Тимур Беставишвили
Разумный фитнес. Скучная книга о деньгах
Окупаемость снизу и сверху
Давайте ограничимся одним видом фитнес-предприятия – того, которое создается с целью получения прибыли.
Некто вкладывает свои деньги, чтобы их быстрее «отбить» и получить чистую прибыль. «Отбить» – это вернуть инвестиции в строительство, оборудование и прочие затраты на запуск. Но «быстро» – это как? Год, два, десять лет? Мы, разумные люди, понимаем, что очень быстро вернуть инвестиции не удастся, тем более, что попутно нужно будет «отбивать» эксплуатационные расходы, арендные платежи, налоги, заработную плату персонала и прочее. Чудес мгновенного «отбивания» я не знаю, то есть сроки ограничиваются «снизу». Такое ограничение предполагает некий минимальный срок окупаемости. Сколько лет он занимает в реальности? А есть ли верхний срок окупаемости?
Если обобщить всю известную мне информацию о реальной окупаемости инвестиций на создание клубов, то нижний предел можно указать. Я, конечно, понимаю, что у каждого моего читателя, особенно если у него большой опыт работы в этом бизнесе, есть и своя информация на этот счет. Но, повторяю, я просто обобщил то, что известно мне, и буду очень признателен, если вы поделитесь достоверной информацией о вашем опыте. Такие данные для меня будут поистине бесценны! Коммерческую тайну, естественно, гарантирую. Так вот, нижняя граница окупаемости клубов в регионах пока существенно ниже, чем в столицах и вообще крупных городах с развитой фитнес-структурой. В регионах пока нижняя граница окупаемости составляет 2—5 лет. Ничего себе, скажете вы, вот это разброс! И будете правы, поэтому поясняю, что очень многое зависит от размеров клуба. Конечно, если сравнивать клубы различных размеров при общем определяющем условии: созданию клуба предшествовала грамотно разработанная концепция, что пока почти невероятно в России. Или просто повезло и больших ошибок при создании клуба не сделали. Итак, чем меньше клуб, чем меньше вложения в него, тем быстрее он окупается. Большие клубы требуют масштабных инвестиций и окупаются дольше. Внимательный читатель и здесь найдет противоречие. Если клуб большой, затраты на него больше, но и народу проходит больше, значит, на сроки окупаемости размеры влиять не должны. Это разумный вывод, но есть некоторые особенности. Большой клуб, как любая большая система, обладает инерционностью, неповоротливостью. Любые управленческие процессы идут медленно, поэтому быстрое оперативное реагирование на неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка и внутренней ситуации в крупных клубах или слишком централизованных сетях не получается. В некоторых крупных клубах ситуация доходит до абсурда: вопрос о ремонте, например, отвалившейся плитки в душевой или текущем ремонте оборудования решается месяцами, проходя по многочисленным бюрократическим ступеням! Что уж говорить о таких масштабных изменениях как переформатирование клуба! У крупных клубов есть еще один недостаток: со временем в них появляется масса «специалистов» с непонятными должностями, фактически – бездельников, которые только увеличивают инерционность управления. Система, достигнув определенной величины, начинает бесконтрольно расти сама, парадоксальным образом втягивая в себя ненужных людей. Знакомство со штатным расписанием таких клубов неизменно повергает меня в состояние глубочайшего изумления. Дефекты управления и бесконтрольный рост штатной структуры, естественно, резко снижают экономическую динамику и приводят к увеличению срока окупаемости. Но есть исключения, когда большой клуб окупается быстрее маленького. Все зависит от того, как они создаются и как управляются. И главное: указанная нижняя граница постепенно «ползёт» вверх, потому что ситуация в региональном фитнес-бизнесе очень быстро меняется, конкуренция усиливается. На региональные рынки приходят сетевые дискаунтеры из столиц, которые пытаются обрушить местные рынки демпингом. Противостоять им трудно, но вполне возможно. В любом случае борьба отнимает силы, и это сказывается на экономических итогах работы клуба.
На, казалось бы, устойчивых столичных рынках тоже имеют место интересные процессы. Я приведу ограниченные выборочные данные, полученные группой компаний «Evolution» на основании многолетних исследований фитнес-рынка, которые помогут оценить ситуацию с фитнес-услугами и рынком фитнеса в Санкт-Петербурге. Но хочу предупредить: все, что здесь будет написано, относится к началу 2013 года. Сейчас и ситуация, и количество клубов, и распределение по сегментам изменились. Любые исследования такого рода могут быть, как и осетрина, только одной свежести – первой. Я еще не раз это повторю.
Второе: здесь не приводится структурированное, сделанное по всей форме исследование, а лишь выдержки из него, которые, возможно, будут интересны читателям.
Третье: в книге «Разумный фитнес. Книга руководителя», приведены количественные оценки рынка фитнеса Санкт-Петербурга на уровне 2010 года. Можете сравнить и оценить изменения.
Четвертое: здесь клубы и сети будут обозначаться только буквами, без имен, названия некоторых компаний – многоточиями. Ниже вы поймете, почему.
В исследовании использовались только открытые источники (СМИ, телефонные опросы и личные посещения). Поэтому точность данных соответствует корректности методов исследования. Статистическая погрешность обработки числовых результатов не превышает обычной для таких исследований – 2% по каждому значению.
Материал не охватывает клубы, которые компании планируют открывать со сроком технического запуска более 3 месяцев на момент проведения исследования.
Итак, по оценкам компании, потенциал роста рынка составляет в ближайшие пять лет не менее 50% по количеству клиентов. Самый быстрый рост количества вероятен в сегменте клиентов старшего возраста (более 45 лет), на это указывают уже существующие тенденции. Если на сегодняшний день в сферу фитнес-бизнеса вовлечены около 3.5—4% жителей города, то в обозначенный срок эта доля может увеличиться до 5—6%. Это достаточно пессимистический результат, так как в городах Европы в фитнес-клубах занимаются систематически (2—3 раза в неделю) от 12 до 15% в среднем по всем половозрастным категориям. С увеличением доли населения темпы роста финансовых оборотов будут отставать, так как анализ ценовой ситуации последних 3-х лет показывает постоянное снижение стоимости основных фитнес-услуг и наиболее быстрый рост количества клубов в нижней ценовой категории. При этом наблюдается массовое закрытие единичных, несетевых «дешевых» клубов и их скупка сетевыми. Эту практику следует признать довольно рискованной. Например, покупка сетью А целиком сети клубов Б и частично сети П или франчайзинговые покупки сети В. Поэтому, если исходить из приведенных выше показателей, можно ожидать к 2020 году что средняя стоимость услуг будет оставаться на существующем уровне, что с учетом инфляции означает фактическое снижение.
В фитнес-клубах Санкт-Петербурга мужчин и женщин примерно поровну. Исключение составляют только женские, танцевальные клубы, а также клубы бодибилдинга и пауэрлифтинга, отдельные клубы единоборств.
Сегментация клиентов клубов по возрасту не выражена четко и меняется в зависимости от стоимости услуг. В клубах более высокого ценового сегмента средний возраст клиентов несколько выше, чем в клубах среднего и низкого сегмента.
Таблица 1. Возрастная дифференциация клиентов в зависимости от ценовой категории клуба
Примечание: в таблице процентные доли в сумме не равны 100%, так как в указанных пределах имеет место большой разброс данных по конкретным клубам.
Здесь приведены общие показатели. На практике даже в пределах одного ценового сегмента возможны довольно значительные (до 10%) вариации распределения. Даже в рамках сетей, которые предоставляют своим клиентам одинаковые услуги по одинаковым ценам, имеет место индивидуальная половозрастная дифференциация клиентов в зависимости от места расположения клуба. Это еще раз указывает на условность ценовой сегментации рынка.
На начало 2013 года в Санкт-Петербурге насчитывалось 287 фитнес-клубов, которые активно работают на рынке и предлагают свои услуги потребителю при помощи различных видов рекламы. Здесь речь идет не только о клубах Санкт-Петербурга, но и клубах, расположенных в ближайших пригородах – районах города с наиболее развитой социальной структурой: Колпино, Детском Селе, Павловске, Петергофе и Гатчине. В это количество не входят теннисные корты и бассейны, если они не являются частью структуры коммерческого фитнес-клуба.
На рынке также присутствуют клубы, которые не дают практически никакой информации о своей деятельности, закрытые клубы (корпоративные и ведомственные), и учесть их точное количество не представляется возможным. В состав практически каждого крупного бюджетного или ведомственного спортивного комплекса входят подразделения, которые продают фитнес-услуги. Такие же услуги предлагаются во всех ведомственных отдельных бассейнах. Обычно это услуги очень низкого качества (старое оборудование, плохие бытовые условия, только самостоятельные занятия, без тренеров). Подобные «фитнес-подразделения» обычно не афишируют свою деятельность, так как работают незаконно. Отдельно следует считать также единичные школы и группы единоборств. По причине общей малочисленности и постоянного снижения спроса на спортивные единоборства они не оказывают заметного влияния на рынок фитнес-услуг.
Учесть все подобные организации не представляется возможным, но оценить их количество можно. Проведенные компанией Evolution полевые исследования по одному из районов Санкт-Петербурга показали, что количество «скрытых» коммерческих предприятий сферы фитнеса и массового спорта составляет 25—30% от числа «легальных» фитнес-клубов. Таким образом, мы можем оценить общее количество фитнес-клубов в Санкт-Петербурге: примерно 350.
В Санкт-Петербурге и ближайших пригородах 61 теннисный центр. Количество бассейнов оценить трудно, так как среди них не менее половины закрытых, ведомственных.
Ситуация на рынке фитнес-бизнеса нестабильна, весьма вероятен скорый передел рынка по структуре. На рынке имеет место парадоксальная ситуация: крайнее переполнение на отдельных сегментах, которая сопровождается жестокой конкурентной войной между четырьмя сетями, А, Г и С и расширяющейся сетью И, в планах которой открытие 11 клубов. Есть также планы по развитию сети бассейнов высокого уровня R с довеском в виде довольно посредственных «фитнес-департаментов». Отдельные сегменты рынка практически не заняты, и представляют собой зияющие ниши.
Сетевые клубы Санкт-Петербурга составляют 53% от общего количества открыто действующих клубов. Самую большую долю рынка занимает сеть А – 11.8% клубов. Общее количество клиентов этой сети оценивается примерно в 25—27 000 человек. Её ближайший конкурент, сеть Г – 6.8%, количество клиентов – 17—19 000 человек.
Клубы, принадлежащие к российским сетям, но существующие в Санкт-Петербурге по одному, как сетевые не оценивались.
Наша компания не берет на себя ответственность оценить корректность всевозможных обзоров фитнес-рынка Санкт-Петербурга по денежному обороту, которые время от времени появляются в СМИ. Проверка таких данных потребовала бы масштабной работы (не менее года для 5—10 опытных экспертов). Сознавая закрытость фитнес-бизнеса, его низкую рентабельность и усилия, которые предпринимают фитнес-клубы с целью минимизации налогообложения, мы уверены в том, что сначала необходимо разработать специфичную для российских условий методологию косвенных оценок для получения достоверных результатов. На сегодняшний день такой методологии нет. Те компании и эксперты, которые выступают с прямыми оценками объемов рынка по денежному обороту, не могут представить даже обобщенных алгоритмов исследований, которые они якобы проводили. Из этого можно сделать вывод о том, что доверять такого рода оценкам и численным результатам нельзя. А основывать на них какие-то проекты будет проявлением чистого безумия.
Уф, если вы дочитали этот абзац, написанный «канцеляритом», до конца, вам уже можно ставить памятник. Но это книга, а не документ, поэтому я расшифрую написанное по-простому: «коллеги, все, кто утверждают, будто бы знают обороты рынка по деньгам, высосали свои оценки из пальца. Вы, руководитель или владелец клуба, станете обнародовать информацию по своим финансам или количеству клиентов? Нет, конечно! Так почему же вы думаете, что ваши коллеги глупее вас? И как в условиях тотального сокрытия реальных результатов оценивать денежные обороты рынка? Только указанным выше пальцевым методом разработки недр собственного носа. При этом имеет место странная закономерность: чем «громче» имя компании, которая разражается очередным опусом с «оценками» оборотов фитнес-рынка России, тем фееричнее бред.
Для корректной оценки распределения клубов по формату следует привести его определение.
Формат фитнес-клуба – совокупность признаков, указывающих на уровень качества услуг, соответствующий потребностям определённой группы потенциальных покупателей.
Анализ показывает, что определить объективное позиционирование клубов или их формат в условиях неразвитого, растущего рынка России и Санкт-Петербурга в частности, затруднительно. Поэтому мы настоятельно рекомендуем отделять реальное положение клуба на рынке, то есть то, что называют форматом клуба, от субъективных эмоциональных оценок инвесторов или руководителей, которые без объективных оснований относят свои клубы к расплывчатым категориям «премиум», «бизнес», «элита». Мы предлагаем разграничивать «самопозиционирование» и реальное положение клуба как коммерческого предприятия. В контексте работы термин «самопозиционирование» характеризует мнение владельцев фитнес-клуба о его месте на рынке фитнес-услуг. Термин отражает скорее желаемое, чем действительное.
Такие формулировки как «премиум», «элита», «бизнес» могут употребляться только в интуитивном смысле, и относятся, скорее, к предварительной оценке стоимости основных услуг, а не к соотношению цена/качество. Они не являются экономически корректными терминами.
Если следовать приведенному выше определению формата фитнес-клуба, то на рынке фитнес-услуг Санкт-Петербурга на сегодняшний день не может быть корректного распределения клубов по формату. Качество собственно фитнес-услуг определяется следующими факторами:
• Местоположением,
• Качеством помещения и оборудования,
• Качеством работы персонала.
Можно привести ряд примеров, которые показывают крайнюю условность понятия «качество фитнес-услуг».
По качеству оборудования: сеть клубов нижней ценовой категории Г оснащена оборудованием самого высокого технологического уровня и соответствующей качеству ценовой категории – Technogym. Клуб, который «самопозиционируется» в качестве «премиального» – Д, оснащен оборудованием хорошего, но более низкого уровня по всем параметрам – производителя Р. При этом стоимость основных услуг (клубные карты) клуба Г в 7 раз ниже стоимости карт клуба Д.
Сеть «бюджетных» клубов Е, со стоимостью клубной карты 1 и 2 ценовой категории (см. таблицу 2 ниже), оснащена оборудованием на два класса выше по стоимости и качеству, чем «премиальные» Ж или З.
Примечание: структурирование рынка оборудования по соотношению цена/качество не входит в круг задач, которые решаются в рамках настоящего материала, поэтому в этом вопросе целесообразно довериться нашей профессиональной оценке. В основу оценок положен практический опыт специалистов компании Evolution и их партнеров. Такие, во многом субъективные, критерии оценки как удобство для клиентов, чистота и порядок, как показывает практика, не связаны ни со стоимостью клубной карты, ни с «позиционированием» клуба на рынке.
По качеству отделки и интерьеру: клуб нижней ценовой категории D на улице … (6500 рублей в год) выделяется дорогим авторским дизайном. Клуб F на улице … (49000 рублей в год) отделан в стиле «евростандарт». Марка оборудования в этих клубах одна, качество работы специалистов идентичное.
По качеству работы персонала: в силу относительной ограниченности рынка специалистов фитнеса в Санкт-Петербурге имеет место следующая ситуация: основной персонал фитнес-клубов, то есть тренеры и менеджеры различных уровней, постоянно меняют работу и «перемещаются» из одного клуба в другой, независимо от «позиционирования». По нашим оценкам, примерно 60% тренерского состава и персонала отделов продаж меняют место работы в период от 1 до 2-х первых лет работы в фитнес-клубе. Текучка администраторов интенсивнее, но по ней анализ не проводился. При этом качество работы персонала, то есть количество и качество продаж услуг клиентам, не претерпевает никаких изменений. Миграция персонала особенно характерна для сетевых клубов, а для одиночных, несетевых, этот показатель существенно ниже. Более того, в несетевых клубах низкой и средней ценовой категории качество работы персонала в среднем выше, чем в сетевых клубах. Причина заключается том, что в небольших несетевых клубах между персоналом и клиентом не стоит никто, и каждый специалист быстро понимает необходимость борьбы за каждого клиента. Напротив, в сетевых клубах, в условиях существования громоздкой штатной структуры, многочисленных отделов, многие специалисты склонны надеяться на других и списывают свои ошибки на специалистов других отделов. Например, для крупных сетевых клубов очень характерны отчужденные отношения и взаимные обвинения в «плохой работе» специалистов отделов продаж и тренеров. Кроме того, в условиях крупных сетевых структур специалистам часто предписывают руководствоваться стандартными схемами работы с клиентами. К сожалению, эти схемы, как показывает практика и результаты продаж, на практике показывают низкую эффективность, но в условиях громоздкой структуры изменяются очень медленно.
Есть попытки определения формата клуба по таким субъективным характеристикам как «престижность», «аура», «хорошее место» и так далее. Здесь следует привести следующее замечание: по данным многочисленных исследований (опросы, интервью, метод «тайный покупатель» в процессе аудита клубов), проведенных компанией Evolution, в клубах «высокого самопозиционирования» клиенты действительно в момент первичной покупки руководствуются такими соображениями. Но в дальнейшем, сталкиваясь с низким качеством работы специалистов, они испытывают тем большее разочарование, чем выше были начальные ожидания. Этот вывод подтверждается следующими данными: уровень лояльности клиентов в таких клубах не превышает 50%. В тех клубах «премиального» позиционирования, где этот показатель чуть выше – другая проблема: недостаточное даже для окупаемости количество клиентов. Лояльность клиентов – не совсем строгий термин, который показывает, какая процентная доля клиентов возобновляет покупку годовой клубной карты по истечении срока действия. Это очень важный показатель того, насколько клиенты удовлетворены качеством работы специалистов. Чем выше показатель лояльности, тем меньше денежных средств нужно затрачивать на привлечение новых клиентов. По оценкам компании Evolution удержание каждого постоянного клиента «дешевле» привлечения нового примерно на 40%. Средний показатель лояльности в клубах Санкт-Петербурга – 60%. Следует отметить еще одну важную особенность покупательского поведения в клубах, которые самопозиционируются как «премиальные». По данным компании, полученным в процессе аудитов клубов, а также по достоверной инсайдерской информации, такие клубы привлекают не более трети от количества клиентов, которые нужны для достижения простой окупаемости при заданной стоимости основных клубных карт. Даже кампании по продаже услуг со скидками приводят только к временному увеличению количества клиентов, не увеличивая валовую выручку. Причина заключается, опять же, в завышенных ожиданиях клиентов. У клиентов «престижных» клубов ощущение недовольства от «тесноты» возникает при малейшем увеличении количества других клиентов, что, кстати, и служит одной из причин низкой лояльности. Интересно, что в клубах, которые не позиционируются как «премиальные», но предлагают клиентам услуги более высокой стоимости, такого ощущения у клиентов не возникает. И вообще клиенты «премиальных» клубов склонны переоценивать и драматизировать любые огрехи в работе клуба и специалистов.
На сегодняшний день в клубах Санкт-Петербурга годовые карты, дающие клиенту право в течение года получать основные услуги клуба, постепенно становятся наиболее распространенной формой продажи основных услуг. Есть варианты: карты сокращенного дня, полугодовые и так далее. Оплата фиксированного количества занятий характерна для небольших клубов, студий индивидуального тренинга, танцевальных клубов. Практикуется индивидуальная форма оплаты, в зависимости от времени занятий, конкретного тренера. В некоторых случаях консультанты для того, чтобы «уравнять» критерии сравнения по стоимости услуг клубов, имеющих различные формы оплаты услуг, на основе представленной информации о стоимости месячной карты определяли стоимость за год. В этом случае корректно было ставить вопрос о стоимости так: «Какая сумма потребуется клиенту для оплаты годичной покупки основных услуг клуба в данном месте?» В некоторых клубах, в том числе и сетевых, оплата бассейна и фитнеса проводится только раздельно. В этом случае мы складывали стоимость карт для посещения фитнеса и посещения бассейна. Основанием для такого подхода к оценкам служат данные исследования, проведенного компанией Evolution. Согласно этим данным, для 40% клиентов фитнес-клубов Санкт-Петербурга наличие бассейна является важным фактором для принятия решения о покупке услуг. Для 20% наличие бассейна обязательно. Для 40% – безразлично или даже нежелательно по разным причинам.
Еще один важный показатель: по результатам опросов, клиенты посещают фитнес-клуб в среднем 2—3 раза в неделю, чаще в фиксированное время. Средняя продолжительность пребывания клиента в фитнес-клубе оставляет 1,5 часа. Около 5% годовых клубных карт никогда не активируются после покупки и клиенты не пытаются вернуть уплаченные за них деньги. В клубах высокой ценовой категории доля таких клиентов доходит до 10%.
При покупках карт практикуются стимулирующие скидки, регулярно проводятся кампании по привлечению клиентов при помощи резкого, иногда на 50%, снижения стоимости клубных карт. Однако в большинстве сетевых клубов используются искусственные «скидки», которые на деле являются одной из форм навязывания клиентам ненужных услуг. Например, в одном из сетевых клубов была объявлена «скидочная» кампания «годовая карта за 20% стоимости». Кампания, естественно, привлекла многих людей, однако на практике привела только к массовому раздражению сотен клиентов, которые немедленно выплескивали свои эмоциональные комментарии в социальных сетях, чем нанесли огромный ущерб престижу клуба. На практике номинальная цена карты действительно снизилась, однако это снижение было обусловлено обязательной покупкой индивидуальных тренировок, полотенца и десятков минут солярия. Последнее – вообще нонсенс, фактически навязывание процедуры, которая может причинить вред здоровью, и многие клиенты это уже знают. Эпидемия закрытий студий загара в Санкт-Петербурге является ярким подтверждением. Несложный подсчет показал, что клиент заплатил бы за такую карту «с опциями» 29 000 рублей, против стандартной – 27 000 рублей. Работа специалистов отдела продаж этой сети давно стала в Санкт-Петербурге генератором постоянного недовольства клиентов и вала негативной информации о клубе.
Здесь налицо нарушение законодательства РФ, запрещающего навязывание услуг потребителю.
Информация к размышлению: Статья 16 ЗоПП. Недействительность условий договора, ущемляющих права потребителя.
1. Условия договора, ущемляющие права потребителя по сравнению с правилами, установленными законами или иными правовыми актами Российской Федерации в области защиты прав потребителей, признаются недействительными.
Если в результате исполнения договора, ущемляющего права потребителя, у него возникли убытки, они подлежат возмещению изготовителем (исполнителем, продавцом) в полном объеме.
2. Запрещается обусловливать приобретение одних товаров (работ, услуг) обязательным приобретением иных товаров (работ, услуг). Убытки, причиненные потребителю вследствие нарушения его права на свободный выбор товаров (работ, услуг), возмещаются продавцом (исполнителем) в полном объеме.
Запрещается обусловливать удовлетворение требований потребителей, предъявляемых в течение гарантийного срока, условиями, не связанными с недостатками товаров (работ, услуг).
3. Продавец (исполнитель) не вправе без согласия потребителя выполнять дополнительные работы, услуги за плату. Потребитель вправе отказаться от оплаты таких работ (услуг), а если они оплачены, потребитель вправе потребовать от продавца (исполнителя) возврата уплаченной суммы.
Как видно, данная «скидочная кампания» представляет собой не только образец пренебрежения клиентами, но и пример очередного нарушения законов.
Мы предлагаем отказаться от попыток определения формата, позиционирования клубов на основе расплывчатых показателей и свести структурирование клубов к более понятному и конкретному показателю – стоимости основных услуг.
Консультанты выделяют четыре категории стоимости клубных карт
Таблица 2. Структура распределения основных клубных карт по стоимости
Существует мнение о том, что в клубах «высокого» позиционирования большая часть клиентов покупает дополнительную услугу – индивидуальные тренировки. Но это не так. В клубах ценовой категории 3 и 4 общее количество клиентов, которые регулярно покупают самую распространенную дополнительную услугу – индивидуальные тренировки, не превышает 40%. 10—12% клиентов таких клубов тренируются только индивидуально, в среднем 2 раза в неделю. Это данные получены в результате опроса руководителей клубов Санкт-Петербурга и в процессе собственных исследований компании. В клубах, ориентированных на спортивные достижения, а не оздоровительные цели, например, клубах бодибилдеров 1-й ценовой категории, количество клиентов, которые оплачивают индивидуальные занятия, может доходить до 70%. Правда, в таких клубах стоимость индивидуальной тренировки значительно ниже средней стоимости по Санкт-Петербургу (иногда на уровне 300 рублей против 1200 рублей). При этом практикуются индивидуальные неофициальные способы оплаты. В женских клубах, ориентированных на «круговые» занятия, этот показатель практически равен нулю. Таким образом, и показатель уровня продаж дополнительных услуг тоже не может быть положен в основу позиционирования.
На основании полученных данных можно утверждать, что в фитнес-клубах Санкт-Петербурга в настоящее время нет прямой связи между качеством услуг, «позиционированием» клуба и стоимостью услуг.
Например, в спортивных комплексах К стоимость основных услуг (53720 рублей в год) в два с лишним раза больше, чем стоимость карты клуба И (23500 рублей). Качество и услуг, и оборудования и работы персонала по всем критериям отличается в «другую сторону» на порядок.
В клубе Т, со стоимостью годовой карты 150 000 рублей, класс и качество оборудования находятся близко к нижней границе «эконом-класса». Качество работы персонала – еще ниже. Эту деятельность вообще нельзя квалифицировать как осмысленную работу.
Одной из причин низкой лояльности клиентов «премиальных» клубов F на… улице … (49000 рублей в год) и M на… улице (100000 рублей в год) является практическое отсутствие парковки, что для клиентов подобных клубов является важнейшим фактором обеспечения комфортности. В то же время при клубе первой ценовой категории N (7500 рублей в год) на проспекте… есть огромная парковка.
Можно привести дополнительные количественные показатели, характеризующие экономику фитнес-бизнеса в Санкт-Петербурге.
Рентабельность клуба, которая может быть определена как отношение чистой прибыли к затратам (в затраты в данном случае включаются и средства, которые идут на окупаемость проекта), в Санкт-Петербурге в среднем не превышает 20%. Это оценочный показатель, полученный в процессе анализа результатов аудитов фитнес-клубов Санкт-Петербурга, проведенных за последние два года.
Речь идет о среднем показателе за год, так как для фитнес-предприятий характерны определенные сезонные колебания общей выручки. Самые «популярные» месяцы – октябрь-ноябрь и март-апрель. В эти периоды продажи услуг клуба, особенно дополнительных, максимальны. В декабре посещаемость падает, но несколько увеличиваются продажи «подарочных» годовых карт. В летние месяцы посещаемость клубов падает примерно на 50%. Исключение составляют клубы с бассейном, там посещаемость может даже оставаться на постоянном уровне за счет увеличения посещений бассейна, особенно в жаркие дни. Теннисные корты в летнее время тоже испытывают серьезные колебания посещаемости. По отзывам некоторых специалистов, на отдельных кортах количество продаж уменьшается в 5 раз. Здесь есть существенный нюанс: в летнее время на кортах происходит некоторое изменение структуры клиентской массы. Уменьшается количество высокомаржинальных клиентов, но возрастает доля клиентов с ограниченными финансовыми возможностями.
Низкая рентабельность фитнес-бизнеса формирует систему определенных приемов, которые позволяют инвесторам получать прибыль, оставаясь в правовом поле. Основной формой возврата инвестиций является известная схема «аренда у самого себя».
В структуре затрат фитнес-клубов, кроме эксплуатационных расходов, основное место занимает фонд оплаты труда (ФОТ). Вместе со страховыми взносами он составляет 40—70% всех операционных затрат клуба. Для нормализации структуры затрат применяются два метода:
• Всемерное увеличение объема продаж дополнительных услуг, повышение планов продаж. В настоящее время план продаж индивидуальных тренировок во многих фитнес-клубах начинается от 60 или даже 80 в месяц. Этот уровень во многих регионах пока кажется рекордным.
• Предельная минимизация штатного расписания и переход на подрядные (арендные) отношения со специалистами как индивидуальными предпринимателями.
Юридически несостоятельные методы не рассматриваются.
Основные услуги в клубах, как правило, включают в себя свободное пользование тренажерным залом, залом групповых занятий, саунами в раздевалках, водой в кулерах, детской комнатой. Часто в стоимость клубной карты включается и полотенце. Предлагается услуга «заморозки карты» на фиксированный срок, а также продажа дополнительных «заморозок».
