Александр Шубин
Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»
Сфера 3. Операционная модель розничной компании
Операционная модель розничной компании, внутренняя сфера (см. Рисунок 4. Структура бизнес-модели розничной компании) соединяет интерфейс с покупателем (предлагаемую ценность и формат) с интерфейсом с поставщиком. Она представляет собой систему бизнес-процессов, через которую товары поставщиков встречаются с покупателями и создается дополнительная ценность. В операционной модели важно выделить два уровня [11]:
• Уровень операций и ключевых способностей;
• Уровень ресурсов.
Уровень операций и ключевых способностей включает в себя карту бизнес-процессов и, что самое важное с точки зрения формулирования конкурентной стратегии, организационные способности компании. ◊ Среди них важно выделить ключевые дифференцирующие способности, т. е. то, что компания умеет делать не просто хорошо, а лучше конкурентов, где компания является «чемпионом», например, быстрая сезонная смена ассортиментной матрицы, лучшее обслуживание покупателей в торговом зале, лучшая прямая доставка из распределительного центра в магазины точно в срок и с лучшим уровнем сервиса. ◊
Рисунок 10. Два типа бизнес-процессов операционной модель
Рисунок 11. Структура операционной модели
Среди всех бизнес-процессов и организационных способностей важно выделить те, которые представляют собой интерфейс интеграции с поставщиками и создания дополнительной ценности для покупателей. Именно от этих процессов и способностей в основном будет зависеть эффективность операционной бизнес-модели. Например, к таким процессам, которые находятся в интерфейсе с поставщиком, можно отнести управление контрактами, заказ поставщику, возвраты, и т. п. А процессы расчета на кассе, выкладка товара на полках магазина, обслуживание «за прилавком», консультация при выборе товара и т. п. непосредственно влияют на создание ценности для покупателя – эти процессы, как правило, выполняются в магазине, если мы говорим о традиционной рознице, или в колл-центрах, шоу-румах и при доставке у покупателя.
Ресурсы компании – это все материальные, нематериальные, финансовые, людские активы (объекты), которыми компания может воспользоваться для создания ценности для покупателей и выполнения своих бизнес-процессов. Например, это могут быть склады, магазины, собственный транспорт, кредитные ресурсы, зарегистрированные торговые марки, корпоративная культура, компетентные сотрудники и т. п. Ресурсы являются также важным элементом операционной модели, но не могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества в отличие от ключевых организационных способностей, так как аналогичные ресурсы могут быть созданы, куплены конкурентами или перекуплены (например, в случае людских ресурсов).
◊ Особый ресурс компании – время, особенно в современном быстро меняющемся мире. ◊ Этот ресурс в операционной модели появился благодаря идеям Олега Пономарева, генерального директора и совладельца ГК «Семья», г. Калининград, Председателем Союза независимых сетей России. К сожалению, время редко рассматривается в качестве ресурса розничной компании. Обычно подразумевается, что время дано нам бесплатно, его не надо добывать и лишь иногда приходится покупать. Но время – наиболее универсальный ресурс, без наличия которого не протекает ни один экономический процесс. Время как ресурс необходимо разделить на два вида: внутреннее время и внешнее. Люди в компании располагают ограниченным количеством этого невоспроизводимого ресурса. «Внутреннее» время фактически – это совокупность временного потенциала сотрудников, занятого в менеджменте и интеллектуальной сфере. Внутреннее время тесно связано с людским ресурсом, гибкостью и скоростью принятия решений. Чем больше у сотрудников компании свободного времени и чем быстрее в компании принимаются решения, тем большим временным ресурсом обладает компания, и тем «медленнее» протекает время в этой компании, в сравнении с компанией, в которой сотрудники загружены текучкой, совещаниями и бюрократическими процедурами. «Внешний» временной ресурс – это «окно» возможностей, т. е. сколько времени конкурентное преимущество компании будет устойчивым.
Анализ и развитие ключевых компетенций и ресурсов
Не все способности и ресурсы розничной компании являются релевантными и представляют собой источники конкурентного преимущества [11]. Поэтому важно провести анализ и выделить те способности и ресурсы, на которые можно опереться уже сегодня, и те, которые необходимо срочно «подтягивать» до нужного уровня, так как они являются стратегически важными для успеха. Обычно для анализа сильных и слабых сторон используется SWOT-анализ. Это хороший инструмент для общего размышления в контексте связки с внешними факторами. Для анализа ресурсов и способностей на практике лучше работает диаграмма «Стратегической важности и относительной силы». В качестве примера ниже представлена диаграмма, которая получена на основе экспертной оценки способностей и ресурсов, сделанной командой руководителей розничной компании, где С – это способность, а R – это соответствующий ресурс. Мы видим, что в этом примере у компании сильно развиты способности C2 (закупка и управление отношениями с поставщиками), C7 (финансовый менеджмент и привлечение финансирования), C11 (управление отношениями с органами власти) и в достаточном количестве имеются ресурсы R1 (финансовые ресурсы) и R8 (корпоративная культура). При этом эти способности и ресурсы являются стратегически важными. С другой стороны, компании необходимо срочно развивать и наращивать компетенции и ресурсы C9 (управление категориями и ассортиментом), C1 (развитие существующих услуг и форматов), C15 (управление отношениями с покупателями и программы лояльности), C14 (обучение и развитие персонала), R4 (оборудование и техническое оснащение торговой точки).
Подобную экспертную оценку для своей компании можно провести командой руководителей с помощью простого шаблона, представленного ниже (см. Таблица 5. Шаблон Таблица оценки ресурсов и способностей). При анализе относительной позиции оценка осуществляется относительно лучшего прямого конкурента, стратегическая важность – относительно ключевых факторов успеха в отрасли и стратегии компании.
Рисунок 12. Стратегический анализ ресурсов и способностей
◊ При анализе организационных способностей и соответствующих бизнес-процессов важно, кроме традиционного деления на основные, обеспечивающие и процессы развития, выделять бизнес-процессы «короткой волны», т. е. текущие бизнес-процессы, которые создают ценность на коротком горизонте, и бизнес-процессы «длиной волны», которые создают будущую ценность. ◊ Например, бизнес-процессы короткой волны – это процессы пополнения запасов и заказы поставщикам, операционное управление в магазинах, управление маркетинговыми кампаниями и т. п. К процессам «длинной волны» относятся бизнес-процессы развития существующих услуг и форматов, инновации, разработка и вывод на рынок новых услуг и форматов, обучение и развитие персонала и т. п. Именно эти бизнес-процессы позволяют обновлять жизненный цикл вашего розничного формата. Часто у розничной компании, отсутствуют бизнес-процессы «длиной волны», что ведет к резкому оттоку покупателей и снижению прибыльности в конечной фазе жизненного цикла. Сегодня жизненный цикл розничного формата может составлять 5–7 лет, в сравнении 10–15 лет, которые были 15–20 лет назад. И это заметно, большинство компаний на момент написания книги, запустили проекты по обновлению существующих форматов.
Таблица 5. Шаблон оценки ресурсов и способностей
Полезно при оценке указывать конкретный пример (бизнес-кейс), особенно в случаях, когда мы даем максимальные оценки, или минимальные оценки. Это позволит при формировании инициатив(задач) по улучшению, иметь перед «глазами» конкретный пример.
Диаграмма «Стратегической важности и относительной силы» наглядно показывает, на что ваша компания может опереться сейчас, и чего не хватает для успешной реализации вашей стратегии. Поэтому важным результатом такого анализа являются инициативы по укреплению сильных и инициативы по улучшению слабых сторон, реализация которых позволяет слабые стороны (ресурсы и способности) переместить из нижнего правого квадрата диаграммы вверх, а сильные стороны защитить от «вымывания». При этом все инициативы можно разделить на три вида:
• те, которые можно реализовать уже «завтра», которые не требуют финансовых и временных ресурсов,
• те, которые не требуют значительных финансовых ресурсов, но требуют время для реализации
• инвестиционные инициативы, которые требуют и финансовых расходов и времени.
Например, в рассматриваемом случае диаграммы «Стратегической важности и относительной силы» были сформулированы следующие инициативы по улучшению и защите, смотрите таблицу ниже.
Бизнес-модель, построенная на лояльности. Лояльные клиенты как источник конкурентного преимущества
Когда вы приступите к формированию бизнес-модели розничной компании, размышляя над предлагаемой ценностью и ключевыми компетенциями, обратите пристальное внимание на бизнес-модель, основанную на лояльности. Этот тип бизнес-модели для локальных и нишевых розничных компаний – одна из немногих альтернатив успешной конкуренции с крупными игроками. Почему это важно для локальных компаний? Потому что при открытии магазина прямого конкурента, как говорят, «дверь в дверь» и предложении для покупателей точно того, что и предлагает ваш магазин, с вами останутся только преданные (лояльные) покупатели.
Рисунок 13. Логика бизнес-модели, построенной на Лояльности
Компании тратят огромные средства в превращение своей компании в «клиент-ориентированный» бизнес, в том числе на разработку и реализацию программ лояльности, иногда забывая о фундаментальных аспектах бизнес-модели, основанной на лояльности.
Обычно под бизнес-моделью лояльности понимается такая модель ведения бизнеса, в которой ресурсы компании сфокусированы на повышении лояльности клиентов и других заинтересованных сторон в ожидании того, что это приведет к достижению корпоративных целей [25]. Типичным примером такой бизнес-модели является следующая логика: качество продуктов и услуг ведет к удовлетворенности клиентов, которая приводит к лояльности, что в свою очередь ведет к улучшенной прибыльности бизнеса. Это позволит компании тратить больше ресурсов на развитие и удовлетворенность сотрудников, которая ведет к повышению качества продуктов и услуг и т. д.
Вроде бы, простая и понятная логика, в которой есть одна важная неизвестная «лояльность». До сих пор существует множество мнений и определений того, что же такое «покупательская лояльность».
Гуру маркетинга Сет Годин дал замечательное и простое определение лояльности: ◊ «Лояльность – это такое поведение, когда покупатель отказывается от одномоментной лучшей альтернативы». ◊ Из него можно выделить два важных свойства. Во-первых, лояльность не имеет рационального объяснения. Во-вторых, она – результат развития отношений между покупателем и компанией (брендом).
В основе лояльности лежит глубинный неосознанный психологический фактор – стремление выстраивать стабильные и долгосрочные отношения, в том числе и с компаниями и брендами. И эти отношения продолжаются, пока они поддерживают статус-кво, т. е. компания или бренд предлагает привычные выгоды или создает положительные эмоции, а покупатель «инвестирует» свое отношение.
Лояльность определяется тремя факторами: силой отношений, различаемыми альтернативами, критичными эпизодами. Отношения могут прекратиться, если клиент перемещается из зоны обслуживания компании, больше не нуждается в продуктах и услугах компании, более подходящие альтернативы становятся доступны, сила отношений ослабевает, если компания плохо управляет критичными эпизодами или предлагает необоснованное изменение цены.
Таким образом, правильная предлагаемая ценность и удовлетворенность клиента через эмоции конвертируется в отношение лояльности. Именно поэтому ключевую роль в бизнес-модели лояльности играют сотрудники компании, так как никакими «программами лояльности» нельзя передать эмоции.
Эффект лояльности
Фундаментальное предположение бизнес-модели, основанной на факторе лояльности, заключается в том, что удержание существующих клиентов значительно дешевле привлечения новых. Это было продемонстрировано в 1990 году Reichheld and Sasser: 5-процентное улучшение удержания клиентов может привести к увеличению прибыльности от 25 до 85 % в зависимости от отрасли. Согласно Buchanan and Gilles, увеличение прибыльности, связанное с удержанием клиентов, вызвано следующими факторами:
• Затраты на привлечение покупателя происходят только в самом начале отношений, и чем дольше отношения, тем меньше «амортизация» этих затрат.
• Затраты на обслуживание клиентов в процентном отношении от выручки уменьшаются, так как покупатели, которые делают регулярные покупки, знакомы с процессом покупок требуют меньшего «обучения» и действуют уверенно в совершении покупок.
• Покупатели, которые ориентированы на долгосрочные отношения, становятся менее чувствительными к цене и меньше подвержены переключению на другие бренды. Также эти покупатели приобретают дополнительные продукты и высоко-маржинальные сопутствующие товары. Это приводит к стабильным продажам в количестве и увеличению объема продаж в деньгах.
• Покупатели, которые ориентированы на долгосрочные отношения, могут быть «бесплатными» рекомендателями.
• Увеличение уровня удержания клиентов и их лояльности делает работу сотрудников более легкой, приносящей большую удовлетворенность.
Как достичь WOW-эффекта
Возможно, вы знаете компанию Zappos как один из самых успешных в мире интернет-магазинов. Они начинали с обуви, потом в ассортимент добавили аксессуары, одежду и т. д. Сегодня доход Zappos превышает 1 млрд. долларов. Amazon приобрел Zappos в 2009 году за 1,2 млрд. долларов. Но Zappos действует как самостоятельная бизнес-единица.
Сегодня у Zappos один из самых высоких уровней NPS (Net promoter score, или индекс рекомендаций – о нем вы узнаете далее) – показатель, по которому измеряется истинная лояльность. У данной компании он составляет около 90 %, в то время как 70 % уже считается хорошим показателем! Стоит отметить, что в среднем у локальных российских розничных компаний он около 30 %.
Так вот, оценка сотрудников колл-центра Zappos не зависит от количественных показателей (количество обработанных звонков и т. д.), а зависит от PEC-рейтинга (Personal Emotional Connection) – смог ли сотрудник установить контакт с клиентом или нет. Если при звонке слышен собачий лай, и сотрудник не спросил породу собаки или слышен смех детей, и он не спросил возраст и имена, если клиент покупает новое платье, а сотрудник не спросил, по какому случаю, если подросток покупает кроссовки, и у него не спросили название любимой команды, – все это epic ошибка. Сотрудник не должен продавать товар, пусть лучше он установит личный контакт и ничего не продаст на этот раз, чем продаст, не вызвав wow-эффекта у клиента.
Слоган компании «Zappos доставляет счастье» – и прежде всего сотрудникам. Счастье – краеугольный камень в Zappos: счастливые сотрудники и счастливые клиенты. Шей, 40-летний директор и основатель компании, пристально следит и развивает культуру счастья и выделяет 4 ключевых атрибута этого состояния:
• воспринимаемый контроль – люди не любят терять контроль над ситуацией;
• воспринимаемый прогресс – людям необходимо видеть и осознавать движение вперед;
• связь – большое значение имеет межличностная связь;
• видение/ значение – люди хотят быть частью чего-то большего.
Другой пример, который мы уже рассматривали, – розничная компания Stew Leonard’s.
Наверняка вы слышали правила клиентоориентированности. Правило № 1 «Клиент всегда прав», правило № 2 «Если клиент не прав, смотри правило № 1»? Эти правила высечены в камне перед каждым магазином Stew Leonard’s. Реализация этих правил базируется на корпоративной культуре S.T.E.W. [34]:
• Satisfy the customer – удовлетворяй покупателя;
• Work together as a Team – работай вместе в команде;
• Strive for Excellence in everything you do – стремись к совершенству во всем;
• Get the customer to say WOW – «заставь» покупателя сказать «Вау». В компании даже есть премия за «превышение служебных полномочий».
В России тоже есть примеры развития бизнеса на основе бизнес-модели, построенной на лояльности – клиентов и сотрудников. Один из ярких примеров – розничная сеть «ВкусВилл» в Москве, включающая магазины «ВкусВилл» и «Избенка». Эта компания за 7 лет с нуля выросла до 500 торговых точек. Компания предлагает продукты здорового питания по умеренным ценам. Андрей Кривенко, ее владелец, выделяет среди всех ценностей корпоративной культуры ключевую – доверие: доверие к сотрудникам и доверие к покупателю. По мнению Андрея, каждый сотрудник компании, особенно который непосредственно не взаимодействует с покупателем, должен понимать, что он работает только ради клиента. Каждый сотрудник должен задавать себе вопрос: «Если покупателю это не нужно, зачем ты это делаешь?» В компании никто не работает на «начальников»: «начальник – руководитель» – это больше помощник в решении проблем магазинов. Офис – это помощники продавцам, чтобы они оказали лучшую услугу покупателю. Большая часть сотрудников магазинов приходит по рекомендации, компания практически не пользуются услугами рекрутинговых компаний. «ВкусВилл» пользуется правилом: «Компания начинает умирать, если скорость ее роста выше скорости приема правильных людей».
В своей работе «How the Net Promoter Score (NPS) Can Drive Growth» Fred Reichheld демонстрирует связь между индексом рекомендаций (Net Promoter Score), который оценивает уровень лояльности, и органическим ростом компаний. Ключевым фактором NPS является привлечение новых покупателей за счет рекомендаций преданных клиентов. Так, в исследовании, проведенном компанией Bain в 2003 года, 25 % новых клиентов Dell отметили, что решающим фактором покупки были рекомендации существующих клиентов. Учитывая, что в то время для Dell ценность среднего покупателя оценивалась в 210 долларов, то 1 млн новых покупателей приносили ценность в 210 млн доларов.
Таким образом, основываясь на том, что за год существующими лояльными покупателями были сделаны около 40 млн положительных комментариев о компании и продукции Dell (что составляло в среднем 8 комментариев на одного лояльного покупателя), дополнительная ценность, которую принес каждый лояльный покупатель, составляла 42 доллара. Положительное влияние индекса рекомендаций на рост компании отмечено и в отрасли розничной торговли в Великобритании (см. Рисунок 14). В терминах бизнес-ценности эффект лояльности проявляется через две составляющие. С одной стороны, это сокращение затрат на удержание клиентов. С другой стороны, это увеличение выручки за счет меньшей чувствительности к цене и, самое главное, за счет привлечение новых клиентов через рекомендации. Но при этом важно помнить, что поддержка лояльности неприбыльных клиентов отрицательно влияет на бизнес-модель. С помощью таблицы 6 можете провести профилирование ваших лояльных покупателей и определить для каждого типа стратегию движения по «лестнице лояльности».
Рисунок 14. Розничные компании с разным уровнем NPS
Таблица 6. Шаблон Профили лояльности
Как оценить ценность клиента
Для оценки ценности клиента применяется следующая формула, учитывающая затраты и фактор времени (смотрите Рисунок 15), где T – время «жизни» клиента, жизненного цикла клиента в компании, pt – средняя цена, которую платит клиент в момент времени t, ct— прямые затраты на обслуживание и поддержку отношений с клиентом в момент времени t, rt – вероятность удержание клиента, AC – стоимость привлечение данного клиента (или группы клиентов).
Рисунок 15. Формула расчета CLV покупателя
CLTV или CLV – ценность клиента за время его жизненного цикла. Например, компания Nokia Siemens Networks оценивала, что только от 20 до 30 % типичных конечных пользователей провайдеров услуг связи (CSP) создают от 70 до 80 % ценности клиента за его жизненный цикл (Customer Lifetime Value – CLTV). Кроме того, есть случаи, когда 10 % конечных пользователей создают 90 % доходов. На пути клиенториентированности компаниям важно уметь учитывать, как «выручку от отношений», так и «затраты отношений», отказываясь от неприбыльных клиентов.
При анализе этой формулы становиться очевидным, что попытки удержать всех клиентов могут привести к отрицательным финансовым результатам в долгосрочной перспективе. С другой стороны, фокусировка на лояльных покупателях, которых у средней региональной розничной компании около 30 % от всех покупателей, позволит «забрать» весь бюджет, который они тратят на покупки продуктов питания (если компания работает в продовольственной рознице). Потерять одного лояльного покупателя для розничной компании, которая продает продукты питания, означает потерю около 380 000 рублей в выручке в год или, в терминах CLV, около 80 000 рублей.
