Александр Валерьевич Старовойтов
Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления
Совещания и рабочие встречи
При подготовке встречи, рабочего совещания нужно учесть и подготовиться:
– выбрать место и время с минимальными отвлекающими факторами (шум, звонки, посетители);
– удобное время, чтобы все были в адекватном состоянии
– создать общий контекст, как правило достаточно заранее сообщить участникам совещания его цель и повестку;
– подготовить тезисы выступления, чтобы голова была открыта для восприятия свежей информации.
При проведении совещания или рабочей встречи:
– соблюдать соответствие способа передачи информации ее типу (визуальная – визуальный, слова – речевая или письменная и т. п.).
– давать задание в определенном месте (например, кабинете)
– отключить по возможности от внешних источников информации (телефоны, компьютер, визитеры и т. п.).
– вести запись информации, а не стараться все запомнить: протоколы собраний, ежедневник;
– брать и давать обратную связь;
– "красную" информацию готовить так, чтобы пользователю было ясно без обратной связи
– структурировать информацию по правилу "5 по 5", для лучшего понимания и усвоения информации.
Инструкции и рабочая документация, контроль
Инструкции, кроме полезной информации, должны быть удобочитаемыми, поэтому желательно следовать правилам:
– инструкции должны иметь структуру “матрешки” с количеством элементов на каждом уровне около пяти, лучше 3–5, уровней вложения – два-три;
– схемы должны иметь структуру “матрешки” с количеством элементов в группах около 5-ти, лучше чтобы таких блоков было также 3–5, уровень вложения – до трех;
– для контроля используйте чек-листы: при промежуточном контроле, при подготовке к чему либо и т. д.;
– чек-листы желательно составлять также в формате «5 по 5».
Итак, мы рассмотрели вопросы, связанные с информацией. Правильная и точная информация способствует и экономии времени. Как еще можно его «экономить», как работать со временем рассмотрим в следующей главе.
5. Сила времени
Все книжки по тайм-менеджменту («управлению временем») начинаются примерно одинаково: «Время – особенный ресурс, т. к. в чистом виде его нельзя ни купить, ни продать, ни дать в кредит». Нас же время будет интересовать не с философской точки зрения, а с практической. И вот с практической точки зрения время мы используем для определения производительности: «Производительность – результат за единицу времени».
И рассмотренные в предыдущих главах приемы как раз и были посвящены повышению производительности и эффективности, поэтому, когда вы начнете следовать рекомендациям из глав про квалификацию, процессы и информацию, то проявится эффект кольчуги (взаимосвязь всех этих приемов со временем), и у вас автоматически появится свободное время. Но, скорее всего, вы этого не заметите в силу одного из парадоксов "управления временем":
Работы всегда больше чем времени.
Поэтому, скорее всего, вы почувствуете, что стали успевать больше, но времени больше не появится – его будет также 24 часа в сутках.
Однако, есть еще несколько приемов, которые позволят экономить время, как лично для себя, так и для организации в целом. Это:
– повысить профессионализма;
– навести порядок;
– удалить хвосты, т. е. разгрузить голову от лишней информации;
– уменьшить переключения, т. е. делать одно дело или короткие дела блоками.
Рассмотрим эти приемы дальше, но сначала определим главное отличие между сотрудником и руководителем.
5.1. Время сотрудника и время руководителя
И у сотрудника и у руководителя – около 8 часов рабочего времени в день. Почему же считается, что время руководителя – более ценно? В чем принципиальное отличие?
Отличие в том, что как мы выяснили, рассматривая отдельные цепочки в кольчуге, результат создает не один сотрудник, а все вместе. И даже если 9 из 10 выполнили свою часть на 100 %, а один – лишь на 50 %, то итог работы всей группы может быть равен НУЛЮ.
И тот, от кого зависит правильное распределение работы, чтобы общими усилиями результат был максимально возможным – это руководитель. Т. е. основная его роль – управлять временем сотрудников, т. е. ежедневный бюджет времени, которым он распоряжается равен:
бюджет времени коллектива = кол-во сотрудников * 8 часов.
Отсюда становится очевидна неуместность фразы некоторых руководителей: «Хочешь что-то сделать хорошо – сделай сам». При таком подходе руководитель на небольшом участке может выиграть «1 рубль», но за счет упущений в планировании, проиграет вдесятеро на другом.
Поэтому одна из главных задач – развитие своих управленческих компетенций и профессиональных компетенций вверенных сотрудников.
5.2. Повышение профессионализма как источник времени
Высокий профессионализм важен с точки зрения экономии времени по двум причинам:
1. Высокий профессионализм позволяет делать больше в единицу времени.
2. Чем выше профессионализм, тем меньше ошибок, тем меньше времени на их устранение.
Как оценивать и развивать профессионализм сотрудников мы рассмотрели во 2-ой главе.
Есть еще одно интересное наблюдение связи профессионализма и времени:
Если каждый день совершенствовать один из своих навыков всего на 3 %, то через год вы будете делать это в 10 раза лучше.
Это простое с точки зрения понимания, но сложное с точки зрения выполнения правило, которому стоит придерживаться.
Теперь Вы знаете, что если вы видите ошибки (свои или сотрудников), то Ваша цель, используя обратную связь и тренировки, помогать устранять хотя бы несколько из них, чтобы коллектив стал работать через год на порядок лучше.
5.3. Порядок – аккумулятор времени
Есть такое понятие, как «пожиратели времени». Это действия с нулевой производительность или эффективностью. Одно из таких действий – поиск чего-то, что не лежит на месте. Это может быть и рабочий стол, и стопка документов, и забытая информация и нормальный инструмент и т. д.
Зная это, мы можем «подстелить соломку» и заранее установить и поддерживать порядок в голове, на столе, в документах и т. п. Именно этому и посвящены многие техники тайм-менеджмента. Ключевое слово здесь – «порядок». Как это сделать практически?
Выпишите для себя, что значит в вашем понимании порядок на столе, в документах, в коллективе и т. п. Сделайте чек-листы по каждой тематике. И теперь сверьте, что уже так, а что – не так. Да и распланируйте свои действия на неделю или месяц. Помните: 3 % в день – на порядок в год.
5.4. Удалить хвосты
Обычный человек, а руководитель в большей мере, должен отслеживать параллельно несколько задач. Сюда же накладываются и личные дела. Помните правило «семи». Которое говорит о том, что в голове одновременно могут удерживаться 7+-2 элемента. Но есть и важное следствие из этого правила:
Когда вы стараетесь что-то удерживать в голове Ваша производительность снижается в разы.
Поэтому для повышения производительности важно убрать из головы «хвосты» всех дел, которые не актуальны в данный момент.
В отличие от профессий, имеющих дело с физическими предметами, например слесарь, у руководителя нет ощущаемого предмета труда. Он не может сказать, пощупав поверхность, хватит шлифовать или еще немножко шлифануть. И это создает дополнительные трудности. Поэтому многие техники тайм-менеджмента направлены на организованную визуализацию крутящейся в голове информации.
Именно для этого и нужны планинги, ежедневники, напоминалки и т. п.
Итак, на практике это можно сделать, выписав все дела на один или два листа. После этого сгруппировать их и переписать еще раз по группам. Т. о. вы наведете порядок в голове и делах. Теперь Вам будет проще выбирать то, что нужно сделать. Сделав что-то – вычиркните из списка, а новые – дописывайте.
5.5. Большим делам – «большое» время
Когда вы создали списки дел, то можете оценить их важность и время, необходимое для них. Как же это использовать для планирования своего дня? Поможет это понять притча, которая в той или иной форме повторяется во всех учебниках по тайм-менеджменту.
Притча о пустом кувшине
Собрал один мудрец как-то раз учеников, взял сосуд из глины и заполнил его до самого горлышка небольшим гравием и крупными булыжниками. Затем спросил учеников: «Полон ли сосуд?». Ученики ответили: «О да, наставник!».
Тогда учитель всыпал бобы в сосуд и потряс его так, чтобы они заполнили пустоты, между булыжниками. Бобы заполонили все свободные щели, и учитель повторил свой вопрос: «Полон ли сосуд?».
Потрясли ученики кувшин, увидели, что ни булыжника, ни боба в нее уже невозможно положить, и ответили: «Да, учитель!».
Улыбнулся мудрец, взял несколько горстей песка и вновь стал заполнять свой кувшин. Песок просочился между каменьями и бобами, заполнив все свободное место, что еще оставалось в кувшине. И третий раз на вопрос учителя юноши ответили, что кувшин, буквально, «забит» доверху.
Отставил мудрец сосуд и сказал: «Да, теперь вы правы. Представьте, что этот сосуд – наша жизнь.
Булыжники и гравий – самые значимые дела в ней, о которых мы помним всю жизнь, гордимся ими или, наоборот, стыдимся. Они и определяют течение нашей жизни.
Бобы – это те события и вещи, о которых мы мечтаем, к которым стремимся, но это не суть нашего существования. Без них мы можем обойтись, но жизнь немного поблекнет, став «пресноватой», словно рис без специй.
Песок – это те мелочи, из которых состоит наш ежедневный быт: суетливые желания, ссоры, обиды и претензии, мелкие радости и разочарования, и мы даже не обращаем на них внимания.
Друзья мои, если вы вначале наполните свой сосуд песком, то в кувшине уже не будет свободного места ни для бобов, ни для каменьев. Так и в жизни: если мы заполним ее пустыми мелочами и будничной суетой, в ней не останется места на мечты и желания, к которым нужно стремиться, а тем более, на какие-то серьезные дела и поступки!».
Эта притча отражает основные правила правильного планирования дня:
– сначала вы должны запланировать время для наиболее важных и крупных дел;
– во вторую очередь – для дел второй очередности;
– в промежутках между этими делами выполнять небольшие, не очень важные дела.
Такое планирование позволяет заниматься одним делом в течении 1–2 часов и переключаться на следующее по таймеру, не беспокоясь о том, что что-то забыл, или нужно было делать что-то другое. Итак первый практический совет:
Для больших и важных дел выделяйте большие промежутки времени – 1–2 часа, в течении которых вы не должны отвлекаться.
Короткие дела требуют и другого режима работы мозга, поэтому второй важный практический прием:
Короткие дела (телефонные звонки, ответы на почту, короткие встречи с сотрудниками и т. п.) лучше делать в режиме «пинг-понга», выделив для этого 2–3 промежутка по 30 минут в течение дня.
5.6. Основные идеи главы и практика
Итак, чтобы плавание по волнам времени было осознанным и управляемым нужно:
1. Составить список мероприятий на ближайшее время (например неделю).
2. Выбрать из него наиболее важные дела (это … и дела-кнопки).
3. Выделить в рабочем графике достаточные интервалы времени под них.
4. Потом запланировать мене важные дела и в результате оставить около 40 % рабочего времени под неожиданности. Т. е. при 8-часовом рабочем дне: 5 часов – распланированы, 3 – в резерве.
5. Наметьте несколько дел, которые можно будет сделать в случае, если Ваши временные резервы не будут задействованы.
6. Если появляется свободное время, то используйте его для обучения или наведения порядка.
Сделайте это для этой недели и тратьте по 15 мин в день на планирование по технологии «Помидора».
Заключение
Итак, вы завершили чтение книги, но освоение новых знаний, полученных при ее изучении, только начинается.
Плетение «Кольчуги» – занятие трудоемкое. Поэтому последовательно определяйте слабые места личной кольчуги, кольчуги коллектива и планомерно укрепляйте их.
Одна из целей управления – создание такой коллективной «кольчуги», которая будет готова к любому повороту событий.
Какая бы ни была продуманной теория, но практика всегда вносит свои коррективы. Поэтому вопросы и пожелания, возникающие в ходе изучения и применения системы «Кольчуга++» задавайте на сайте http://i-ko.ru, с удовольствием помогу разобраться.
Чтобы было проще осваивать новые знания и навыки предлагаю следующий план:
1. Каждый раз при работе по этой книге используйте прием «Жаба в томатном соусе», раздел 1.2.
2. Определите 2–3 наиболее важные компетенции. Это могут быть ваши личные компетенции или компетенции коллектива.
3. Раскройте содержание этих компетенций как сумму базовых знаний и навыков, раздел 2.4.
4. Спланируйте обучение, подготовьте материалы и инструкции для обучаемых, опираясь на материалы раздела 1.1.
5. Методично проводите обучения и контролируйте процесс, опираясь на материалы главы 3.
6. Оценивайте результаты учебы и работы сотрудников, применяя правильную обратную связь, опираясь на материалы главы 4, особенно раздела 4.5.
7. Планируйте свой день и неделю, опираясь на материалы главы 5, придерживаясь последовательности в разделе 5.6.
Этот план позволит внедрить в свою жизнь лишь часть навыков. Но даже этот минимум повысит эффективность вашей работы и работы коллектива, и станет базовой точкой для дальнейшего развития управленческих компетенций.
