Верн Харниш
Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Полная версия

SCALING UP

How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t

Verne Harnish

and the team at Gazelles

Издано с разрешения Gazelles East

Научный редактор Александр Исаенков

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© 2014, Gazelles East Pte. Ltd.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Предисловие от партнера

Я часто спрашиваю предпринимателей, почему они так мало читают. В основном мне отвечают так: «Все мы уже устали от мотивационной литературы и теорий западных бизнес-гуру, которые мало применимы у нас в России». Действительно, крайне редко встречаются книги, из которых предприниматель или руководитель сразу может взять практические инструменты для своей работы.

Перед вами совсем другая книга. Она стоит того, чтобы вы сейчас же отложили важные дела и нашли время ее прочитать. Уже на первых страницах найдутся инструменты и подходы, которые вы можете сразу начать применять на практике. Количество практических инструментов, которые вы можете использовать в своих компаниях, в книге Верна Харниша зашкаливает.

Я убедился в эффективности методики автора книги на собственном опыте. В первый раз я начал применять методики Верна в своих компаниях в 2011 году, когда в России вышла его первая книга «Правила прибыльных стартапов». Благодаря советам и инструментам, которые я изучил, читая его книги, мне удалось вырастить три компании. Две из них сейчас являются лидерами рынка в своих b2b-сегментах.

Сегодня мир бизнеса и инструментарий для него стремительно меняются, и вполне логично, что автор написал книгу, которую вы сейчас держите в руках. Она стала продолжением первой книги.

Если бы 12 лет назад, когда я начал свой первый бизнес, я прочел книги Харниша, я избежал бы большого количества ошибок и сэкономил очень много времени и денег.

Меня настолько увлекли идеи и подход Верна Харниша, что уже несколько лет, помимо управления своими компаниями, я занимаюсь помощью другим предпринимателям и руководителям в росте и развитии их бизнеса. При выборе методик, которые я буду применять в своей практике, я ни минуты не сомневался, что это будут методики, разработанные Верном и компанией Gazelles. Я рад, что не только привел к успеху свои компании с помощью этих инструментов, но и могу теперь помогать другим предпринимателям.

Павел Анненков, предприниматель, эксперт по росту и развитию компаний

Успеха добиваются страны с «газелями».

Я посвящаю эту книгу руководителям, развивающим свои компании, их семьям и командам поддержки. Вы – двигатели нашей экономики и источник нашей свободы.

Введение
Инструменты для развития бизнеса

Чтобы заставить людей думать по-новому, не пытайтесь их учить. Вместо этого дайте им инструмент, который сам приведет их к новому мышлению.

Ричард Бакминстер Фуллер, дизайнер, изобретатель, футурист

Компания Infusionsoft расположена в Аризоне; она занимается созданием ПО для управления взаимоотношениями с клиентами и в 2013 году привлекла 54 млн долларов от Goldman Sachs для улучшения своей продукции и услуг и расширения клиентской базы. За предыдущий год активы компании увеличились на 53 %, а потенциальные доходы прогнозируются примерно в 50 млн долларов. К концу 2016 года Infusionsoft планирует увеличить эту цифру до 200 млн и довести количество клиентов – предприятий мелкого бизнеса – до 100 тысяч. В 2013 году организация считала первоочередной задачей повышение рейтинга в системе лояльности клиентов Net Promoter. Infusionsoft – яркий пример «газели» – небольшой компании со значительными перспективами роста.

«Один из сотрудников сфотографировал меня, когда я подписывал соглашение о сделке [c Goldman Sachs], – рассказывает исполнительный директор Infusionsoft Клейт Маск. – Это произошло во время ежемесячного выездного собрания компании, на котором мы обсуждали планы на 2013 год и промежуточные периоды. В тот день мы частенько обращались к книге Mastering the Rockefeller Habits (“Правила прибыльных стартапов”)^[1], поэтому она и оказалась в кадре. Старшие менеджеры регулярно обсуждают вашу книгу и используют инструменты, которые вы в ней предлагаете. Она оказала на нашу компанию огромное влияние».

Книга «Правила прибыльных стартапов» вышла 12 лет назад, а эта книга представляет собой ее первое крупное переиздание. Более чем за 30 лет работы мы помогли 40 тысячам руководителям предприятий вроде Маска масштабировать свои компании и выяснили, что директорам и менеджерам растущих бизнес-инициатив требуются практические идеи и инструменты, которые они могут сразу же применить для достижения ощутимых результатов. Кроме того, все хотят получать удовольствие от процесса!

Чем эта книга отличается от «Правил прибыльных стартапов»

Если вы еще не читали «Правила прибыльных стартапов», можете уже не браться за нее. Те, кто знаком с предыдущим изданием, обнаружат несколько изменений.

1. Эта книга основывается на четырех областях, в которых настоящий лидер должен уметь принимать решения. Это люди, стратегия, исполнение и деньги. Такая структура позволяет комплексно подойти ко всем проблемам, с которыми вы можете столкнуться при развитии бизнеса (разделы, посвященные областям, на 75 % состоят из нового материала).

2. Мы обновили и расширили Стратегический план, а также дополнили его новым инструментом под названием «Семь уровней стратегии». Он позволит создать максимально эффективную стратегию для своей отрасли.

3. Мы добавили шесть новых инструментов, включая упрощенный документ «Общее видение», которые помогут легче донести ваше видение будущего компании до сотрудников и других заинтересованных лиц.

4. Мы перенесли практические примеры (составленные на основании бесед с исполнительными директорами более чем 50 компаний, использующих наши инструменты) из приложения (которое никто никогда не читает) в основной текст книги.

5. Мы поделились с читателями мыслями о том, почему некоторые техники управления (к примеру, ежедневные совещания) не всегда работают как нужно. Надеемся, что наши комментарии сэкономят вам время и нервы.

Не изменился только наш стиль. Пока мы писали это введение, Верну пришло восторженное письмо от предпринимателя по имени Рэй Ламберт: «Вы предложили именно такую книгу, которую я хотел прочесть! Вы ПОПАЛИ В ЯБЛОЧКО! Мне очень понравилось».

Книга «Правила прибыльных стартапов» помогла десяткам тысяч руководителей растущих компаний. Мы надеемся, что эта книга станет для вас еще одним практическим советчиком.

1. Обзор. Люди, стратегия, исполнение и деньги

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Это 20-минутный обзор практических инструментов и технологий масштабирования бизнеса для самых занятых менеджеров. Описываемые инструменты и технологии объединены в четыре группы, которые каждый руководитель должен учитывать в своей работе. Это люди, стратегия, исполнение и деньги. Аналогично организованы и четыре основных раздела этой книги, в которых вы найдете более подробную и конкретную информацию по каждой группе, а также практические примеры.

 ВНИМАНИЕ. Чтобы сделать этот раздел как можно более кратким, мы по возможности структурировали его. Вам может показаться, что информация просто хлещет через край! Однако это поможет лучше подготовиться к восприятию других разделов книги, которые мы также сделали более удобными.

Начинайте, масштабируйте, ошибайтесь, терпите неудачу…

…или стойте на месте.

Эта часть главы посвящена жизненному циклу большинства предприятий – S-образной кривой, по которой они развиваются. Чтобы оставаться на этой кривой, вы должны:

1. Привлечь и удержать нужных людей.

2. Разработать по-настоящему уникальную стратегию.

3. Обеспечить ее безупречное исполнение.

4. Иметь достаточно денег, чтобы справиться с любыми трудностями.

Миллионы людей по всему миру открывают собственные компании, и 96 % из них остаются «мышами». Лишь некоторым «газелям» удается преодолеть порог доходности в 10 млн долларов, 100 млн долларов или 1 млрд долларов. Именно по этому пути идет компания Клейта Маска Infusionsoft, о которой мы рассказывали выше. Эта книга поможет вам масштабировать свой бизнес в десятки раз.

В конце концов большинство компаний-«газелей» оказываются проданными «слонам» (лишь некоторым удается дорасти до уровня «слонов» самостоятельно). Очень часто это ведет к разрушению инновационной корпоративной культуры и всего того, что когда-то составляло растущую и процветающую компанию. После завершения эволюционного цикла многие подобные компании становятся попросту плохими (если не сказать – настоящим злом), а затем либо вымирают, либо забываются за ненадобностью (кстати, чтобы защитить свою семью, компанию или страну от такой трагической участи, прочитайте книгу Насима Талеба «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»^[2]).

Учитывая огромное количество стартапов и малых предприятий, действующих сегодня на рынке, неудивительно, что для помощи их владельцам выпускаются мириады книг. Двумя лучшими из них мы бы назвали The E-Myth Revisited Майкла Гербера и «Бизнес с нуля» Эрика Риса^[3]. Кроме того, благодаря своей массовости предприниматели формируют важную часть электората, с которой приходится считаться политикам.

Компании из списка Forbes 500 привлекают внимание тысяч бизнес-гуру благодаря объему своего производства и выручки. Каждый год выпускается около 11 тысяч новых книг о бизнесе. Крупные компании платят большие деньги лоббистам, чтобы те продвигали их интересы в политической среде.

Но и политики, и бизнес-гуру игнорируют третью группу предприятий – компании с долгой историей, перспективами роста и существенным влиянием в своей отрасли. Несмотря на то что на долю именно этих компаний приходится большая часть инноваций и рабочих мест, их слишком мало, чтобы заинтересовать политические партии или издательства. Более подробно об этом рассказывает Верн в интервью Business Review Europe, озаглавленном Give the Gazelles a Break («Дайте “газелям” передохнуть»).

«Газели»: компании, которые имеют значение

В исследовании под названием High-Impact Firms: Gazelles Revisited, заказанном Администрацией по делам малого бизнеса США (tiny.cc/high-impact-gazelles), авторы отмечают: «Влиятельные компании встречаются редко, имеют долгую историю и вносят существенный вклад в общий рост экономики государства. Они долгожители – действуют в среднем около 25 лет; составляют 2–3 % от общего количества предприятий, на их долю приходятся почти все рабочие места в частном секторе, а главное – они помогают расти экономике своей страны».

Чтобы проверить утверждение о «долгой истории», мы проанализировали пути развития двух самых известных «газелей» – Apple и Starbucks. Apple начала работу в 1976 году, а в 2001-м, то есть в свой 25-й день рождения, выпустила первый iPod. Персонал компании на тот момент насчитывал 9600 человек. Все, что случилось с Apple дальше, уже стало историей. Феноменальный рост выручки и коллектива (в 2013 году на компанию работали уже 80 000 человек) произошел после достижения этого исторического рубежа. Именно после него Apple стала крупнейшей в мире компанией по размеру рыночной капитализации (на момент публикации этой книги).

Starbucks шла к успеху практически тем же путем. Компания открылась в 1971 году, и ей понадобилось почти 20 лет, чтобы довести свою бизнес-модель до совершенства и освоить 100 точек продаж. К 25-летнему юбилею Starbucks уже имела 1000 кафе за пределами США, а сейчас их число увеличилось до 18 000 в 62 странах, и персонал компании насчитывает более 150 000 сотрудников.

Перефразируя Стива Джобса, хочется сказать: «Поразительно, сколько лет нужно работать, чтобы однажды утром проснуться знаменитым». Если вы занимаетесь своим бизнесом менее 25 лет, у вас еще есть время, чтобы добиться успеха. Даже если ваша компания существует дольше, шансы на успех остаются при вас!

Масштабирование

«Как масштабировать свой бизнес?» Этот вопрос за долгие годы работы мы слышали от многочисленных менеджеров и руководителей. Второй вопрос – как пережить этот процесс, сохранив собственное душевное здоровье и добрые отношения с людьми.

Самый глупый человек в этой комнате

Старшие менеджеры знают: если они кажутся себе самыми глупыми людьми в компании, это признак хорошего предприятия, способного к масштабированию. С другой стороны, если только старший менеджер знает (или делает вид, что знает) ответы на все вопросы, это гарантирует молчание внутри организации и слепоту ее руководства (ведь исполнительный директор в любом случае все узнает последним). В такой ситуации управляющие удерживают на своих плечах всю организацию. Самые лучшие руководители умеют задавать правильные вопросы и обращаются за ответами к сотрудникам, клиентам, консультантам или широкой общественности. Чем меньше предприятие зависит от своего лидера, тем выше его ценность. Более подробную информацию по этой теме можно найти в книгах Маргарет Хеффернан Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril и Лиз Уайзман Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter.

Чтобы превратить ваш бизнес из горстки сотрудников в предприятие глобального масштаба и лидера своей отрасли, мы разработали три основных инструмента.

• Сократите время управления бизнесом (оперативной деятельностью) на 80 %.

• Направьте усилия старших управляющих на прямое взаимодействие с рынком.

• Соответствующим образом скоординируйте работу остальных сотрудников для достижения цели.

После использования этих инструментов организацию ожидают следующие четыре результата.

• Увеличение потока денежных средств (по крайней мере вдвое).

• Повышение уровня рентабельности в три раза в среднеотраслевом значении.

• Рост стоимости компании по сравнению с конкурентами.

• Удовлетворение заинтересованных лиц – сотрудников, клиентов и акционеров.

На пути масштабирования обычно стоят три препятствия, о которых мы более подробно поговорим в следующей главе.

• Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать свои полномочия и предвидеть последствия своих действий.

• Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

• Рыночная динамика: неспособность справиться с растущей конкуренцией (и размывающейся маржей), возникающей при росте бизнеса.

Чтобы этого не произошло, сотрудники должны руководствоваться четырьмя фундаментальными принципами.

• При управлении людьми действуйте так же, как родители по отношению к детям: создайте набор правил, регулярно их повторяйте и будьте последовательны в их соблюдении. Эту роль в компании играют ее основные ценности. Если основные ценности определены правильно и применяются с умом, на них будут строиться все взаимоотношения, решения и системы в компании.

• При разработке стратегии следуйте совету великого мастера Гэри Хэмела. Он говорил, что настоящая стратегия должна соответствовать двум критериям: во-первых, будущая деятельность должна быть по-настоящему важна для значительного количества клиентов, а во-вторых, она должна отличаться от того, что делают конкуренты.

• При обеспечении исполнения применяйте три ключевые практики: задавайте сотрудникам приоритеты (чем меньше, тем лучше); ежедневно собирайте количественные и качественные данные и каждую неделю анализируйте их для принятия лучших решений; задавайте эффективный ритм ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных собраний, чтобы все в компании принимали активное участие в ее деятельности. Чем выше активность, тем сильнее рост.

• При управлении деньгами не тратьте слишком много! Это значит, что при принятии решений следует обращать внимание не только на выручку и уровень доходности, но и на движение денежных средств.

Итак, вы ознакомились с фундаментальными принципами. Теперь можете начинать свой путь к успеху.

Покорение Эвереста

Масштабирование бизнеса сродни восхождению на гору. Многие мечтают покорить Эверест (или его аналог в собственной жизни). Те, кто на это решается, составляют для себя план. Затем, вооружившись набором правил и любовью к приключениям, начинают путь к вершине. Они движутся от одного лагеря к другому. Каждый лагерь означает промежуточный результат и изменения в окружающем ландшафте. Альпинист должен уметь фокусироваться на завтрашнем дне, анализировать каждый шаг и его последствия, а также изменять свои действия в зависимости от погодных условий в горах. Те, кто совершал одиночные восхождения, рассказывают, что самое главное в подобных предприятиях – всегда быть начеку и каждый шаг делать, лишь точно рассчитав.

То же самое происходит и с организациями. Вооружившись основными ценностями и задачами, организация ставит перед собой БИХАГ (Bid Hairy Audacious Goal, или BHAG^[4]), к которой она будет стремиться следующие 10–25 лет. Чтобы разделить это путешествие на более мелкие этапы, руководители компании задают целевые уровни результативности для каждых трех – пяти лет работы, а затем разбивают их на ежегодные цели и задачи. Они, в свою очередь, делятся на еще более мелкие этапы – конкретные действия, которые нужно совершить за следующие несколько недель или месяцев и которые можно корректировать в соответствии с рыночными условиями.

Итак, для восхождения к успеху вы должны сконцентрироваться на вершине (БИХАГе), определить свои следующие шаги (ежеквартальные приоритеты), а также соблюдать правила (основные ценности), которые помогут не сорваться со склона в пропасть.

Между вашим местоположением сейчас и вершиной через 10–25 лет лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к успеху должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное – помнить о своей цели и изменять курс движения сообразно обстоятельствам.

Распорядок – это свобода

Во время пути у вас могут сформироваться привычки, позволяющие двигаться быстрее. Главный принцип, на котором основываются все наши методы и инструменты, звучит так: «Распорядок – это свобода». Можете поставить себе цель похудеть, но пока не измените некоторые повседневные привычки, вам ее не добиться. Цели без привычек – это просто мечты, а привычки без цели не имеют смысла. У успешных руководителей есть четкое видение будущего и дисциплина, благодаря которой они могут превратить его в реальность.

Бессмысленный спор

Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится та или иная идея к взаимоотношениям между компаниями или между конкретной компанией и ее клиентами. В конце концов любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а людям, которые в них работают и которые способны на такие же эмоции и чувства, что и мы сами, и руководствуются аналогичными мотивами.

Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на товарные и сервисные. Большинство товарных компаний рано или поздно начинают предлагать услуги, чтобы повысить доходы, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры, содержащиеся в этой книге, к любой компании из любой отрасли.

Схема 4D

Маккинзи разработал свою схему 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь, создали схему 4D^[5] – для растущих предприятий. Она работает с описанными выше фундаментальными принципами, препятствиями и результатами, а вдохновением к ее созданию послужила цитата Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса – сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные – но при этом достаточно простые – инструменты и технологии.

Схема состоит из следующих элементов (см. ниже).

1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практике применять принципы Рокфеллера. Исполнять эти принципы становится проще, когда лидеры компаний и их персонал участвуют в тренингах, постоянно повышают уровень своего образования и поддерживают использование новых технологий для более активного применения наших инструментов.

2. Требования. Лидер должен уметь сбалансировать два зачастую противоречащих друг другу требования к бизнесу – людей и процессы. Эта функция включает в себя одновременно поддерживание хорошей репутации среди сотрудников и акционеров (то есть людей, участвующих в вашем бизнесе) и повышение продуктивности производства, сделок купли-продажи и регистрации этих процессов (то есть процессуальной стороны бизнеса).

3. Дисциплина. Для эффективного управления компанией лидер должен пользоваться тремя основными практиками: определять приоритеты, собирать количественные и качественные данные, а также задавать эффективный ритм встреч. Встречи, в свою очередь, проводятся для обсуждения данных и расстановки приоритетов.

4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют принятия определенных решений. Для масштабирования бизнеса вы должны уметь принимать правильные решения в четырех основных областях – люди, стратегия, исполнение и деньги. На любые вопросы существуют верные и неверные ответы. Ошибетесь в одном из них, и вы не достигнете максимальной эффективности.

 ВНИМАНИЕ. После выхода книги «Правила прибыльных стартапов» многие элементы и инструменты системы 4D были скопированы другими авторами. При переработке нашего материала многие значительно его упростили. Их советы могут оказаться полезными в некотором отношении – иметь хотя бы несколько приоритетов и KPI (ключевых показателей эффективности) лучше, чем не иметь ничего. Тем не менее, используя такие инструменты, вы рискуете упустить значительную часть возможной выгоды. Не забывайте о совете Эйнштейна – «упрощать, пока это возможно, но не более того».

С другой стороны, мы знаем, что одной компании часто требуется много помощников и бизнес-гуру. Никто из нас не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главах будем ссылаться на множество важных книг и идей, имеющих более подробную информацию о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и т. д.