени ничего не угрожает, количество отказов начинается увеличиваться. Зачем напрягаться, если все хорошо? Ну а если просьба принята, то единственной санкцией за ее невыполнение является ухудшение отношений, ведь отношения – это главная валюта и сила племенного уровня игры. Чем лучше отношения в команде, тем выше скорость реагирования организации на новые возможности. Люди быстро договариваются и делают. Но со временем часто отношения портятся, сотрудники подразделений становятся эгоистичными, начинают тянуть ресурсы на себя. В результате скорость реакции организации падает и образовывается «племенное болото».
Лидер на этом уровне, как профессионал, выполняет функции главного эксперта, заботится и отвечает за всех и первым старается помочь в беде. Подчинение проявляется достаточно логично: нужно просто выполнять поручения более профессионального руководителя. Он лучше понимает, как правильно, остается только сделать.
При этом власть здесь распределяется в зависимости от потребности: сегодня мы охотимся, значит, задачи распределяет лучший охотник. Завтра сеем пшеницу – командует лучший земледелец.
Главный ценностный фокус лидеров прост: выжить. Для этого нужно объединяться, заботиться друг о друге и много работать, в том числе самим лидерам.
Судьбоносные решения принимаются коллективно, всем племенем. Сменить ли место стоянки? Какие новые пастбища для скота выбрать? Что мы будем продавать? А как мы будем это производить? Со временем это заведет племя в управленческий тупик и станет основой для рождения следующей культуры – власти. Пока же каждый член племени может сделать все полезное для общего выживания по принципу «Я хотел как лучше» и «У нас так принято».
Обратная связь на уровне Игры в Племя затруднена, особенно, если она указывает на недостатки в работе и критические напряженности. Высок риск испортить отношения, а отношения – это все. Поэтому накопившиеся недомолвки сливают в слухи и сплетни, которые доходят до адресата в формате: «Знаешь, что про тебя люди говорят?» Это тоже постепенно заводит племя на темную сторону и создает предпосылки для перехода на следующий уровень.
На светлой стороне племя способно брать вину на себя: не то место для стоянки выбрали, не то пастбище, не так пшеницу засеяли. Но со временем ответственность начинают возлагать на духов, суеверия и богов, пока наконец не появится сильный лидер, который будет отвечать за выживание племени.
Для лидера глупость заставлять других работать, ведь все и так очевидно: надо брать и делать. А вот для членов племени глупость – напрягаться, ведь мечты сбываются сами, если духи благосклонны. Так, постепенно, племя накапливает опыт темной стороны, и организация, и ее лидер переходят на следующий уровень Игры.
Переходя на следующий уровень, лидер теряет возможность вместе со всеми членами племени быть беззащитной жертвой. Также ему придется научиться выбирать, даже если все варианты болезненны.
3. Организация и лидерство на уровне Игры во Власть (Power)
Представьте, что вы были лучшим в своем отделе (продавцом, юристом, маркетологом, программистом и др.). И вот вас назначают руководителем отдела. Теперь вы отвечаете за бизнес-показатели свои и того парня. Что нужно сделать, чтобы их увеличить? Работать, конечно! И в первую очередь самому работать. Через какое-то время вы замечаете, что, скажем, Вася стал работать спустя рукава. А еще чуть позже узнаете, что он в курилке рассказывает о вас небылицы и подбивает остальных работать меньше, особенно, если зарплаты у всех одинаковые. Что вы будете делать? Жестко поговорите с Васей и может быть даже его уволите? Это зло. Оставить все как есть в надежде, что Вася одумается? И это тоже зло.
И если лидер-производитель на предыдущем уровне будет стараться договориться с Васей, а может быть, вообще ничего не делать (вдруг само рассосется), то лидер-руководитель уровня Власти выберет меньшее зло. Он жестко поговорит с Васей, вынесет предупреждение и установит испытательный срок. И либо исправит его поведение, либо уволит к чертям собачьим одним днем.
Да, на этом уровне появляется лидер-руководитель. От словосочетания «водить руками», то есть прямо и четко указывать, что нужно сделать. Лидер-руководитель точно знает, чего хочет, ставит четкие задачи, определяет срок и назначает ответственного. Если задача не выполнена вовремя или сотрудник вообще про нее забыл – то неприятный разговор с руководителем неизбежен. Все это знают и стараются избегать.
Если на предыдущем уровне доминанта организации основывалась на просьбах, то теперь это поручения руководителя. Он отвечает за то, чтобы как следует «озадачить» своих сотрудников, чтобы все знали, что нужно делать. Чтобы в конце дня они вспотели, но не сдохли. Тогда это хороший руководитель.
Появляется Оперативное управление, которое далее мы будем называть красным контуром – это набор договоренностей, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня/недели, выполнения задач и оперативного закрытия зон безответственности. А так как на красном уровне сотрудники часто не знают, что им делать, то за закрытие этих зон отвечает руководитель. Он обязан их найти и поставить задачу, то есть дать поручение.
Организация – это руководитель. Все, что он сказал, должно быть сделано. Сила оперативного контура определяется как соотношение выполненных в срок задач к общему их количеству. Не должно быть невыполненных задач! Не должно быть просроченных поручений!
На этом уровне руководитель уже может устанавливать жесткие правила для подчиненных, которые те обязаны выполнять. Эти правила касаются управления задачами, субординации, коммуникации, трудового распорядка и т. д. Они обязательны к исполнению, при этом могут быть даже не записаны. Но попробуй не выполни! Будешь иметь разговор с руководителем.
Лидер-руководитель указывает на многочисленные красные точки из рисунка выше и говорит, что люди должны сделать. Альфа-самец своего племени. «Или ТЫ ЭТО СДЕЛАЕШЬ, или будешь иметь дело со мной» – вот его принцип. Приказ и поручение – основные инструменты управления. Появляется иерархия, и над работниками всегда есть тот, кто за всех отвечает, организовывает и заставляет работать ради выживания племени. Чем глубже лидер погружен в происходящее в компании и чем оперативнее он находит зоны безответственности и закрывает их назначением поручений и принятием решений – тем быстрее реагирует организация на новые возможности. Пока лидер «держит удар», организация растет и развивается, причем очень быстро.
Лидер развивает в себе такие компетенции, как сила, борьба за власть, умение увольнять и навязывать свое решение, правильно ставить задачи, а также силовая харизма.
При росте организации иерархия может усложняться, появляется третий уровень, потом четвертый. Главный критерий назначения на руководящую позицию – преданность лидеру и умение добиваться результата. Любыми способами. Соответственно, вся власть принадлежит лидеру и преданным ему товарищам. Главный ценностный фокус – результат не врет. Быть сильным. Кто сильнее – тот и прав, тот и несет ответственность.
Все решения в такой организации должны быть приняты или согласованы Первым лицом. Самостоятельные решения кого бы то ни было воспринимаются как самоуправство и наказываются по всей строгости.
Обратная связь поступает только от первого лица подчиненным. Все остальное распространяется на уровне слухов. При этом самому шефу давать обратную связь без его запроса нельзя – это очень опасно, особенно когда он переходит на темную сторону красного уровня. Чем больше лидер играет в культуру власти, тем больше считает себя земным богом, а значит, не может ошибаться. Не может быть в чем-то не прав. Поэтому обратная связь без запроса негласно запрещена и жестко карается.
И если на светлой стороне культуры Власти лидер может принимать ответственность, работать над собой, то на темной – становятся во всем виноваты подчиненные, которым начинает «прилетать за косяки» все чаще.
Чем темнее погружение в Игру во Власть, тем больше лидер неосознанно боится подчиняться общим правилам, ведь это удар по авторитету. «Чем больше принципов, правил и законов может нарушить человек на уровне культуры Власти, тем выше его авторитет». Абсолютная свобода культуры власти – не подчиняться вообще никаким правилам и законам.
«Друзьям – все, врагам – закон».
– Альфредо Стресснер, диктатор Парагвая
Со временем это, конечно, приводит к кризису. Лидер не успевает все согласовывать, превращается в бутылочное горлышко, сотрудники боятся проявлять инициативу, энергия компании падает, и наступает возможность для следующего уровня Игры.
