Александр Николаевич Фомин
Бесцеховое производство. Бесцеховая структура управления в отраслевом измерении
Как правило, в бесцеховой структуре предусматривается проектный отдел, подчиненный непосредственно директору. В штате отдела – несколько опытных, креативных инженеров, возглавляющих временные рабочие группы по выполнению проектов в масштабах всего производства. Это могут быть проекты по повышению производительности труда, новым методикам обеспечения работоспособности оборудования, повышению уровня безопасности труда.
Иначе говоря, проектный отдел нацелен на решение задач по обеспечению постоянного роста эффективности производства, его конкурентоспособности.
Процессный характер управления, нацеленность всех подразделений на конечный результат, отсутствие «местечковых интересов», характерных для цеховой структуры, делает проектную работу на предприятии вполне осознанной, приоритетной, не «для галочки».
Применение разнообразных форм аутсорсинга.
Аутсорсинг, то есть передача ряда функций, необходимых для осуществления деятельности предприятия внешнему подрядчику, является одним из важнейших инструментов в постоянной борьбе за повышение эффективности, конкурентоспособности производства в постоянно меняющихся рыночных условиях.
Топ-менеджмент успешно развивающихся предприятий тщательно анализирует условия и обстоятельства, при которых передача отдельных функций на аутсорсинг является не только экономически эффективной, но и повышает уровень управляемости, а также технологической безопасности производства. При этом могут выдвигаться и реализовываться совершенно необычные идеи, приводящие к серьезной трансформации привычных, «классических» образцов организационной структуры предприятия. Такой подход к организации управления характерен для лучших предприятий мирового уровня – они создают ориентиры организационной эффективности для всего современного бизнеса.
Поскольку материал данного исследования ориентирован на атомную энергетику, я привожу обобщенную иллюстрацию применения различных форм аутсорсинга в этой отрасли из зарубежной практики.
Выработка электроэнергии на атомных станциях является одним из способов энергетического обеспечения конкретной страны. Поэтому существует организационная форма управления энергетическим хозяйством, когда атомные станции объединены в один энергетический кластер, а другие виды электростанций – в другие кластеры.
Атомный энергетический кластер обычно предстает в форме соответствующей компании – одной или многих, в зависимости от масштабов и степени централизации атомной энергетики в той или иной стране.
Существуют и более специфичные, интегральные варианты, когда кластер атомной энергетики выступает как одно из направлений производственной деятельности крупной диверсифицированной компании. В такой компании на самом верхнем уровне централизации сгруппирован ряд дивизионов, одним из которых является дивизион производства, включающий в себя атомные станции как одно из направлений деятельности.
Другими дивизионами компании могут быть:
дивизион стратегии развития;
международной деятельности;
инвестиций;
финансов;
продаж;
закупок.
Каждый из указанных дивизионов имеет собственную структуру, отражающую специфику выполняемых функций.
Таким образом, на высшем эшелоне управления в такой компании сконцентрирована вся ее деятельность по обозначенным направлениям. Это значит, что все стратегические, международные, финансовые, инвестиционные, закупочные и продажные вопросы делегированы производственными предприятиями (из дивизиона производства) на высшую ступень корпоративного управления. Соответственно, производственные структуры (АЭС и предприятия традиционной энергетики) лишены полномочий в данных вопросах.
Таков один из возможных вариантов первого уровня внутрикорпоративного аутсорсинга.
Производственный дивизион включает в себя производственные предприятия ядерной (АЭС) и традиционной энергетики, а также ряд структурных подразделений, выполняющих обеспечивающие и управленческие функции по отношению к производственным предприятиям. Это подразделения:
аналитической поддержки;
безопасности, включая функции инспекций;
управления производством;
управления активами;
центрального инжиниринга;
управления поставщиками.
На данной ступени корпоративного управления централизованы еще ряд функций, делегированных производственными предприятиями, что образует второй уровень внутрикорпоративного аутсорсинга для рассматриваемого вида высокодиверсифицированной компании.
При этом на уровне производственного дивизиона сохраняется часть функций, сосредоточенных на первом уровне (корпорации): это вопросы финансово-экономического блока, материально-технического обеспечения и закупок (управление производством, активами, поставщиками). Сохранение за производственным дивизионом части этих функций позволяет избежать монополизма менеджмента высшего уровня в принятии решений по наиболее сложным вопросам, находить компромиссные и взвешенные решения.
Следует отметить важные особенности структуры производственного дивизиона:
подразделения, отвечающие за все виды безопасности на АЭС, объединены в единую структуру, включающую в себя и отдел лицензирования;
подразделения инженерной поддержки эксплуатации во всем многообразии их функционала также сосредоточены в единой структуре.
С учетом обозначенных выше двух верхних уровней управления, организационная структура конкретной АЭС состоит из небольшого числа подразделений (департаментов), подразделения проектного менеджмента и отдела по связям с общественностью.
Департаменты имеют примерно одинаковый правовой статус. Во главе департаментов стоят руководители, подчиненные директору станции.
Компактное подразделение проектного менеджмента ведет текущие проекты станции по различным темам. Использование проектного подхода позволяет в четко обозначенные сроки решать существенные для АЭС задачи, собирая временные коллективы и концентрируя их усилия на достижении конкретных, оцифрованных целей.
Условные обозначения департаментов АЭС:
управление эксплуатацией;
владельцы оборудования;
физика реактора;
координация.
Перечень департаментов и их функционал свидетельствуют о практически полном освобождении оргштатной структуры атомной станции от функций, непосредственно не связанных с основным бизнес-процессом по производству электроэнергии.
Все виды ремонтов на станции осуществляются на основе аутсорсинга внешними подрядными организациями.
Рассмотренный пример бесцеховой структуры управления, конечно же, не исключает широкого многообразия реально существующих форм процессного управления. Различия касаются и методов централизации функций при управлении АЭС, и особенностей распределения функций подразделений непосредственно на производственной площадке, и конкретного подбора исполнительных служб станции, и способов привлечения ремонтного персонала. Например, на относительно старых станциях руководители предпочитают содержать значительную часть особо ценного ремонтного персонала непосредственно в штате АЭС. На многих станциях персонал подразделений инженерной поддержки подчинен непосредственно аппарату управляющей компании, а на некоторых станциях такое переподчинение осуществлено и для подразделений владельцев оборудования, отвечающих за его исправное и работоспособное состояние.
В проектах организации управления строящихся российских АЭС предусматривается бесцеховая структура, возглавляемая директором. Ему подчинены:
главный инженер;
главный бухгалтер;
зам. директора по финансам;
зам. директора по управлению персоналом;
зам. директора по режиму и физической защите.
Каждому из указанных высших должностных лиц АЭС подчинены подразделения соответствующего профиля.
В приведенной выше иллюстрации зарубежной организационной структуры все перечисленные должностные позиции (за исключением главного инженера) и функционал подчиненных им подразделений выведены из структуры станции. Функционал этих должностных позиций и подчиненных им подразделений перераспределен на более высокие уровни управления компании: в центральный аппарат управления и на уровень дивизиона производства (функции обеспечения безопасности).
При административном подчинении персонала указанных функциональных направлений вышестоящим структурам, часть этого персонала размещена непосредственно на площадке АЭС.
Поскольку директор АЭС выполняет функции технического директора – главного инженера, последняя должность в штате станции отсутствует.
Важно понимать, что административное переподчинение функций внутри эксплуатирующей организации не нарушает концепции бесцеховой структуры, но приносит ощутимую выгоду в плане более гибкого и точного разделения труда и ответственности в компании, а главное – обеспечивает условия для максимально полной концентрации персонала АЭС на выполнении производственных задач.
III. ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА ОТ ЦЕХОВОЙ К БЕСЦЕХОВОЙ СТРУКТУРЕ.
Обзор проблем и практики перехода.
Причины необычайного консерватизма российских предприятий в отношении воспроизводства цеховой структуры производства в основных чертах рассмотрены в главе I. Мой личный опыт участия в проекте по созданию документальной базы бесцехового управления на строящейся российской АЭС подтверждает, что резервы иррациональной самозащиты у цеховой структуры далеко не исчерпаны. Ниже будут рассмотрены отдельные методы этой самозащиты, хорошо иллюстрирующие существенные противоречия в системе менеджмента российской атомной электроэнергетики.
Удивительным образом огромный опыт, накопленный зарубежными предприятиями в использовании бесцеховой структуры управления, не находит на российских просторах ни практического применения, ни аналитического обобщения. С 90-х годов прошлого века наши специалисты различных должностных уровней совершили тысячи командировок на зарубежные предприятия, однако практическая отдача по их результатам в плане решительной модернизации устаревших схем управления и организационного построения близка к нулю. Творческие, деловые результаты высокозатратных командировок не документируются, не изучаются, не архивируются, т.е. в принципе отсутствует система критериев результативности командировок, мониторинга внедряемости их результатов. В результате зарубежные командировки имеют значение лишь приятных приложений к рутине повседневных трудовых будней.
В атомной энергетике существуют различные площадки для тесного общения специалистов АЭС различных стран. Происходит обмен опытом по многочисленным технологическим вопросам, но при этом исключительность российской цеховой структуры остается неким заповедником, не подлежащим сомнению.
Мне хорошо известно, что зарубежные атомные станции справедливо считают бесцеховую структуру управления своим важным конкурентным преимуществом. Атомные станции Восточной Европы, работающие на российских реакторах, накопили обширный и ценнейший опыт перехода от цеховой к бесцеховой структуре и хорошо понимают ценность этого опыта. Но при этом есть лишь отдельные попытки российских делегаций глубоко изучить и адаптировать этот опыт к российским условиям. Движение в этом направлении идет лишь под административным нажимом руководства ГК «Росатом», но при отсутствии действенного контроля за реализацией решений по строительству новых АЭС на основе проектов с бесцеховой структурой. Даже документы федерального уровня – вроде Федеральной целевой программы развития атомной энергетики – буксуют в болоте цеховой схемы управления, о чем свидетельствует откат на цеховые позиции на стоящихся блоках Нововоронежской и Ленинградской атомных станций. Неизбежно напрашивается вывод, что в условиях нарастающей конкуренции в энергетической сфере, обостряющейся с вступлением России в ВТО, наши зарубежные коллеги вольно или невольно заинтересованы в бесконечно долгой пролонгации у нас средневековой схемы управления в лице цеховой структуры.
Мне также известны отдельные попытки прозападно ориентированных российских компаний реформировать, осовременить цеховую структуру. Например, в начале 2000-х годов, когда я работал одним из руководителей Омского нефтезавода, входившего в состав компании «Сибнефть», по инициативе профильного департамента компании была реформирована структура управления указанного предприятия. Производственные цеха, образованные из нескольких промышленных установок нефтепереработки по признаку специфики отдельных участков технологического процесса, были расформированы. Вместо цехов были образованы более крупные, но также относительно автономные объединения промышленных установок, названные производствами. Благодаря этому, была частично решена одна из проблем цехового управления – чрезмерная дробность управления единым технологическим процессом завода. Однако упразднение цехов оказалось формальным, т.к. возникли укрупненные цеха в виде отдельных производств, так же, как и ранее, расчленяющие единый технологический процесс, но только на более крупные автономные участки. Поскольку вместо цехов появились по сути дела суперцеха, ни одна из существенных проблем цеховой структуры не была решена, а проблемы функциональной перегрузки руководства новых структурных единиц и недостаточной прозрачности управления этими подразделениями только обострились.
Единственный известный мне пример доведенной до завершения реформы структуры управления – внедрение бесцеховой структуры на теплоэлектростанциях Мосэнерго. Но как ни прискорбно это звучит для нашего патриотического чувства, успех данного мероприятия был обеспечен за счет привлечения крупной западной консалтинговой компании. Метод внедрения прост, но эффективен. Руководство компании ставит цель, утверждает план действий, осуществляет реальный и действенный контроль исполнения. Всю черновую работу: подготовку необходимых материалов, организационных документов, расчетов, прорисовку деталей реформы осуществляют штатные инженеры станции под жестким контролем консультантов, кровно заинтересованных в выполнении условий контракта. Все сопротивляющиеся или сомневающиеся работники, имеющие возможность влияния на ход реализации проекта, выводятся из сферы его деятельности. Таким образом, львиная доля работы выполняется собственными сотрудниками предприятия, а дивиденды за ее выполнение и неприязнь реформируемого коллектива получают внешние консультанты.
Хронический порок российской действительности – как в экономике, так и в политике – нехватка целеустремленной воли, неумение или нежелание сконцентрировать усилия различных специалистов и коллективов на достижении сложной и общественно значимой цели.
Любопытный и поучительный пример непоследовательной реализации проекта по переходу на бесцеховую структуру на постсоветском пространстве демонстрирует крупнейшая в Европе Запорожская АЭС. В начале нового ХХI века руководство станции вдохновилось перспективами перехода на бесцеховую структуру. Был усвоен ведущий принцип бесцехового управления – разделение оперативного управления оборудованием и ответственности за его исправное, работоспособное состояние. Активно изучался зарубежный опыт, разрабатывались детальные планы действий. Была создана документальная база процессного управления для двух опорных цехов: реакторного и турбинного, осуществлено практическое разделение оперативного управления оборудованием этих цехов и ответственности за техническое обслуживание и ремонт оборудования.
А вот далее реформа не пошла, увязла в традиционном болотистом сопротивлении. Электрический, химический цеха и цех тепловой автоматики были представлены как сервисные, вспомогательные подразделения станции и на этом основании сохранили свою автономию. В результате реформа застряла в традиционной советско-славянской анекдотичной «раскорячке»: хотели как лучше, а получилось как всегда.
Дело в том, что при достигнутом «компромиссе» между цехом и его отсутствием, возникает не стройная система управления, характерная для бесцеховой структуры, а беспринципная и путаная эклектика, в которой реакторный и турбинный цеха выступают в форме объединенного цеха. При этом все коренные проблемы цеховой структуры сохраняются, специфически видоизменяясь под влиянием диковинной мешанины взаимоисключающих подходов к организации управления.
Напомню, какие проблемы сохраняются:
– единый технологический процесс по-прежнему расчленен на автономные цеховые участки;
– цеха по-прежнему функционально перегружены;
– нет сквозного разделения функций оперативного управления всеми видами оборудования АЭС и ответственности за его работоспособное состояние.
Упомянутый выше прецедент с возвращением к цеховой структуре Нововоронежской АЭС-2 и Ленинградской АЭС-2 вопреки запроектированной и утвержденной государственными инстанциями бесцеховой структуре управлениями этими атомными станциями положил начало экспорту цеховой контрреформации.
Первым примером экспорта контрреформы стала структура управления Бушерской АЭС в Иране, которую достраивали и запускали в эксплуатацию наши специалисты. Проектная бесцеховая структура была аннулирована и налажена привычная цеховая. Тем не менее, после официальной передачи управления Бушерской АЭС иранской стороне, она намерена восстановить изначально заложенную в проекте станции бесцеховую структуру.
Более прямолинейная и понятная ситуация со структурой управления складывается на строящейся Островецкой АЭС в Беларуси. Здесь реализуется российский опыт строительства и эксплуатации АЭС, поэтому никаких реверансов в сторону бесцеховой структуры не предусматривается, хотя планируется установка модернизированных реакторов ВВЭР, управление которыми в российских проектах новых АЭС предусматривает исключительно бесцеховую схему. Такой проект АЭС
с реакторами ВВЭР реализован, в частности, на Тяньваньской АЭС в Китае, а также планируется к реализации на АЭС Аккую в Турции, на ряде других планирующихся АЭС в Азии и на Ближнем Востоке.
Таким образом, средневековый, феодальный бренд цеховой структуры производства стал современным брендом России – одной из ведущих атомных держав мира.
Специфические проблемы цеховой структуры действующих российских АЭС и влияние этих проблем на стратегические параметры деятельности атомной станции.
Общие проблемы цеховой структуры производства были рассмотрены в главе I. Ниже приводятся отдельные обобщенные данные по специфическим структурным проблемам действующих российских АЭС на основе результатов исследования, проведенного в 2009 – 2010 годах. Понятно, что многие цифровые показатели за прошедшие годы устарели и не совпадают с современными. Однако они дают хорошее представление о степени отсталости различных параметров цеховой структуры российских АЭС от соответствующих параметров бесцеховых структур на лучших зарубежных атомных станциях.
Стратегические параметры деятельности АЭС:
безопасность технологического процесса;
организационная эффективность управления;
экономическая эффективность.
Специфические проблемы цеховой структуры АЭС:
1)
децентрализованная схема подчинения;
2)
избыточные уровни управления;
3)
низкая норма управляемости;
4)
избыточная численность персонала.
2.1. Децентрализованная схема подчинения.
2.1.1. Возможность негативного воздействия на уровень безопасности технологического процесса.
Цеховая структура (ЦС) и должностные инструкции АЭС устанавливают подчинение ключевых руководителей рабочих смен: начальника смены станции (НСС), начальника смены блока (НСБ) и начальника смены цеха (НСЦ) трем-четырем должностным лицам.
НСС административно подчиняется директору (1), технически – главному инженеру (ГИ) (2) и заместителю главного инженера по эксплуатации (ЗГИЭ) (3), оперативно – оперативно-диспетчерскому управлению региона (ОДУ региона) (4).
НСБ административно подчиняется директору (1), технически – ЗГИЭ(2), оперативно – НСС(3).
НСЦ административно подчиняется начальнику цеха (1), технически – заместителю начальника цеха (ЗНЦ) по эксплуатации(2), организационно-технически (3) – ведущему инженеру цеха по эксплуатации, оперативно – НСБ (4).
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СХЕМА ПОДЧИНЕНИЯ
Важно обратить внимание на тот факт, что детализация секторов подчинения отсутствует, то есть каждый из трех-четырех вышестоящих руководителей по собственному опыту и интуиции определяет, что выдаваемый им управленческий сигнал подчиненному руководителю смены, входит в предписанную ему компетенцию. Точно так же и подчиненный руководитель по интуиции, «на глазок» должен определить правомерность полученного им управленческого сигнала. Кроме того, не формализован механизм действий руководителя смены (НСС, НСБ или НСЦ) при получении некоего распоряжения от одного из вышестоящих руководителей: должен ли он согласовывать свои дальнейшие действия с другими вышестоящими руководителями (со всеми или некоторыми) или поступает по собственному усмотрению.
Очевидно, что в данной ситуации множественного, децентрализованного подчинения оперативных руководителей, управленческий сигнал не проходит беспрепятственно по управленческой цепочке – он как минимум тормозится в согласовательных процедурах, а как максимум – не пропускается или проходит в искаженном виде.
В нештатных ситуациях, когда требуется немедленная и четкая реакция исполнителей на управленческий сигнал, подобная траектория сигнала чревата тяжелыми последствиями – действия исполнителей могут быть парализованы несовпадающими или даже взаимоисключающими сигналами.
Таким образом, цеховая структура не обеспечивает беспрепятственного потока управляющей информации, которая задерживается на плотинах децентрализованного подчинения и не обеспечивает должной оперативности действий, что может негативно влиять на уровень безопасности производства.
..2.
Негативное воздействие на эффективность управления (управляемость).
Высокая эффективность управления или высокая управляемость организации практически означает быструю и неискаженную передачу управленческих сигналов высшего руководства исполнителям и последующие четкие действия исполнителей в соответствии с содержанием сигналов. В качестве исполнителей подразумеваются любые должностные лица, которым адресован управленческий сигнал.
В производственном секторе АЭС значительный риск низкой управляемости, т.е. неисполнения, частичного исполнения или исполнения искаженного управленческого сигнала обусловлен децентрализованной системой подчинения начальников смен.
Подчинение начальника смены 3-4 руководителям обрекает его на постоянный управленческий стресс, обусловленный необходимостью согласования управленческих решений, вместо четких, быстрых и однозначных действий согласно нормативной документации и личной ответственности за принимаемые решения.
.1.
Избыточные уровни управления.
Негативное воздействие на эффективность управления (управляемость).
Серьезным фактором снижения управляемости являются избыточные уровни управления и согласующие должностные позиции на уровне цеха. Сигнал от директора АЭС до рабочего–исполнителя в смене цеха проходит в цеховой структуре по максимуму через 8 уровней управления и 3 согласующих должностных позиций на уровне цеха.
Уровни на примере турбинного цеха: директор – главный инженер – зам. гл. инженера по эксплуатации – НСС – НСБ – НСЦ – вед. инженер – ст. машинист – машинист-обходчик: всего 8 уровней.
НСЦ (пример по цеху ТАИ) подчиняется согласно должностной инструкции, помимо оперативного подчинения НСС, еще трем лицам: начальнику цеха (1), зам. начальника цеха по эксплуатации (2), ведущему инженеру цеха по эксплуатации (3). В принципе, получив от НСБ управленческий сигнал, НСЦ может согласовывать свои дальнейшие действия со всеми тремя цеховыми руководителями.
В бесцеховой структуре документально закрепляется базовая управленческая вертикаль: НСС – НСБ – старший смены отделения (ССО) – оперативные смены отделений (реакторного, турбинного, электрического и других), устраняющая избыточные уровни управления и согласующие позиции на уровне цеха.
Вертикаль управления НСС – НСБ – ССО – ОСО (оперативные смены отделений) устанавливается ведущей и единственной управленческой магистралью в производственно-эксплуатационном процессе АЭС.
Вышестоящие должностные лица АЭС (директор – главный инженер – зам. главного инженера по эксплуатации) делегируют свои права управления текущим технологическим процессом начальнику смены станции (НСС). Благодаря этому сокращаются 3 верхних уровня управления.
Должностные обязанности ведущего инженера и старшего механика (рассматривается пример турбинного цеха) передаются старшему смены отделения (ССО), который непосредственно руководит сменной бригадой механиков, из должностных обязанностей которых изъяты функции технического обслуживания и ремонта.
В результате сокращаются 2 нижних уровня управления.
Таким образом, радикально сокращается число управленческих звеньев в текущем технологическом процессе.
В турбинном цехе это сокращение составляет более 60% (сокращается 5 из 8 уровней).
Сокращение уровней и построение вертикали управления без согласований на цеховом уровне радикально повышает степень управляемости станции и одновременно закрепляет приоритет безопасности производства при принятии решений оперативным персоналом.
.2.
Низкая норма управляемости.
Негативное воздействие на эффективность управления (управляемость).
Существенным фактором, влияющим на эффективность управления, является норма управляемости. Этот показатель раскрывает соотношение руководителей и подчиненных в подразделении: сколько подчиненных приходится на одного руководителя. При чрезмерно высокой норме управляемости (большое число подчиненных) растет риск снижения контроля подчиненных, ослабления исполнительской дисциплины. При низкой норме управляемости, резко возрастают расходы управления (ФОТ) и риски искажения управленческой информации, исходящей от высшего руководства.
Руководители среднего и низшего звена объективно выступают посредниками в передаче управленческой информации, т.е. самостоятельно интерпретируют ее в процессе трансляции нижестоящим звеньям и погрешности таких интерпретаций могут быть весьма существенными. Поэтому, чем больше посредующих звеньев (уровней) управления между высшим руководством и конечным исполнителем, тем больше возникает рисков для управляемости подразделения и всего предприятия.
Данные по оргштатному расписанию АЭС на ноябрь 2009 года: средняя норма управляемости для 51 подразделения равна 3.9 (без учета внецехового персонала, где 21 руководитель, что еще больше понижает норму).
При этом в блоке подразделений, подчиненных директору (сервисные непроизводственные подразделения), ниже среднего имеют нормы 14 подразделений из 22 (63.7%).
В блоке подразделений, подчиненных главному инженеру (производственные подразделения), ниже среднего имеют нормы 17 подразделений из 29 (58.7%).
Таким образом, в целом по предприятию большинство подразделений (61.2%) имеют норму управляемости в 3 и менее подчиненных на одного руководителя.
Это очень низкая норма.
.3.
Избыточная численность персонала.
Негативное воздействие на экономическую эффективность АЭС.
Экономическая эффективность оргштатной структуры количественно определяется коэффициентом использования человеческих ресурсов на 1 МВт установленной мощности блока. Численность персонала, предусмотренного оргштатным расписанием АЭС (на 2009 год), составляет 2809 человек. При установленной мощности 2-х блоков в 2000 МВт коэффициент определяется как частное от деления штатной численности на установленную мощность:
2809 : 2000 = 1.40 чел./МВт.
В Федеральной целевой программе «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на период 2007-2010 гг. и на перспективу до 2015 года» заложен базовый целевой коэффициент для энергоблоков Концерна равный 0.37 человек на 1 МВт (370 чел. на АЭС мощностью 1000 МВт).
В странах с развитой атомной энергетикой этот коэффициент достигает 0.25 человек на 1 МВт (250 чел. на АЭС мощностью 1000 МВт).
Отметим, что в действующем штатном расписании только 5 производственных цехов – реакторный, турбинный, ТАИ, электрический и химический дают общую штатную численность персонала равную 742 человека, т.е. исчерпывают общую целевую численность персонала на очередь мощностью 2000 МВт согласно федеральной целевой программе (370 Х 2=740).
Таким образом, действующая цеховая структура предусматривает численность трудовых ресурсов, в 3,8 раз превышающую целевой коэффициент для российских АЭС и в 5,6 раз – коэффициент лучших зарубежных АЭС.
ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА АТОМНЫХ СТАНЦИЙ
Главная причина высокой штатной численности и низкой экономической эффективности – устаревшая цеховая структура предприятия, в которой заложена децентрализация основных функций АЭС, что по сути дела представляет собой вид дублирования однородных функций различными подразделениями.
Другая причина заключается в низкой норме управляемости, которая приводит к повышенному расходу средств на управленческие функции.
Указанные причины обусловливают значительные финансовые потери АЭС, устранение или снижение которых не требует значительных средств, но способно дать серьезный экономический эффект за относительно небольшой срок.
Оценка внешних возможностей и угроз для АЭС с цеховой структурой по ключевым параметрам:
Состояние конкурентной среды.
Политико-экономические факторы.
Социально-демографические факторы.
Возможности для воспроизводства цеховой структуры
Ключевой параметр развития АЭС
Угрозы для цеховой структуры
Слабая внутренняя и внешняя конкуренция.
Состояние конкурентной среды.
Формирование базы конкурентного рынка.
Себестоимость продукции сопоставима с продукцией тепловых электростанций
Рыночное давление на себестоимость в сторону повышения.
Слабая мотивация к миграции трудовых ресурсов.
Формирование мотивационной базы для миграции трудовых ресурсов.
Патронаж ГК «Росатом».
Политико-экономические факторы.
Решения ГК «Росатом» о переходе на бесцеховую структуру управления.
Избыточная численность персонала – повышенный потенциал рабочих мест.
Социально-
демографические факторы.
Оптимизация численности персонала – требование конкурентного рынка.
Внешние возможности для сохранения действующей цеховой структуры.
По параметру «Состояние конкурентной среды»:
А. Слабая внутренняя и внешняя конкуренция.
Конкуренция между АЭС в отрасли носит мягкий, соревновательный характер. Здесь нет реальной конкурентной борьбы, естественного отбора, когда выживает сильнейший, то есть наиболее эффективный. Все 10 действующих АЭС – члены одной «большой семьи» под названием ОАО «Концерн Росэнергоатом». Спрос на электроэнергию в основном превышает предложение, поэтому нет жесткой необходимости бороться за рынки сбыта.
