Стейша Вискарди
Руководство профессионального скрам-мастера: Практические советы по внедрению аджайл-подходов
Базовые концепции скрама
В основе скрама лежит три категории концептуальных положений. Первая – подходы к управлению сложными и хаотичными[3] ситуациями, вторая – набор базовых ценностей, а третья категория – фокус на работе с продуктом по принципу бережливого производства. Вы должны хорошо разобраться в этих положениях не для того, чтобы сдать экзамен на сертификат, а для того, чтобы доходчиво объяснять сотрудникам вашей организации, чем скрам отличается от водопадных процессов.
Сложные адаптивные системы
Сложные адаптивные системы (САС) состоят из различных взаимозависимых элементов, отношения между которыми меняются в процессе. Сложные системы способны к адаптации: когда меняется одна переменная в системе, это затрагивает и другие. Возьмем простой пример из биологии – бактерии стафилококки. В 1940-х гг. более 99 % стафилококков были чувствительны к пенициллину. Сегодня они к нему устойчивы: в результате постоянного воздействия антибиотиков бактерии эволюционировали, чтобы выжить.
В нашем мире требования к продукту, технологии и люди взаимосвязаны: изменения в одном из этих элементов приводит к изменениям в других. В детстве я любила ходить в кино, а заодно и играть на аркадных автоматах рядом с кинозалом. Мы не могли себе позволить игровую приставку типа Atari (да и аркадные автоматы нравились мне больше домашней приставки). Все поменялось, когда компания Nintendo выпустила свою игровую систему. Соседским ребятам подарили ее на Рождество, и с тех пор мы несколько раз в неделю заявлялись к ним играть в Super Mario Brothers. Потом появились джойстики, Playstation, Sega и другие игровые системы и приставки. А теперь есть и мобильные игры. С появлением 16- и 32-битных консолей значительно улучшилась графика, конкуренция подхлестнула разработку все более и более инновационных продуктов (что серьезно расширило выбор для потребителя), а новые технологии позволили производителям выйти на ранее не охваченные рынки. Технологии, производители, потребности и желания пользователей – в производстве компьютерных игр все это взаимосвязано. Изменения в одном элементе делают необходимыми изменения и в других. Так что в детстве я недооценивала важность Марио и Луиджи для развития технологий – оказалось, они не просто спасали принцессу.
Вот как выглядит эта формула сегодня: у потребителей каждую минуту меняются потребности и желания, разработчики постоянно создают новые технологии и улучшенные версии старых, а потребители и другие стейкхолдеры никогда не упускают возможности высказать свое мнение по поводу свойств существующих продуктов. В процессе реализации проекта происходит эволюция нового знания, потребностей и желаний в отношении требований и технологий, и эта эмерджентность вносит свой вклад в сложность системы: у нее появляются новые свойства, не присущие ее элементам. Сложными проектами невозможно адекватно управлять при традиционных подходах, когда каждая задача ставится заранее и затем передается конкретным работникам. Если неизвестно, к чему нужно прийти в итоге, лучше всего воспользоваться подходами, основанными на эмпирических процессах или процессах с прочной доказательной базой: см. статью Д. Дж. Сноудена и М. Э. Бун «Модель действий лидера при принятии решений» (A Leader's Framework for Decision Making) для журнала Harvard Business Review. Но вопрос не в том, чтобы просто применить к той или иной ситуации правильный инструмент: сложные системы включают в себя и сложные взаимодействия между людьми. Сложному проекту нужен процесс, который учитывал бы эмерджентность. Кроме того, он требует и особого стиля руководства, способствующего развитию нормальных взаимоотношений в коллективе.
На следующем рисунке представлена знаменитая матрица Стейси, созданная Ральфом Стейси, профессором менеджмента из школы бизнеса Хертфордширского университета. Стейси много лет пытался разобраться, как использовать науку о сложных системах для изучения организаций. Вы наверняка столкнетесь с его работами, когда будете проходить курс скрам-мастера. Матрица Стейси рассматривает определенность и согласованность, которые в современном мире связаны с технологиями и требованиями к продукту. Чем дальше та или иная ситуация от определенности и согласованности, тем она сложнее и хаотичнее. В то же время простая ситуация характеризуется согласованностью и пониманием. Вспомните какой-нибудь простой проект – из вашего собственного опыта. Требования к новым характеристикам продукта были простыми и четкими, и вы написали весь необходимый код уже несколько недель назад. Вы с легкостью оценили, сколько времени займет проект: сюрпризы были маловероятны. Но при создании ПО такие «простые ситуации» – редкость. Сложный сценарий предполагает, что код не готов, потребитель постоянно меняет требования, а команда разработчиков то и дело срывает сроки. Тут уже не до планирования, поскольку сюрпризы (в основном неприятные) почти гарантированы.
Обратите внимание: я наложила роли в скраме и контрольные точки на матрицу Стейси. Скрам-мастера знают, что они не контролируют сложные проекты, действуя как специалисты по постановке задач и объясняя каждому работнику, что ему предстоит делать каждый день. Контроль осуществляется скорее за счет того, что каждый член команды имеет право на самоорганизацию в течение ряда спринтов (или тайм-боксов), а владелец продукта внимательно работает с бэклогом. Каждая роль в скраме имеет конкретный набор важных зон ответственности, и каждая из них, как подразумевается, должна контролировать хаос (кстати, первый сайт Кена Швабера так и назывался – controlchaos.com). Меня часто спрашивают, предусматривает ли скрам роль менеджера проекта, и я однозначно отвечаю: «Нет!» Ведь если передать одному человеку функцию контроля – что делать, как делать и почему делать, то все может закончиться хаосом и другими печальными последствиями. Три важные зоны ответственности, поделенные между тремя основными ролями в команде, создают систему сдержек и противовесов в наших сложных проектных системах. Эти три главные роли в скраме в сочетании с простой моделью помогают контролировать хаос. В течение каждого спринта команда, сосредоточенная на небольшом наборе пожеланий по проекту, разрабатывает соответствующие технические решения одно за другим, подводя проект к беспроблемному завершению спринта за спринтом. Если эта система контроля не будет достаточно защищенной, то легко могут возникнуть нежелательные явления. Скрам – концепция довольно простая и вместе с тем очень мощная при правильном применении (что не так-то просто). Вы, мой дорогой скрам-мастер, должны упрощать ход спринтов, исключая лишние вмешательства и помогая владельцу продукта содержать в порядке бэклог.
Даже если матрица профессора Стейси и статья Бун и Сноудена задают удобные рамки для размышлений, как правильно выбрать процесс для той или иной ситуации, не стоит слишком упрощать этот материал! Профессор Стейси перестал публиковать матрицу после второго издания своей книги (на сегодня вышло уже шесть). Что же случилось? Профессор Стейси считает, что аудитория слишком упростила матрицу: люди уверены, будто могут самостоятельно выбирать инструмент в зависимости от характера своего проекта. Все не так просто, согласно Стейси: «Итог – это результат взаимодействия между намерениями и стратегией всех вовлеченных в проект сторон, и ход этого взаимодействия никто предсказать не в силах из-за природной неопределенности и непредсказуемости, присущей нашей с вами жизни». Иначе говоря, проблемы устраняет не скрам, их устраняют люди; скрам только показывает, где искать проблемы. Люди сами должны бороться с этими проблемами и придумывать различные решения для различных сценариев. В этой книге рассказывается, как скрам-мастер может содействовать поиску таких решений – как внутри команды, так и вне ее.
Знание – это результат опыта. В традиционных подходах к управлению проектами все решения принимаются в самом начале. Я всегда недоумевала: ведь мы начинаем всерьез разбираться в проекте только под конец! Скрам подталкивает команды выдавать результаты как можно быстрее, поэтому быстрее расширяются и знания исполнителей относительно требований по проекту и технологий, а в работе команды появляется (и усиливается) динамика. Чем раньше команда начнет работу, тем лучше. Когда команда накапливает достаточно знаний, исполнители могут принимать более правильные и взвешенные решения. Обычно скрам-команды откладывают решения по вопросам меньшей важности на более позднее время – требования в их технологическом окружении все равно постоянно меняются.
Четыре инструмента контроля над эмпирическим процессом
Скрам, как табурет, стоит на четырех «ножках»: приоритезированный бэклог; выделенная кросс-функциональная команда, тайм-боксы и, наконец, инспекция и адаптация. Эти четыре «ножки» и создают структуру, позволяющую нам называть скрам эмпирическим процессом. Когда «табурет» теряет одну из опор, он лишается равновесия (попробуйте-ка усидеть на табурете с тремя ножками). Даже если одна из «ножек» всего лишь короче других, табурет становится неустойчивым и неудобным. То же относится и к скраму: как только какой-то элемент структуры ослабевает, ослабевает и команда, проект идет наперекосяк, эксперимент становится неубедительным, поскольку утрачиваются точки контроля. Скажем, если скрам-мастер по какой-то причине допускает прерывание спринта, команда может и не довести дело до логического завершения. Все вынуждены остановиться и начать все сначала – это мы и называем хаосом. То же самое происходит, если владелец продукта неаккуратно ведет бэклог, где идеи не ранжированы по приоритетности: в этом случае команда может передать потребителю необходимую функциональность, а может и не передать. Даже небольшое нарушение этих основополагающих принципов может вызвать эффект схода лавины. Если же команда твердо придерживается вышеизложенных принципов скрама, то с наибольшей вероятностью достигнет цели.
Кен Швабер и Джефф Сазерленд создали эти четыре «ножки стула», или принципа скрама, для того, чтобы посредством эмпирического процесса контролировать проекты по разработке программного обеспечения. Впрочем, этот метод годится, пожалуй, для проектов любого характера. Скрам представляет собой особый (имеющий доказательную базу) способ продвижения проекта или инициативы. Без определенных временных рамок для получения обратной связи по фрагментам функциональности (как при «водопадном» управлении проектом) команда, менеджмент и потребители не имеют никакого представления, что за продукт вообще создается. Вспомните обычное совещание по ходу работы над проектом при традиционной модели. Нравились они вам? Лично меня пугали. Как правило, я представляла доклад о статусе исполнения проекта с многочисленными красными, зелеными и желтыми точками на нем, зачитывала какие-то цифры, какие-то проценты («завершенность фазы») и иногда приводила список ближайших рисков. Честно говоря, я, выполняя обязанности традиционного менеджера проекта, действовала так: если я не знала точно степень готовности проекта, то изображала на доске желтую точку, рассчитывая уточнить информацию позднее. Или, хуже того, перед совещанием я допоздна проводила несколько вечеров в офисе, стараясь придать диаграммам Ганта правдоподобность.
Скрам-модель, при которой упор делается на потенциально готовый к поставке продукт и которая усиливает каждый спринт, делает игру в прятки ненужной. Анализ спринтов заменяет совещания по статусу проектов, и при этом анализе статус подлинный, то есть команды показывают реальные версии функциональных возможностей, которые работают! Это интересно и конкретно! Это доказательно – и мы можем работать с доказательствами! Можно больше не гадать: благодаря скрам-модели мы можем всегда увидеть и «потрогать» статус исполнения проекта, обратившись к обзору спринта и взаимодействуя с программным продуктом или системой в таком виде, в каком они существуют в данный момент времени.
Недавно я смотрела телевизионную программу про George Cleverly and Company. Это знаменитая лондонская обувная компания, основанная в 1958 г. Она производит дорогие модели (одни из самых дорогих в мире) индивидуальной работы для самых требовательных модниц и модников. Поэтому компания вынуждена ежедневно, ежечасно работать в очень тесном контакте с потребителями, стараясь понять все их желания и требования. Точно измерив стопу заказчика, включая даже всякого роста наросты и мозоли, мастера переходят к предпочтениям клиента (цвет, кожа, подошва, шнурки…) – для того, чтобы сделать именно такую обувь, о которой мечтает клиент и которую он будет любить. Иногда над одной парой мастера трудятся несколько месяцев, и стоит она по меньшей мере $3000, но вот уже больше полувека клиенты с радостью платят такие деньги и с нетерпением ожидают сообщения о готовности заказа. George Cleverly and Company вовлекает своих клиентов в творческий процесс разработки модели – другого способа создать совершенную обувь просто не существует. Когда я слышу, что отличительные черты бренда Cleverly – высокое мастерство, внимание к деталям и клиентоориентированность, то думаю: а ведь процесс производства обуви в этой компании прекрасно вписывается в скрам-модель. Это повторяющийся креативный процесс, в котором клиент становится важной составной частью, обеспечивающей получение желаемого результата. Даже несмотря на то, что бэклог в этом случае остается фиксированным (вернее, фиксированным остается порядок шагов, осуществляемых производителем в процессе изготовления обуви), потребитель вовлечен в каждый этап этого процесса.
Базовые скрам-ценности
В дополнение к основным принципам в теории сложных адаптивных систем скрам сам по себе имеет пять базовых ценностей: приверженность (то есть верность обязательствам), сосредоточенность, открытость, уважение и смелость. Мы подробно рассмотрим этот вопрос в главе 8 «Вопросы повседневного лидерства в отношениях скрам-мастера с командой».
Команды берут на себя обязательства по достижению целей, ставящихся на спринт, владельцы продукта – по созданию бэклога, а скрам-мастер – по устранению помех на пути проекта (его задача – обеспечить стабильность процесса разработки продукта). Скрам-команда должна делать для этого все необходимое, и ей требуется поддержка со стороны руководства и сотрудников.
Кроме того, нужно дать участникам команды возможность всецело сосредоточиться на своей работе, чтобы они могли успешно ее завершить. Скрам-мастер не должен допускать изменений обязательств в рамках конкретного спринта, чтобы команда не теряла концентрацию. Когда команда уделяет стоящей перед ней задаче все свое внимание, ее работа становится более результативной и лучше соответствует ожиданиям.
Поскольку скрам опирается на эмпирический контроль за продвижением проекта, важно, чтобы результаты и опыт эксперимента (то есть спринта) были прозрачными. Так, анализ спринта позволяет увидеть новые свойства продукта, появившиеся в процессе, а ретроспектива спринта вовлекает членов команды в обсуждение личных и общекомандных успехов, достигнутых в ходе работы, а также выявленных проблем. Если все эти аспекты работы по проекту становятся видимыми, то появляется возможность их проанализировать и адаптировать. А получение доказательств (информации) – самая суть эмпирического процесса. Поэтому открытость и является одним из базовых принципов скрам-метода.
Уважение – то, что каждый человек должен проявлять по отношению к другим индивидуумам, но, к сожалению, это не всегда так. Чтобы каждый мог показать себя с лучшей стороны, участникам команды необходимо уважать друг друга (и как людей, и как носителей определенного стиля работы), признавать вклад коллег в общее дело и т. д. Уважение не берется ниоткуда – его нужно заслужить. Члены команды, работающей по скрам-модели, должны быть преданы делу, уметь при необходимости заменять друг друга, обладать необходимой самостоятельностью и способностью к самоорганизации – иначе команда едва ли добьется взаимного доверия и уважения. В следующих главах мы разберем, как скрам-мастер может моделировать (и, следовательно, создавать) доверие и уважение внутри команды.
От скрам-мастера требуется большое мужество, чтобы применять скрам так, как он был задуман. Хотя скрам не слишком сложно устроен, люди зачастую слишком «заорганизовывают» его изначальную простоту. Я не раз сталкивалась с тем, что руководство компании прибегает к скраму в стремлении сделать больше с меньшими затратами (хотя это не всегда так!), но не признает – и даже не слишком отчетливо понимает, что скрам требует от организации перемен. Одна из самых главных задач скрам-мастера – помочь руководителям организации осознать ее слабые места, чтобы устранить их. Это требует смелости. Иногда команда должна идти наперекор владельцу продукта, если в рамках конкретного спринта от нее просят слишком много. Необходимо мужество, чтобы сказать «нет» такому давлению. Владелец продукта, в свою очередь, должен в контакте со стейкхолдерами смело смотреть в лицо правде – реальному состоянию проекта. Это лишь несколько примеров того, когда необходима смелость, чтобы не нарушать границы эмпирического процесса и избегать ненужных усилий или затрат на продукт или процесс.
Интересное наблюдение: базовые ценности скрама очень похожи на семь ценностей американской армии – верность, чувство долга, уважение, самоотверженная служба, честь, единство и личное мужество. В этом, пожалуй, нет ничего удивительного, потому что у отцов – основателей скрама армейское прошлое: Джефф Сазерленд был военным пилотом экстра-класса, а Кен Швабер учился в военно-морской академии в Кингс-Пойнте.
Скрам и бережливость
Бережливые процессы разработки программного обеспечения – результат применения принципов бережливого производства на промышленных предприятиях, перенесенных в сферу разработки ПО. Специалисты спорят о том, как соотносятся аджайл и бережливое производство, но на самом деле это не так важно. Это связано с тем, что по сути, семь принципов бережливого производства нашли свое отражение в аджайл-методах, однако они имеют чуть другой вид и название.
Первый принцип бережливого производства – устранение каких бы то ни было потерь. От неясных требований и лишней (неиспользуемой) документации до пассивного менеджмента и различного вида простоев – все это по возможности устраняется из процесса бережливого производства. В скраме этот настрой на простоту и экономичность обеспечивается за счет ретроспективы, когда выявляется и исправляется то, что работает неправильно. Часто в ходе ретроспективы члены команд жалуются на переизбыток документации, излишнее давление со стороны начальства, множественность ошибок и прочие проблемы.
Второй принцип: бережливое мышление подразумевает, что у каждого члена команды должен быть шанс учиться. А скрам, в свою очередь, требует, чтобы итогом любого спринта было потенциальное реализуемое улучшение продукта: члены команды должны писать код и тестировать его, чтобы понимать, что именно работает неправильно. При этом владелец продукта узнает его все лучше.
Третий принцип: членам команды необходимо как можно теснее контактировать друг с другом: это подразумевает, что они осваивают и соседние «зоны ответственности».
Участники традиционно организованного проекта знают о нем больше всего, когда он уже подходит к концу. Скрам-команды предпочитают не делать выводы на ровном месте, поэтому избегают принимать поспешные решения по поводу любого требования. Это и есть четвертая ценность бережливого метода: принимать решение следует как можно позже.
Далее. В бережливом производстве считается, что разработка продукта должна вестись быстро. Принцип скрама – передача готового продукта производится в среднем раз в 30 дней, хотя многие команды успевают быстрее. Для этого и бережливое производство, и скрам наделяют команду соответствующими полномочиями. Кроме того, при бережливом производстве принцип интеграции должен быть встроен в систему; скрам же требует оценивать проделанную работу совместно с клиентом. И, наконец, бережливый метод призывает смотреть на то, как действует поток создания ценности или цепочка событий в целом при создании ценности для конечного потребителя. Любые проблемы должны устраняться как можно скорее, а команды следует формировать так, чтобы они были в состоянии поставить завершенные инкременты продукта. В скраме это означает, что необходимо создавать выделенную кросс-функциональную команду, которая способна анализировать процессы в ходе ретроспективы. Такие ретроспективы помогают вскрывать проблемы (или препятствия, как они называются в скраме) и устранять их.