Станислав Логунов
Путь самурая 2.0. Бережливое мышление
Двенадцатый принцип: «Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством». Достижения компании должны мотивировать сотрудников на более производительный труд. «Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество». «Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям».
Деминг снова призывает отказаться от числовых показателей, и я снова с ним не соглашусь: мне кажется, что понимание масштаба поставленной задачи никак не мешает сотрудникам гордиться своей работой.
Тринадцатый принцип, один из самых важных, говорит о поощрении стремления работников к самообразованию. Компании нуждаются в людях, которые сами хотят совершенствоваться, тянутся к знаниям. «Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования!»
Нельзя экономить на совершенствовании сотрудников. Это выгодное вложение, которое окупится, если делать его с умом.
И, наконец, четырнадцатый принцип посвящен роли высшего руководства в процессе постоянного повышения качества и производительности. Именно топ-менеджмент реализует перемены на своем уровне, определяет цели и приоритеты компании, а затем управляет осуществлением преобразований: «Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех».
«Организация как система» – не самая простая для чтения книга, но по сравнению с трудами самого Деминга ее можно назвать почти развлекательной. А поскольку без знания его работ представление о бережливом производстве и всеобщем управлении качеством будет неполным, лучше начать знакомство именно с изложения Генри Нива.
Многие идеи Деминга в той или иной форме используются в других книгах, посвященных японским методам управления производством, но такова участь любого запоздало прочитанного классика – на восприятие его творчества падает тень последователей.
Тайити Оно
Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства
Оригинальное название: Toyota Production System: Beyond Large Scale Production
Год первого издания: 1978
Достоинства: Легкая и доступная книга, лучший способ начать изучать Производственную систему Toyota
Недостатки: Отсутствуют
Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований
Время прочтения: 3–6 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то не внедренными. Хотя, по некоторым данным, только в России «Дао Toyota» Джеффри Лайкера вышла суммарным тиражом более чем 85 000 экземпляров и продолжает допечатываться, но количество разошедшихся книг никак не хочет переходить в качество – бережливое производство приживается очень сложно.
Одна из причин в том, что эти книги в подавляющем большинстве написаны тяжеловесным, наукообразным языком, велики по объему и на первый взгляд выглядят как академические труды. Они попросту отпугивают читателей.
Работа создателя Производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно, которая так и называется – «Производственная система «Тойоты», в этом ряду оказывается глотком свежего воздуха. Это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки.
И не в последнюю очередь это связано с мировоззрением ее автора – человека, всю жизнь стремившегося сокращать излишки и как можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.
СОЗДАТЕЛИ СИСТЕМЫ
Тайити Оно начал карьеру в Toyota в 1932 году, поступив в двадцать лет, сразу после окончания института, на прядильно-ткацкую фабрику компании. Во время войны, когда фабрика закрылась, а роль производства транспорта резко возросла, талантливого молодого человека перевели в Toyota Motor Company. Там, несмотря на скорую и бесславную капитуляцию Японии, Оно продолжил карьерный рост. В 1978 году, когда в Японии впервые была издана «Производственная система «Тойоты», а ее автор покинул компанию, он был ее исполнительным вице-президентом.
Оно пришел в компанию всего через несколько лет после смерти Сакити Тойода, основателя автомобильной компании, и успел поработать с Кийтиро Тойода, человеком, на идеях которого и сформировалась TPS. Это были люди, сочетавшие в себе глобальный взгляд на мир и глубокое уважение к национальной культуре. Еще в 30-е годы Сакити Тойода сформулировал пять основных принципов, которых в компании придерживаются и поныне:
1. Всегда исполняй свои обязанности – тем самым ты будешь приносить пользу компании и всему обществу.
2. Работай усердно и творчески, старайся опережать свое время.
3. Будь практичным, избегай небрежности.
4. Поддерживай на работе теплую товарищескую атмосферу.
5. Уважай других и будь благодарным.
А в целом современная философия Toyota сформировалась после Второй мировой войны, в период демилитаризации, когда фактически страной управляла Американская оккупационная армия генерала Макартура. Именно в это время создавалась Япония, которую мы знаем сегодня. Монструозные военно-промышленные монополии разрушались, в стране впервые появилось трудовое законодательство. С 1949 года оккупационные власти начали реализовывать «план экономической стабилизации» Японии. Поэтому неудивительно, что в качестве основы для принципов управления Toyota использовала рекомендации американской Военной комиссии по рабочей силе, которые создавались для обеспечения оборонного производства. В частности, именно из опубликованных комиссией материалов по обучению на производстве Toyota позаимствовала свои требования к лидерам, дополнив и адаптировав американские идеи японской философией.
В августе 1945 года, сразу после войны, Кийтиро Тойода поставил перед компанией задачу: «Обогнать Америку за три года». До войны считалось, что производительность труда японского рабочего в три раза меньше, чем немецкого, а немецкого, в свою очередь, в три раза меньше, чем американского. Это означало, что для выполнения работы одного американца требовалось девять японцев. Поскольку было очевидно, что американцы не тратили в девять раз больше усилий, на Toyota начали искать другое объяснение и поняли, что бо́льшая часть усилий японцев тратится впустую и, если удастся избежать этих потерь, производительность возрастет десятикратно. Другого способа выполнить поставленную перед Toyota цель не существовало.
Говоря о создании Производственной системы Toyota, невозможно выделить какого-то одного автора. Это плод коллективной работы нескольких поколений. Но законченный вид система приобрела непосредственно благодаря Тайити Оно, который на базе идей основателей компании создал целостную, лаконичную, а главное – работающую методику организации производства.
ИМПЕРИЯ ВРЕМЕНИ УПАДКА
В Японии многие компании осознали необходимость внедрения Производственной системы Toyota только в период спада в экономике. К сожалению, большинство российских компаний повторили эту ошибку.
Пока рынок на подъеме, возникает ощущение, что денег достаточно, чтобы не заниматься поисками потерь, не экономить на мелочах. Однако наступление кризисов неизбежно, и первыми в них гибнут те, кто не готов работать в новых условиях. Поэтому готовиться лучше заранее, а если это не сделано – приступать к внедрению TPS, не откладывая.
В хорошие времена начинает казаться, что рынок способен переварить любое количество поступающей продукции должного качества, и развитие происходит в первую очередь за счет увеличения производства. Заметим, что это далеко не всегда связано с увеличением производительности. Значительные средства инвестируются в расширение производства, закупку все нового и нового оборудования, дорогостоящую автоматизацию. Но, когда возникает необходимость снизить объем выпуска, эти инвестиции оборачиваются потерями.
В основе работы компании, ориентированной на получение прибыли, должны лежать потребности клиента и спрос. Исходя из этого определяется метод удовлетворения этих потребностей, позволяющий минимизировать издержки. Обратный порядок, когда во главу угла ставятся возможности компании, а затем происходит принуждение потребителей к приобретению произведенных продуктов, в условиях кризиса и связанного с ним снижения общего объема рынка обречен на провал.
ПОЛТОРА ЗЕМЛЕКОПА
Один из важнейших принципов Toyota заключается в том, что автоматизация, технологическое обновление производственных процессов должны быть экономически обоснованы.
Например, если до внесения изменений в работе был задействован один устаревший станок, требующий шестнадцать человеко-часов в день (то есть обслуживаемый двумя рабочими), а после модернизации число человеко-часов сократится до девяти, то такая модернизация в реальности будет потерей. При восьмичасовом рабочем дне станок будут обслуживать все те же два человека, а вложенные в обновление станка деньги не принесут никакой пользы.
Надо всегда помнить, что в реальной жизни, в отличие от учебников математики и касс магазинов, любое дробное число людей округляется вверх. Как пишет Тайити Оно, «0,1 рабочего – это все же один рабочий».
Поэтому вместо «экономии работы» на Toyota применяется термин «экономия рабочей силы». Задача заключается не в том, чтобы люди работали меньше. Главное – выполнять работу оптимальным (то есть наименьшим) числом людей. Для этого рабочие должны быть достаточно универсальны, или, как пишет Оно, «многопроцессны», чтобы можно было переключать их между процессами или ставить на несколько процессов одновременно.
Такой подход определяет и организацию производственной линии. В ходе проектирования цехов, при расстановке оборудования, нужно исходить из того, что, например, если при полной загрузке пять человек производят 100 % продукции, то при необходимости уменьшения объема производства можно сократить количество рабочих до четырех и получить за то же время 80 % продукции без какого-либо увеличения нагрузки на людей.
ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ ЛИШНЕГО
Потери – одно из важнейших понятий Производственной системы Toyota. Под потерями понимаются любые процессы, операции и сущности, не добавляющие ценности для клиента, а значит – подлежащие сокращению. Все, что не является ценностью и не ведет к ее созданию, является потерей.
Когда компания заключает контракты с клиентами, они хотят заплатить как можно меньше – и только за то, что им нужно. Клиенты и их удовлетворенные потребности создают рабочие места для сотрудников компании, позволяют ей развиваться, приносят прибыль. Если же в компании делается что-то, не служащее удовлетворению пожеланий клиентов, то это приводит к убыткам.
Важно понимать, что отношения типа «клиент (заказчик) – исполнитель» возникают не только в отношениях с внешними заказчиками. Внутри компании, в процессе исполнения контракта, образуется цепочка отношений, по которой, как по конвейеру, передается работа. Каждое звено цепочки оказывается клиентом предыдущего и исполнителем для последующего. Эта работа – ценность, которая создается для конечного потребителя, а цепочка – поток создания ценности. А ведь существует еще и информационный поток: документы, письма и распоряжения, которые сопровождают создание продукта и требуют значительных ресурсов.
Иногда в процессе у участников цепочки могут формироваться «ложные» (неоплачиваемые) ценности, не входящие в ту ценность, которую ожидает конечный заказчик. К примеру, офисные структуры по своей природе склонны размножать документооборот, далеко не всегда оправданно требуя от производственных работников бесконечных и порой бесполезных отчетов и согласований. Это – типичные потери.
Тайити Оно первым сформулировал классический список из семи потерь TPS: перепроизводство, простои, ненужная транспортировка, лишняя обработка, запасы, бесполезные перемещения и брак. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» описал так называемую восьмую потерю – неиспользованный потенциал сотрудников. В книге Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство» в качестве другой восьмой (а на самом деле уже девятой) потери фигурируют продукты, не соответствующие потребностям клиентов, спроектированные, но неиспользованные разработки.
А Масааки Имаи добавил к этому списку еще один пункт – потери времени, ценнейшего и невосполнимого ресурса. Поскольку эта потеря носит общечеловеческий характер и борьба с ней свойственна любой производственной системе, учитывать ее в этом списке мне кажется неправильным. Кроме того, надо помнить, что потери редко встречаются «в чистом виде», обычно они образуют комплекс проблем, которые и решать следует в комплексе, а если они не устраняются в разумный срок, – начинается их разрастание.
Детализируя описания потерь, я позволю себе отойти от книги Тайити Оно, ориентированной в первую очередь на автомобильную промышленность, и проанализировать их с точки зрения строителя. Это позволит более наглядно представить универсальность понятия «потери».
1. ОЖИДАНИЕ И ПРОСТОИ
Это наиболее часто встречающиеся потери. Во время простоев ценность не производится, а ресурсы расходуются: оборудование амортизируется, сотрудники получают зарплату, фактически ничего не делая. При этом срок выполнения работ увеличивается, что снижает привлекательность компании для клиента.
Строители постоянно сталкиваются с ожиданием замены или ремонта техники или оборудования, простоями из-за недоставленных вовремя материалов. Случается, что всем сотрудникам приходится подолгу ждать принятия решений от руководителя. Любое ожидание документов или сотрудника в вашей приемной – это потеря, которую можно предвидеть и предотвратить.
2. ЛИШНИЕ ЗАПАСЫ
Лишние запасы занимают место и отвлекают финансовые ресурсы, не принося добавленной ценности и постепенно теряя полезные свойства.
Примером может послужить хранение материалов на складе свыше минимально допустимого запаса. А в одной компании, в которой я проводил занятия, мне рассказали, как однажды под неутвержденный проект было закуплено 2 километра трубы, которые в итоге несколько лет пролежали на складе и были проданы практически по цене металлолома. Но это крайность, а вот хранение на приобъектном складе двухмесячного запаса железобетонных изделий при двухнедельном сроке их поставки и полном отсутствии дефицита – обычная ситуация и очевидное замораживание денежных средств.
3. ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ
Ситуация, при которой сотрудники вынуждены ходить за инструментом, материалами или документами на другой конец строительной площадки или на другой этаж, не редкость. При этом силы и время тратятся впустую.
4. НЕНУЖНАЯ ТРАНСПОРТИРОВКА
Потеря, аналогичная лишним движениям, только в этом случае впустую перемещаются не люди, а предметы. Когда без создания дополнительной ценности материалы передвигаются по строительной площадке или между складами и объектами – это ненужная транспортировка. Ее причиной часто оказывается непродуманное размещение временных строительных городков, плохая организация логистики или поставки материалов, особенно на линейных объектах.
5. БРАК
Что такое брак и чем он вреден, объяснять, наверное, не нужно. Любой брак напрямую уменьшает прибыль компании. Когда прибыль в стройке составляет менее 10 процентов, работа, при которой объем брака превышает 10 процентов, становится убыточной.
Компании сталкиваются с последствиями брака на каждом шагу. Брак можно обнаружить на самых разных стадиях производства. Причем чем раньше брак будет выявлен, тем проще и дешевле его исправить и предусмотреть меры, чтобы избегать его в дальнейшем.
Однако, сколько бы девелоперы и генподрядчики ни создавали контролирующих подразделений, регулярно на сдаче клиенту появляются кривые или косо поставленные перегородки, неработающие унитазы и прочие проявления брака. Появилась даже специальная услуга – приемка квартиры с уровнем и отвесом от застройщика. И клиент вынужден эту услугу оплачивать, потому что застройщик не потрудился правильно организовать свои процессы.
6. ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО
По мнению Тайити Оно, это главный вид потерь, наиболее комплексный. Выполнение работы, на которую нет заказа, создает избыточные запасы, заполняет склады, замораживает средства и в итоге вынуждает к продажам с убытком или утилизации невостребованного продукта. К перепроизводству, в частности, ведет закупка оборудования с избыточной мощностью.
Возникает эффект гоночного автомобиля: его владелец испытывает дискомфорт, если не использует все имеющиеся лошадиные силы. В результате – превышения скорости за гранью разумного и аварии. Сверхмощное оборудование словно просит, чтобы его загрузили работой по максимуму. Но если техника уже приобретена, а потребность в ее возможностях пропала, важно помнить, что работа с неполной загрузкой значительно менее убыточна, чем перепроизводство. Оборудование увеличивает срок окупаемости, но при этом сохраняет свой ресурс. В TPS уровень готовности оборудования к работе значительно важнее уровня его загрузки.
На стройке перепроизводство обычно проявляется в выполнении объемов работ сверх месячных или годовых лимитов финансирования, установленных Заказчиком. Сюда же относятся нераспроданные квартиры, которых, судя по отдельным публикациям, в стране до 25 процентов от объема введенного жилья. Ведь в любом случае их создание оплачено из кармана покупателя, потому что других источников поступления денежных средств у компаний-застройщиков нет. Кстати, проценты по кредитам, будь то проектное финансирование или эскроу-счета, тоже оплачивает клиент – как, впрочем, и ипотеку.
7. НЕРЕАЛИЗОВАННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ
Ситуация, когда сотрудник не может применить свои способности на практике, является потерей как для самого сотрудника, самореализация которого ограничена, так и для компании, не получающей от него максимальной отдачи.
Если использовать молодых специалистов в качестве курьеров вместо того, чтобы их обучать, они быстро найдут себе другую работу. А опытные сотрудники зачастую лучше начальников знают, как выполнить работу, но не всегда заинтересованы в том, чтобы это показывать, особенно если в компании принято общение в формате «я начальник – ты дурак».
8. ЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА
Процесс совершенствования – бесконечен. Именно поэтому абсолютное совершенство недостижимо и стремиться к нему… не нужно! При работе требуется достигать ровно того уровня качества, которое необходимо клиенту и за которое он согласен платить. Закладывать избыточную мощность или надежность – контрпродуктивно, компания будет это делать за свой счет. К лишней обработке относятся также ненужные согласования документов, а также вовлечение в процесс специалистов, чье участие не требуется, – например, их приглашение на производственные совещания.
Лишняя обработка обычно является следствием перфекционизма. Зачастую это качество воспринимается как положительное, но в своих крайних проявлениях оно неизбежно приводит к потерям. Перфекционисты – очень ценные работники, но рядом с ними должен быть кто-то, кто сможет вовремя прекратить процесс создания идеального продукта, когда он превращается в самоцель.
9. НЕНУЖНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЮ ПРОДУКТЫ
Не имеющие клиента продукты наносят тем больший убыток, чем позже они замечены. Их разработка сама по себе потеря, но, если начать их производить, потеря увеличится многократно, и это будет продолжаться, пока от таких продуктов не откажутся. Даже если разработчик полностью уверен, что рынок трепещет в ожидании зубной щетки, совмещенной с отверткой, стоит провести небольшое исследование перед запуском даже пробной партии.
Совсем недавно крупная компания-застройщик на полном серьезе обсуждала возможность делать квартиры-студии с двумя санузлами. Учитывая, что у покупателей этого сегмента каждый метр на счету, от этой идеи вовремя отказались.
ДЕСЯТАЯ ПОТЕРЯ – КАДРОВЫЕ ОШИБКИ
Исходя из собственного опыта управления, я хочу предложить десятый вид потерь. В наших условиях этот вид наиболее опасен, и по справедливости он должен считаться первым. Речь идет о кадровых ошибках, когда руководители оказываются не на своем месте. В Toyota эту потерю вообще не рассматривают, поскольку исходят из того, что на предприятии, в котором внедрена система бережливого производства, подобное невозможно. К сожалению, российская практика показывает, что у нас такое явление встречается регулярно.
Чаще всего это происходит, когда сотрудника повышают выше предела его возможностей. Руководителям свойственно думать, что толковый специалист может стать начальником отдела, хороший начальник отдела – возглавить управление… До определенных пор так и происходит. Но, если не учитывать личных особенностей людей, в какой-то момент хороший сотрудник легко может оказаться на должности, которую не способен исполнять. И плохо от этого будет всем – и сотруднику, и назначившему его руководителю, и компании в целом.
Другая причина подобного развития событий – непотизм. «Родные человечки» по обыденной, бытовой логике должны работать лучше, эффективнее, быть более преданными, стремиться оправдать возложенные на них надежды. Увы, чаще всего это оказывается не так. Родственные узы никак не связаны с наличием необходимых компетенций.
Если некомпетентный, не соответствующий занимаемой должности человек сумел остаться незамеченным на длительное время, он закрепляется и начинает умножать ошибки. Сначала убытки сводятся к затратам на содержание этого сотрудника, снижению производительности его подразделения и недополученной прибыли, которую руководство ожидает, думая, что работник приносит пользу. Но в какой-то момент даже до самого недалекого человека начинает доходить, что пользы он не приносит, – и в действие вступает известная поговорка «Опаснее дурака только дурак с инициативой».
Чтобы защититься, «кадровые ошибки» разворачивают ИБД (имитацию бурной деятельности), вовлекая в нее подчиненных и работников смежных подразделений. И так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то младшим по должности трудно ему отказывать. Теперь уже целый ряд подразделений начинает приносить потери, выполняя бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже того, в бесполезную (а значит – вредную) деятельность могут быть вовлечены и руководители организации.
Зачастую имитация активной работы происходит настолько «качественно», что ее действительно трудно вовремя заметить. Обнаружив у себя в штате генератора ошибок и убедившись в правоте подозрений на его счет, от вредителя надо немедленно избавляться. Хотя, по словам профессора Адлера, в Японии говорят: «Нет плохих сотрудников, но есть плохие менеджеры», это не значит, что компании нужно заниматься перевоспитанием людей, не желающих приносить пользу. В то же время подобные ситуации сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала. Во избежание повторного возникновения десятой потери необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.
В России кадровые ошибки встречаются очень часто. Поэтому, прежде чем браться за устранение девяти классических потерь, устраните десятую! И начинать искать ее следует с себя.
«Производственная система «Тойоты» – одна из книг, с которых стоит начинать знакомство с этой системой. Она написана практиком, а потому свободна от излишнего «занаучивания». Все основные понятия и термины системы вводятся на хорошо понятных примерах из личного опыта автора и прекрасно запоминаются.
Лаконичная и при этом очень насыщенная, «Производственная система…» сочетает в себе исторический очерк, мемуары и изложение базовых принципов бережливого производства от человека, который эти принципы сформулировал.
Не все, что писал Тайити Оно сорок лет назад, выдержало испытание временем. Его представления о потенциально деструктивной роли компьютеров сегодня выглядят странно. Но даже в этом, если задуматься, Оно следовал логике своей системы. Он видел в скорости работы компьютеров угрозу перепроизводства, и человечество только подтвердило его правоту, решив проблему его же методом – через увеличение своей производительности.
