Александр Николаевич Фомин
Бесцеховое производство. Бесцеховая структура управления в отраслевом измерении
Неисполнение собственных решений, отсутствие твердой воли руководства в достижении сложных, но диктуемых жизнью целей, приводит к имитации движения вперед и трусливым, иррациональным отступлениям в решающие моменты.
Наиболее распространенный «аргумент» против внедрения бесцеховой структуры – слабая проработанность типового проекта профильным институтом в отношении структуры управления станцией. Это правда, но не вся.
Первое. Отмеченная слабость типового проекта не является однозначной виной проектировщика. Техзадание формировала госкорпорация Росатом при участии, разумеется, руководства концерна Росэнергоатом. Госкорпорация и принимала проект, оплатив по немалым счетам и подписав все нужные документы.
Одно из двух: либо подписали прием проекта не читая, что в нем написано, либо приняли «на авось», в расчете на то, что по ходу дела «все рассосется» – проект как-нибудь доведется до ума или вернется к цеховой схеме.
Как показали события с двумя новыми строящимися АЭС, которые по-тихому развернули на цеховую колею, последний вариант – возвращение к цеховой структуре – оказался реалистичным вопреки здравой логике и даже чувству самосохранения лиц, принимающих решения.
Одна из фундаментальных причин столь нетривиального игнорирования проектных предписаний – в архаичной структуре госкорпорации.
Госкорпорация выступает в триединой роли заказчика, исполнителя и приемщика продукции – будь то проект или строительство энергоблока. Все важнейшие процессы осуществляются под одной крышей, под монопольным руководством единственного лица, назначенного правительством, то есть принцип «разделения властей» здесь не может работать по определению.
Такая структура чрезвычайно громоздка и плохо управляема, а главное, всегда есть соблазн «семейного», кулуарного решения сложных вопросов, сокрытия и несвоевременного разрешения назревших проблем.
В 2013 году правительством России принята к исполнению новая структура управления космической отраслью. В ее основу положен принцип «разделения властей»: Роскосмос разделяется на две части. Одна представляет государственного заказчика продукции отрасли, разрабатывает стратегию ее развития и контролирует качество конечного продукта. Другая производит продукцию отрасли посредством системы проектных, конструкторских и производственных предприятий, названных объединенной ракетно-космической корпорацией (ОРКК).
Такая относительно демонополизированная система, где установлены два центра власти с несовпадающими функциями, изначально более эффективна по сравнению с системой госкорпорации. В системе «заказчик – исполнитель» гораздо труднее представить ситуацию, когда госзаказчик ссылается на «сырость» уже принятого им проекта. Такая ссылка означала бы публичное признание недееспособности данного органа.
Возможно, в интересах дела реформированная структура космической отрасли была бы вполне полезной и для атомной отрасли.
Второе. Типовой проект не связывает руки эксплуатирующей организации (Росэнергоатом), а предоставляет ей возможность проявить собственную инициативу в адаптации изложенной в проекте схемы управления к конкретным условиям строящейся станции. В отличие от проектного института, в центральном аппарате эксплуатирующей организации есть необходимые интеллектуальные, финансовые и иные ресурсы для самостоятельной доводки структуры бесцехового управления до нужной кондиции, о чем свидетельствуют сам факт открытия проекта «Бесцеховая структура», его цель и задачи.
Проект имел целью подготовку нормативной документации для строящейся, а не действующей АЭС. Это значительно облегчало задачу внедрения новой для российской атомной энергетики структуры, поскольку позволяло заранее обучить персонал и набирать его сразу в новые подразделения и на новые должности. И лишь в дальнейшем, с учетом наработанного опыта становления и апробирования бесцеховой структуры на новой АЭС, начать работу по переводу структур управления действующих станций на бесцеховую схему.
Между тем в Восточной Европе переход на бесцеховую структуру осуществлялся на ходу, без всякой предварительной апробации новой структуры на пилотной строящейся АЭС, как это планировалось в нашем случае. Аналогичным образом на ходу переходили на бесцеховую структуру и на теплоэлектростанциях Мосэнерго.
Таким образом, аргумент о слабости оргструктурной части типового проекта бесцеховой АЭС – от лукавого. Тормоза в процессе внедрения новой структуры включаются не снаружи концерна, а внутри него.
Еще более сомнителен аргумент о неподготовленности персонала АЭС к внедрению бесцеховой структуры. Как отмечалось выше, все ресурсы для подготовки персонала – в руках концерна. В рамках нашего проекта была проведена немалая работа по разъяснению смысла бесцехового управления, документы проекта размещались на внутреннем портале концерна, готовились программы для обучения руководителей и специалистов.
Однако параллельно с этой работой, опирающейся на приказы концерна, периодически всплывали идеи о возврате строящейся станции к цеховой структуре, которые обсуждались руководством, что ставило наш проект на грань закрытия.
При этом возникал эффект «бюрократического склероза» – как будто забывались собственные решения концерна относительно хода и развития проекта «Бесцеховая структура», зафиксированные в приказах, то есть в высших распорядительных документах организации. Забывались публичные заявления руководителей о необходимости бесцеховой структуры, интересы потенциальных зарубежных инвесторов, репутационные потери в глазах персонала центрального аппарата и атомных станций в связи с непоследовательностью политики концерна в данном вопросе.
Противоречивость и непоследовательность руководства концерна в вопросе внедрения бесцеховой структуры весьма рельефно отражает общую тенденцию в восприятии менеджментом крупных производственных компаний кардинальных изменений в привычной и «прирученной» антипроцессной структуре управления.
Коренная причина блокирования этих изменений – посягательство бесцеховой структуры на «феодальную власть» управляющей компании (центрального аппарата эксплуатирующей организации) по отношению к «вассалам» в лице персонала производящих предприятий (в нашем случае – АЭС). Такая аналогия естественна, т.к. цеховая структура является порождением именно феодального строя.
Похожие отношения между управляющим аппаратом компании и подконтрольными предприятиями, приносящими прибыль, я наблюдал в различных отраслях производства. Это не только несправедливая система распределения ответственности в компании, она еще управленчески и экономически неэффективна.
В этой системе верхний и нижний этажи управления разделены комплексным барьером: по масштабу ответственности, по условиям и оплате труда, по качеству жизни. Упрощенно говоря, это барьер между богатой и властвующей Москвой и подчиненной, горбатящейся периферией. Потуги управляющих компаний представить свой персонал в виде единой «семьи» в духе японского менталитета выглядят наивно, а временами и смешно. В мероприятия по насаждению «вовлеченности» вваливаются крупные средства на радость пиар-подразделений. Все это имеет незначительный, поверхностный эффект, но и он мимолетен и лицемерен, поскольку мероприятия направлены на борьбу лишь с симптомами, а не причинами недовольства периферии устаревшей системой управления.
Бесцеховая структура предполагает мощную внутрикорпоративную централизацию ряда существенных функций, то есть прямое подчинение (административное и оперативное) ряда подразделений структуры производящих предприятий (действующих АЭС) соответствующим департаментам центрального аппарата управляющей компании (концерна).
Это означает переход ответственности за процессы, контролируемые подчиняемыми подразделениями предприятий (АЭС), на департаменты центрального аппарата.
Но возложение не формальной, а реальной ответственности за целый ряд конкретных направлений деятельности производящих предприятий (АЭС) воспринимается в центральном аппарате как посягательство на его «естественные» привилегии как контролирующего деятельность предприятий (АЭС) органа, но не отвечающего за различные сбои в этой деятельности.
Здесь имеется, правда, один нюанс, который конкретизирую на примере атомной энергетики.
В случае инцидента на атомной станции в центральном аппарате всегда имеется субъект прямой ответственности, свой «начальник цеха» – это директор АЭС, которому присвоен статус заместителя генерального директора концерна, то есть административно он находится в центральном аппарате компании.
В действующей структуре управления эксплуатирующей организацией директор АЭС по сути дела и является начальником «суперцеха» – вверенной ему атомной станции. Функциональная перегруженность директора АЭС в масштабе концерна столь же очевидна, как и аналогичная по смыслу перегруженность начальника цеха станции – это и швец, и жнец, и на дуде игрец.
Однако функциональная перегруженность отмеченных должностных лиц имеет совсем иное качество, нежели вполне вероятная перегруженность руководителей различных подразделений в центральном аппарате.
Глубокое, фундаментальное различие между ними – в масштабе ответственности за людей: в первом случае это работники, обслуживающие опаснейший технологический процесс, в другом – аппаратные эксперты и «офисный планктон».
Вот этот масштаб ответственности производственного менеджмента атомных станций, дамокловым мечом нависающий над центральным аппаратом, и является главным камнем преткновения при неизбежном – при внедрении бесцеховой структуры – перераспределении значительной части ответственности за осуществление технологического процесса на верхние этажи управления эксплуатирующей организации.
Одна показательная иллюстрация.
В концерне существует институт инспекторов, выполняющих функции контроля технологического процесса на АЭС. До 2012 года инспектора подчинялись центральному аппарату и, благодаря этому, имели карт-бланш на самостоятельность своего мнения по отношению к мнению руководства АЭС. Соответственно, доклады в центральный аппарат о ситуации на подконтрольных им АЭС могли претендовать на объективность. Но при этом положении неизбежно возникали разногласия в оценках тех или иных технологических ситуаций на АЭС между инспектором центрального аппарата, работающем на станции, и руководством станции. Ответственность за «разруливание» этих нередких конфликтов интересов падала на центральный аппарат. Понятно, что такая функция не только неприятна, но и опасна: можно неверно оценить позиции сторон, сделать неверный вывод и тем самым дать импульс к возникновению чрезвычайной ситуации.
В результате поиска выхода из перманентной конфликтности оценок победила сомнительная в данной ситуации поговорка «плохой мир лучше доброй ссоры» – институт независимых инспекторов был упразднен; инспектора подчинены директору АЭС, конфликты из правила стали исключением.
Таким образом, отдельные процессы в управлении российской атомной энергетикой прямо противоречат логике внедрения принципов бесцехового управления.
В то же время, как отмечалось в главе II, при бесцеховой структуре АЭС сфера ответственности директора сосредоточена исключительно на производственном процессе, а все остальные функции и соответствующая им ответственность переданы на более высокие этажи управления в компании. Показательно, что в некоторых зарубежных атомно-энергетических компаниях централизована даже функция владения оборудованием, т.е. прямую ответственность за исправность и работоспособность оборудования отвечают подразделения, подчиненные центральному аппарату компании. Иначе говоря, в этом случае управляющая компания берет на себя ответственность за выполнение наиболее хлопотной и неблагодарной функции в процессе эксплуатации АЭС.
ДЕЙСТВУЮЩАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЯХ КАК ОТРАЖЕНИЕ ЦЕХОВОГО ПРИНЦИПА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ.
Сущность цехового подхода к управлению производством.
Спускаясь с небес на землю по оргструктурной лестнице любой отрасли российской экономики, мы непременно придем в цех – опорную единицу всей архитектоники хозяйственной жизни. Поэтому анализ роли и значения цеха в российской экономике имеет фундаментальное значение для понимания глубинных причин нашей хронической отсталости от наиболее развитых экономик в организации и производительности труда.
Сущность цехового подхода – нерациональное, неэффективное разделение труда, задач и функций работников, участвующих в производстве.
Главным следствием этого является хроническая болезнь российских предприятий – низкая производительность труда. Работник, перегруженный должностными обязанностями, как и подразделение, перегруженное нечеткими, плохо детализированными задачами, заведомо не способны качественно и своевременно исполнять эти обязанности и задачи. Специалист в таком подразделении утрачивает перспективу и удовольствие от труда, попадает в рабскую зависимость от навязанных ему нерациональных трудовых процедур. А рабский труд по определению низкопроизводителен, т.к. в нем отсутствует творческая составляющая, отличающая труд свободного человека.
2. Специфика оргструктурного творчества производственных компаний на основе цехового подхода.
Организационная структура центрального аппарата (далее – ЦА) управляющей компании обычно в обобщенном виде дублирует основные функции аппарата управления подведомственных предприятий. При этом основной упор делается на контрольно-надзорные функции подразделений ЦА. Как и в аппарате управления предприятия, в ЦА имеются подразделения:
•
технического блока;
•
финансового;
•
социально-кадрового;
•
материально-технического снабжения;
•
обеспечения безопасности.
Сбытовые подразделения, завершающие производственную цепочку и завязанные на конечный финансовый результат предприятия, как правило, находятся под полным контролем ЦА.
Для иллюстрации обратимся к структуре управления российской атомной электроэнергетикой. Технический блок этой структуры включает в себя следующие департаменты:
– по эксплуатации АЭС с реакторами ВВЭР;
– по эксплуатации АЭС с реакторами РБМК;
– по эксплуатации АЭС с канальными и быстрыми реакторами;
– инженерной поддержки;
– по техническому обслуживанию, ремонту и монтажу;
– контроля безопасности и производства;
– противоаварийной готовности и радиационной защиты;
– планирования производства, модернизации и продления срока эксплуатации.
Первые три департамента контролируют деятельность атомных станций с соответствующими типами реакторов: анализируют и обобщают различные аспекты деятельности АЭС, выпускают правила, инструкции и другую нормативную документацию, участвуют в разборе производственных инцидентов на станциях, вырабатывают мероприятия по нейтрализации производственных происшествий.
Остальные пять технических департаментов представляют собой контролирующую надстройку над соответствующими подразделениями, имеющимися в структуре станций. Помимо этого общий технический контроль за деятельностью всех АЭС осуществляют подразделения генеральной инспекции концерна «Росэнергоатом». Все технические департаменты на договорных условиях сотрудничают с научными подразделениями, находящимися в периметре Росатома, то есть содержательную работу по анализу, обобщению и формированию нормативной документации для АЭС выполняют внешние по отношению к департаментам ЦА подрядные организации типа ВНИИАЭС.
Проведем мысленный эксперимент. Представим, что аппаратная надстройка над предприятием – подразделения ЦА управляющей компании – вдруг прекратили свою работу. Сможет ли работать предприятие, производить продукцию? Ответ: сможет, если ему вернуть возможность сбыта продукции, а значит, получения прибыли и финансирования расходов. Так и было, когда атомные станции напрямую подчинялись соответствующему федеральному министерству без посредника в виде ЦА управляющей компании. У предприятия есть свой аппарат управления, который достаточно быстро сможет адаптироваться к новой ситуации. Но при этом предприятие останется без контроля и надзора со стороны управляющей компании, что не «есть хорошо» для акционеров компании.
Следовательно, функция надзора и контроля за подчиненными предприятиями и есть важнейшая, существенная составляющая деятельности ЦА при цеховой структуре управления.
При этом ЦА во многом дублирует управленческий функционал самих атомных станций (5 департаментов) и выполняет функции посредника-заказчика по обработке результатов деятельности различных типов АЭС внешними научно-аналитическими организациями (3 департамента).
Но если это так, то почему ЦА столь многолюден? Ответ заключается в следующем: ЦА нерационально, искусственно перегружен дублирующими и сорными функциями. Более того, перегружен так, что не оставляет времени для творческой работы высококвалифицированного персонала по основным производственным направлениям его деятельности.
В частности, настоящим проклятием для персонала подразделений, базовая задача которых – организационно-техническая и инженерная поддержка основного производства компаний, обеспечение безопасности, управление социально-кадровыми процессами, является возложенные на них посторонние, сорные по сути функции по организации и ведению бюджетных, закупочных и административно-документационных процедур. Конкретные специалисты этих подразделений квалифицируются как инициаторы решения всех текущих рабочих проблем подразделения и практически все свое рабочее время проводят в беготне по сервисным подразделениям и «пробиванию» прохождения документов через густую сеть обслуживающих подразделений. При этом они несут полную ответственность за сроки и качество решения текущих проблем. Те же подразделения, которые по своему профилю, базовому предназначению должны решать бюджетные, закупочные и административно-документационные вопросы находятся на обочине процесса, выполняя гораздо более комфортную функцию наблюдения и контроля – указания на ошибки, несоответствия направляемых им документов толстенным фолиантам соответствующих нормативных документов по составлению и сопровождению бюджета, закупок, по оформлению и сопровождению служебных документов. Сюда же добавляются немалые сложности с периодическим оформлением индивидуальных допусков специалистов к корпоративным электронным системам, сбор множества подписей, оформление кучи служебных записок со строгими правилами корпоративной культуры, путаница с постоянной сменой паролей доступа и т.д. и т.п.
Этот удивительный и закабаляющий «универсализм» навязан российскими вариантами электронных систем типа SAP. В офисах крупных компаний сотрудник IT-подразделения стал аналогом завсклада в советские времена: он тих, сер, незаметен, но всем нужен и совершенно незаменим. Штаты и бюджеты этих подразделений велики, их вращенность в бизнес-процессы компаний и огромная значимость для всего персонала несомненны. Они выступают в роли поводырей для слепых, которые надежно и верно, как неотвратимая судьба, ведут их не к свету разума, а к черной дыре отупляющего круговорота непонятных и необъяснимых процедур, предусмотренных электронными системами.
Мне многократно приходилось и приходится слышать несусветную брань специалистов, загнанных в капкан SAPовского «универсализма». При этом никто не настаивает на полной отмене предлагаемой электронными системами автоматизации офисного труда. Но все требуют радикального упрощения невероятно раздувшихся процедурных требований и высвобождения времени работника для простой вещи – работы по его специальности, для реального развития и совершенствования бизнес-процессов компании, а не для обслуживания неуемных запросов «машины».
В управляющих компаниях сложилась психологически изматывающая ситуация «сизифова труда» – от бесконечной беготни по кругу и абсолютного отсутствия морального удовлетворения от своего труда, поскольку в нем практически отсутствует творческая составляющая, которая только и способна приносить специалисту моральное удовлетворение. И с каждым годом ситуация только усугубляется.
Не хотелось бы предполагать в качестве причины указанного явления изощренный саботаж ХХI века, но тогда приходится предполагать выдающееся головотяпство лиц, принимающих решения, поскольку навязанная система погружения широкого слоя специалистов в безвыходную и бесконечную рутину делопроизводства, вместо решения профессиональных задач по развитию производства своей отрасли, неизбежно ведет к их профессиональной импотенции.
Еще одна причина, возможно, наиболее близкая к истине – банальная корысть руководителей компаний, которые под флагом внедрения передовых технологий управления, заключают многомиллионные договора с IT- подрядчиками на внедрение и последующую – практически бесконечную – поддержку управленческих систем в расчете на крупные и столь же бесконечные «откаты». У этих управленческих систем (прежде всего, SAP) масса недостатков, но они терпеливо устраняются подрядчиками по жалобам персонала компаний. В результате поправки к правилам пользования системой растут как снежный ком, стремятся к бесконечности и специалист вынужден тратить на их изучение и применение львиную долю рабочего времени. Но и эти усилия не приводят к цели, к удовлетворению проделанной работой, потому что вновь и вновь появляются новые поправки к правилам пользования. Таким образом, работник бежит за этими поправками как в компьютерной игре, постоянно их поедает, но никогда не насытится. Более того, в этих системах никак не учитывается физическая невозможность освоения работником неограниченного расширения поля поправок.
Приведенные наблюдения свидетельствуют об изначальной порочности самой концепции указанных систем, поскольку они неспособны к самоупрощению, к реконструкции исходной платформы. Они не могут реагировать на меняющиеся экономические условия, крайне консервативны в отношении вносимых изменений. Сервисные по своей сути функции электронных систем превратились в доминанту рабочего процесса, высасывающую подобно вампиру творческие силы персонала.
Перечисленные коренные недостатки «универсализации и автоматизации труда» превращают работника в раба системы, приводят к разрушению рациональных пропорций рабочего времени персонала между творческой и рутинной составляющими с решающим переломом в пользу последней.
Изначальная идея упорядочения и облегчения умственного труда работника с помощью высокотехнологичных систем на наших глазах оказалась своей противоположностью – попросту заблокировала творческий потенциал специалистов всех уровней. В этих условиях высший управленческий эшелон молчаливо игнорирует протесты и требования «низов» по рационализации, «очеловечиванию» электронных систем и возвращению ситуации к естественному состоянию «машина для человека», а не «человек для машины».
Обсуждаемые пороки нерационального и в этом смысле цехового подхода к организации управления характерны для всех уровней властной вертикали, включая федеральные министерства, поскольку на этих уровнях также насаждается отупляющая персонал система «автоматизации» и «универсализации» управленческого труда при помощи крайне запутанных, плохо усваиваемых электронных систем, а также нерациональных, кондовых способов организации эксплуатации этих систем в подразделениях аппаратов управления.
Однако вернемся к вопросам оргструктурного творчества. Поскольку в цеховой системе не известен никакой иной принцип организации управления, кроме обобщенного отображения функций структурных подразделений производственных площадок на уровне ЦА и роли посредника-заказчика в договорных отношениях с подрядчиками по аналитической работе, за основу оргструктурного конструирования берется субъективный подход, личные ощущения и предчувствия руководителя, не опирающиеся на качественный анализ предшествующей структуры и преимуществ предлагаемой.
К большому сожалению, эта методология господствует по всей вертикали управления – от президента страны до начальника отдела в любой организации. Перманентная чехарда по перекройке структуры управления – существенная черта нашей экономической и политической жизни. Каждый вновь приходящий руководитель считает своим долгом перелопатить сложившуюся до него структуру аппарата управления, считая ее отсталой, негодной, раздутой и т.п. Он хочет оставить свой след в истории организации и начинает с очевидного и самого легкого – перетряски подчиненного ему аппарата. При этом обычно исходят из благого посыла его «оптимизации», но на практике в 99% случаев происходит его неоправданное разбухание.
Примечательно, что в компаниях с государственным участием или в «чистых» госкомпаниях этот процесс приобретает гипертрофированные формы пристройки «к местечку» своих человечков. В частном бизнесе это явление тоже присутствует, но не в таких уродливых формах, как в государственных, что диктуется гораздо более четким принуждающим действием принципа экономической эффективности. Частный бизнес должен добиваться эффективной работы реально, в конкурентной борьбе, а в госкомпаниях экономическая эффективность производства затмевается неуемным пиаром, псевдонаучной болтовней и объясняется сращенностью с властью, финансовым карманом которой они и являются.
Принципиально иная ситуация в оргструктурном строительстве складывается при бесцеховом подходе. В этом случае исключаются дублирующие функции ЦА: функционал и соответствующая ему ответственность технических подразделений аппарата управления производственной площадки переводятся на более высокие этажи управления, освобождая предприятие от этой нагрузки. Упрощенно говоря, департаменты ЦА берут на себя функционал и ответственность технических подразделений аппарата управления предприятий.
В то же время функция анализа и обобщения опыта работы производственной площадки остается актуальной для ЦА и при бесцеховом подходе. Более того, она становится основополагающей и формообразующей при формировании всей структуры управления ЦА. Более подробно об этом – в главе V.
Департамент центрального аппарата как цех управляющей компании. Аналогии.
Существуют прямые аналогии между цехом – основной структурно-производственной единицей предприятия – и департаментом – основной структурной единицей многих управляющих компаний производственного сектора экономики.
Все производственные цеха, как правило, подчиняются главному инженеру – техническому директору предприятия или заместителю директора по производству. Все департаменты, сопровождающие основной бизнес-процесс компании, реализуемый на производственных площадках, подчиняются так же, как правило, главному инженеру управляющей компании в ранге вице-президента или заместителя генерального директора компании.
Цеха рассекают единый производственный процесс предприятия на отдельные, относительно автономные «пазлы», со своим хозяйством, бюджетом, аппаратом управления, инженерно-техническим и рабочим персоналом.
Производственные департаменты управляющей компании на более высоком управленческом уровне копируют эту схему, расчленяя единый бизнес-процесс компании на составляющие элементы. Так, в атомной энергетике это департаменты:
– организационно-технической поддержки АЭС с реакторами ВВЭР;
– организационно-технической поддержки АЭС с реакторами РБМК;
– инженерной поддержки эксплуатации;
– организации ремонтов и технического перевооружения.
У каждого департамента также свой аппарат управления, бюджет, персонал.
Цех управляет своим оборудованием и вместе с тем несет ответственность за его работоспособное состояние и правильную, базаварийную эксплуатацию. Иначе говоря, весь комплекс ответственности за выделенный ему участок единого производственного процесса возложен на цех. В результате цех оказывается функционально перегруженным и не в состоянии выполнять все поставленные задачи на высоком качественном уровне, что влечет за собой ряд негативных последствий, изложенных выше. Основной вклад в функциональную перегрузку цеха вносит совмещение функций управления оборудованием цеха и поддержания его работоспособного состояния, хотя функции цеха намного шире тех, которые связаны с указанным совмещением.
Производственный департамент компании управляет решением назначенных ему задач и функций, перечисленных в положении о данном департаменте, т.е. генерирует идеи, разрабатывает мероприятия, проекты, предложения, необходимые для решения поставленных перед ним задач. Он же несет всю полноту ответственности за работоспособное состояние вверенного ему «оборудования» – комплекса разработанных им идей, мероприятий, проектов, предложений по обеспечению успешного осуществления единого производственного процесса компании на конкретном, определенном именно для него участке общей работы.
Другими словами, департамент отвечает за генерацию и детальную разработку необходимых мер по реализации его задач в рамках компании и в то же время обязан обеспечить проводку, пробивку этих мероприятий через частокол препятствий, расставляемых ему сервисными подразделениями финансистов, юристов, снабженцев, кадровиков, безопасников, делопроизводителей.
В результате департамент задыхается в решении процедурных вопросов, у него не остается ни времени, ни сил для работы на перспективу, для спокойного, взвешенного анализа всех аспектов текущей производственной ситуации и выработки основательно продуманной тактики и стратегии развития основного бизнес-процесса компании и ее предприятий.
В таких условиях персонал производственных цехов и департаментов – основной движущей силы компании – оказывается тотально демотивированным, в нем погашено желание реального созидания, творческого порыва – он задавлен текучкой и совершенно утратил радость творческого труда.
Единственным существенным мотивом работы специалистов в таких условиях является лишь заработная плата, которая далеко не покрывает моральных издержек, испытываемых от порочной организации труда. Это не только вызывает крайнее разочарование у любого честного человека, желающего внести посильный вклад в развитие компании, но и на корню губит энтузиазм молодых специалистов, обнаруживающих на производстве и в офисах компаний разительный контраст реальности с напускным и неуемным энтузиазмом корпоративных средств массовой информации и бодрыми речами руководителей.
Итак, первая аналогия между производственным цехом предприятия и производственным департаментом управляющей компании в цеховой концепции управления производством заключается в функциональной перегруженности обоих. При этом основной причиной перегруженности является совмещение функций управления вверенными им производственными процессами и функций сопровождения этих процессов. Для цеха это – совмещение оперативного управления оборудованием и поддержания его работоспособности. Для производственного департамента это – совмещение функций анализа и контроля деятельности подведомственных предприятий (подразделений производственных площадок) с выработкой соответствующих управленческих решений и функции сопровождения этих решений до этапа реализации на производственной площадке.
