Владимир Тарасов
Технология лидерства
Книги и аудиокурсы Владимира Тарасова
Книги
Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров
Технология жизни. Книга для героев
Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления
Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах
Русские уроки японских коанов
Полководец
Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим
Философские рассказы для детей от шести до шестидесяти лет. Романтические истории. Опыт обычной жизни
Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни (с соавторами)
Социальная технология в вопросах и ответах
Аудиокниги
Технология жизни. Книга для героев
Полководец
Аудиокурсы
Персональное управленческое искусство
Восемь ступеней управленческого искусства
Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления
Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления для руководителей (в двух частях)
Подробная информация о книгах и аудиосеминарах Владимира Тарасова на веб-сайте издательства «Добрая книга» www.dkniga.ru
Издательство «Добрая книга»
Для оптовых покупателей: (495) 650 44 41.
Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru
Адрес нашей веб-страницы: www.dkniga.ru
Как я учился быть лидером
С детства у меня были хорошие отношения со сверстниками, с ними у меня не было проблем. Я дружил с теми, с кем и хотел дружить, поэтому никак не ощущал свой статус среди них, как не ощущают здоровье, когда оно есть.
Но уже учась в Ленинградском университете, я обратил внимание на то, что я не лидер, что в любом деле среди своих ребят я – второй или третий номер, но не лидер. Я стал перепроверять себя и убедился, что так оно и есть.
Например, отправляется наш оперотряд в рейд отлавливать хулиганов и пьяниц, командир разбивает наших на пятерки и назначает старших. Я как комиссар отряда, то есть номер два в оперотряде, ожидаю, что и меня командир поставит старшим в какую-нибудь пятерку. Так нет, он придает меня какому-нибудь новичку, старшему в пятерке, в помощь, «как опытного». Это меня, конечно, задевало, но я не решался поднимать этот вопрос.
Или, например, соберутся ребята и девушки к кому-нибудь пить вино и петь хором под гитару (такой у нас тогда был вид досуга). Каждый может подсказать, какую песню петь следующей, и эту подсказку обычно подхватывают. А я заметил, что моих песен не поют: я подсказываю, но никто не обращает на это внимания. А мне-то больше и заняться нечем, кроме как подсказывать – у меня ни голоса, ни слуха. Всем хорошо, а мне скучновато, но и покидать хорошую компанию тоже не хочется.
Я осознал, что у меня серьезная проблема: во мне никто не видел лидера – не видел потому, что я и на самом деле им не был. Я был просто хорошим покладистым парнем, даже слишком покладистым, а потому и не лидером. Надо было эту проблему решать, иначе вся жизнь сложится неправильно: меня так и будут другим в помощь придавать как «более опытного», а «менее опытные» будут продвигаться по жизни вперед и становиться моими начальниками.
Я подумал, что среди своих ребят мне отношение к себе не поменять. Нужно было уехать туда, где меня никто не знает, и начать строить отношения с людьми заново. Я решил продолжить учебу в другом университете.
В те времена в нашей стране в каждом крупном городе было по университету. Я взял карту, какая оказалась под рукой, и стал смотреть, какой университетский город был ближе всего. Таких было два: Петрозаводск и Тарту. До каждого из них было по 4 миллиметра. Чтобы сэкономить деньги на будущих поездках домой, я отравился на вокзал узнать, сколько стоят билеты туда. Проезд в Тарту был на тридцать копеек дешевле. Так я оказался в Эстонии и, скорее всего, навсегда.
Я решил, что на новом месте буду держаться дружелюбно, но ни с кем особо не дружить, пока не стану лидером. Пусть другие ребята прилепляются ко мне, а не я к ним. И надо было себя обозначить каким-нибудь внятным лидерским поступком.
На первом же общеуниверситетском комсомольском собрании я попросил слова и вышел на трибуну. Раздались аплодисменты. Когда они стихли, я начал говорить. Тут опять раздались аплодисменты. Подождав, когда они закончатся, я продолжил говорить. Но мне снова стали аплодировать. Я понял, что здешние комсомольцы – народ хотя и осторожный, но жесткий, русский язык здесь не приветствуется, и покинул трибуну. Была ранняя осень 1965 года.
Я особо не обиделся, понимая, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят, но и не отступился. То, что хотел сказать на собрании, я опубликовал в качестве статьи в университетской газете. Ректор университета профессор Клемент удостоил мою статью в следующем номере газеты двумя абзацами критики. Это означало, что ко мне отнеслись всерьез, как к человеку с позицией.
Дальше пошло легче. Постепенно ко мне стали прилепляться ребята, я научился быть лидером, а позже научился и не быть им, если это не требовалось.
Благодаря вынужденному вниманию к феномену лидерства я привык приглядываться к взаимоотношениям и поведению лидеров и их последователей (ведомых), что в конечном итоге и привело к появлению этой небольшой книги.
Подходы к лидерству
Феномен лидерства волнует людей тысячелетиями. Получается, что один человек начинает управлять другим, и тот его слушается, причем добровольно. Слушается не потому, что лидер его кормит, или платит ему, или применяет силу (тогда все было бы понятно), а потому, что один почему-то играет роль лидера, а другой почему-то (и зачастую охотно) играет роль ведомого. Почему это происходит?
Большинство авторов, поделившихся с читателями своими размышлениями о лидерстве, предпочитают так называемый феноменологический подход, то есть описывают феномен лидерства – рассказывают другим о том, чем отличается лидер от ведомых, наделяя лидера всякими замечательными качествами. Рассказывают так, как будто читатели в глаза никогда не видели живого лидера, и вот, к счастью, нашелся очевидец, который им об этом может рассказать. Литература о лидерстве в значительной степени состоит из рассказов таких «очевидцев».
Есть и другие подходы – психологический, социально-психологический, социологический… Чаще всего это тоже рассказы о том, что и так всем известно, но рассказы более структурированные и написанные научным языком. Здесь уже мелькают иногда дельные наблюдения и выводы, но это скорее исключение, чем правило.
Мой подход к лидерству сложился не как отстраненный взгляд с другой планеты, а как подход сугубо прагматический. Точнее, социально-технологический. Я рассматриваю социально значимое поведение и лидера, и ведомого, в котором выделяю для себя различные виды этого поведения – формулы, приемы и стратагемы, как бы проецируя все поведение на ось рецептов.
Две зарисовки
Встретились во дворе два подростка.
Вовка:
– Витька, пойдешь со мной?
– Куда?
– Неважно! Пойдешь или нет?
И Витька идет.
Почему Витька идет за Вовкой? Потому, что с Вовкой интереснее, чем без него. Что-то новое увидишь или узнаешь. Даже если и не увидишь, и не узнаешь, все равно само ожидание нового и интересного греет душу. Ведь Вовка предприимчив, и у него всегда есть План. Без Вовки у Витьки жизнь была бы более пресной.
Идут две девушки по длинной-длинной улице. Нина канючит:
– Ася, давай возьмем такси!
Ася молчит. Мимо то и дело прошмыгивают такси.
– Ну давай возьмем такси!
Ася молчит. Проходят еще метров триста. Наконец, Ася поднимает руку, и очередное такси останавливается.
Что мешало Нине самой поднять руку и остановить такси? Ничего! Было же понятно, что идти слишком далеко, что обе устали и придется брать такси. Кстати, Нина побогаче Аси, и платить за такси будет она.
Проницательный читатель уже догадался, что в этих примерах Вовка и Ася – лидеры, а Витька и Нина – ведомые. Тем самым мы отдали дань феноменологическому подходу к лидерству.
Кто такой лидер?
Лидер – это тот, кто в своих интересах организует деятельность людей на добровольной основе, не стимулируя их материально, без взаимных правовых обязательств, и руководит этой деятельностью.
Дополняющей ролью к роли лидера является роль ведомого.
Ведомый – это тот, кто признает конкретного лидера в качестве такового и, по возможности, следует его указаниям, не претендуя на какое-либо вознаграждение, хотя иногда и ожидая таковое.
У одного лидера может быть большое количество ведомых. Если ведомых больше одного, то мы будем говорить о группе ведомых, понимая под этим группу людей, непосредственно руководимую одним лидером.
Если лидер руководит многими людьми, большинство из которых получают указания не от самого лидера, а от других его ведомых, то мы будем говорить о движении и о лидере движения. У движения, в отличие от группы ведомых, может быть не один, а несколько лидеров.
Мы сказали, что лидер осуществляет руководство в своих интересах. Но это руководство потому ему и удается, что следование за лидером оказывается более или менее в интересах и ведомых тоже.
Следование за лидером имеет свою инерционность. Группа может следовать за ним некоторое время и после того, как лидер перестал удовлетворять ее интересам.
Три варианта лидерства
Можно различать три варианта лидерства:
1. Целевое лидерство, когда ведомые идут за лидером к привлекательной для них цели.
2. Процессное лидерство, когда сам процесс действования в роли ведомых для них привлекателен.
3. Смешанное лидерство, когда ведомых мотивирует и цель, и процесс.
Целевое лидерство
Ведомые следуют за лидером именно ради цели. При этом в их картине мира цель может быть достижима:
✓ в обозримом конкретном будущем при их жизни;
✓ в неопределенном будущем при их жизни;
✓ в обозримом конкретном будущем после их смерти;
✓ в неопределенном будущем после их смерти.
Кроме того, цель может быть конкретным событием, а может быть некоторым постоянно улучшающимся показателем.
Целевому лидерству присуща опасность разочарования:
✓ в самой цели,
✓ в возможности достижения цели,
✓ в способности лидера привести к цели,
✓ в этичности средств, выбранных лидером.
Целевое лидерство носит рациональный характер, т. е. ведомые, хотя и не получают вознаграждение за свою помощь лидеру, но рассчитывают на таковое «в конце пути».
Однако, когда мы имеем дело с лидерством, а не с договоренностью о совместной работе, в случае не достижения конечной цели ведомые не могут иметь претензии к лидеру и требовать вознаграждения своих усилий. Идти за лидером – это их риск и их ответственность, они имеют человеческое право лишь разочароваться в лидере. И поскольку дело обстоит именно так, при целевом лидерстве лидер постоянно рискует столкнуться с разочарованием в нем своих ведомых.
Вдобавок, «разочаровавшийся» обычно оказывается той овцой, которая все стадо портит. Поэтому лидеру приходится периодически «предъявлять доказательства» достижимости общей цели, что иногда побуждает его приукрашивать действительность и демонстрировать оптимизм в любой ситуации.
Процессное лидерство
Процессное лидерство предполагает такой вид совместной деятельности, когда постоянно по ходу дела удовлетворяются определенные потребности ведомых.
Например, такие:
✓ приобретение опыта и знаний,
✓ укрепление здоровья,
✓ получение советов или ответов на волнующие жизненные вопросы,
✓ интересная содержательная жизнь,
✓ интересное времяпрепровождение,
✓ знакомство с интересными или полезными людьми,
✓ риск, приключения, адреналин,
✓ повышение социального статуса,
✓ удовольствие от нахождения в кругу друзей или единомышленников.
Здесь лидерство носит рутинный характер и не подвергается сомнению. Единственная угроза содержится в слове «надоело». Но в этом случае разочарование происходит не в лидере (к нему претензий не возникает), а в самой деятельности под его руководством, которая и впрямь надоела. В этом случае ведомый, отпавший от лидера, не является овцой, портящей все стадо – одному «надоело», а другим «не надоело».
Смешанное лидерство
Смешанное лидерство – самое надежное и устойчивое. Оно – как яхта, имеющая и паруса, и двигатель. Поэтому целевому лидеру имеет смысл так строить путь к цели, чтобы сам этот путь был интересен и полезен ведомым, даже если он и окажется не самым коротким. «Удлиняй свой путь!» – говорил Сунь Цзы.
Это требует от лидера гибкости и внимания к нуждам и запросам своих ведомых, а также построения таких отношений в группе ведомых, благодаря которым само пребывание в этой группе было бы самостоятельным стимулом оставаться в ней: «не люблю прыгать с парашютом, но мне нравится быть среди ребят, которые любят прыгать с парашютом, вот и я тоже прыгаю!»
Смешанное лидерство может иметь имидж целевого, но может таковым, на самом деле, и не быть. Например, когда цель ощущается недостижимой, но мотивация для самогó по себе пребывания в роли ведомых оказывается достаточно сильной, чтобы продолжать следовать за лидером. Иногда это сопровождается лицемерным ритуалом подтверждения приверженности этой цели.
Когда я ехал на поезде в Китай в 1988 году и оглянулся, чтобы попрощаться с Родиной, то увидел на зеленом холме крупную надпись, выложенную битым кирпичом: «НАША ЦЕЛЬ – КОММУНИЗМ!»
Нередко при этом ведомые разделяются на:
✓ фанатиков, продолжающих слепо верить в цель, к которой стремится группа во главе с лидером,
✓ сомневающихся,
✓ лицемеров, лишь делающих вид, что верят в эту цель,
✓ не верящих в цель и не скрывающих свое неверие с риском быть отлученными.
Каким должен быть идеальный лидер
Лидер должен быть, говоря словами Сунь Цзы, «как костер: невозможно приблизиться!» – то есть, как костер, привлекать, освещать, согревать и защищать, но в то же время и обжигать неосторожно к нему приблизившихся.
✓ Костер привлекает людей. Когда мы видим костер или огонь в камине, мы невольно хотим подойти к нему поближе, а то и протянуть ладони, чтобы почувствовать тепло, даже если мы вовсе и не замерзли! Так и лидер должен привлекать ведомых, вызывать у них желание сократить с ним дистанцию – привлекать своими словами и шутками, своим поведением и реакцией на чужие слова или поступки.
✓ Как костер освещает все вокруг себя, так и лидер должен давать ведомым адекватную картину мира, чтобы то, что было им неясно или смущало их, рассеивалось как дым, становилось ясным и надежным, становилось тем твердым, на которое можно опереться. Лидер должен уметь ответить на вопросы и дать хороший совет.
✓ Как костер согревает людей, так и лидер должен согревать, давать человеческое тепло и уют, повышать одним своим присутствием синергетический эффект в группе. Он должен уметь поддержать и ободрить слабого или уставшего, вдохновлять своим примером, замечать и отмечать успехи ведомых.
✓ Как костер защищает от диких зверей, так и лидер должен защищать ведомых, ни перед кем не пасовать и не «прогибаться», не оказываться «занятым важными делами», когда его ведомым грозят неприятности, самому решать те сложные или рискованные проблемы, с которыми его ведомым явно не справиться, и помогать им в личных делах, если такая помощь необходима.
✓ Но как костер обжигает слишком к нему приблизившихся, так и лидер должен обжигать тех ведомых, кто по своей инициативе уж слишком приблизился к нему. Иными словами, дистанцию с ведомыми лидер устанавливает сам. Он не реагирует на лесть, а лишь увеличивает дистанцию с теми, кто рассчитывает именно таким путем войти к нему в доверие, потеснив других.
