Алексей Рязанцев
Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться
Метод «Выматывание щуки»
Раздел написан Антоном Антипиным.
1987 год. В Москве проходит 15-й Международный кинофестиваль, председателем которого был Роберт Иванович Де Ниро. В Загребе проходит летняя универсиада, 6,5 тысячи атлетов представили на этой универсиаде 122 страны, и Советский Союз занял первое место по общему количеству медалей. По общему количеству золотых медалей первое место досталось Соединенным Штатам Америки. Извечный спор. И сборная Уругвая по футболу в том году в 13-й раз становится обладателем кубка Америки (это очень престижный турнир). Финал кубка проходил в Аргентине, где сборная Уругвая обыграла команду Чили (которая производит замечательные вина).
Я в это время отправляюсь на рыбалку за щукой. Я жил тогда в Ленинградской области, поселок Рощино. Я пришел на реку, разложил снасти, забросил удочку, и практически сразу пошла поклевка. Я очень удивился и возблагодарил небеса за то, что, выбрал удачное место. Среди дворовых детей бытовало мнение, что если клюнула щука, надо досчитать до 30, потом подсекать – и тогда все будет хорошо, рыба будет выловлена. Я полностью последовал этой типовой модели. Досчитал до 30, подсек и понял, что на том конце лески сидит что-то нереально крупное. Если бы эта история произошла в наши дни где-нибудь в Швеции, то на следующий день все заголовки пестрили бы информацией о том, что русские подводные лодки атаковали Рощино, но, к сожалению или к счастью, до этого коллективного помешательства было еще далеко. Я понял, что щука сидит очень большая, и, преодолевая страх, стал доставать ее изо всех сил из воды, но леска не выдержала, порвалась – и щука уплыла.
Это был шок. Это была детская трагедия. Я понял, что мне уже никто не поверит, скажут, что рассказываю сказки. Я был разбит. Ночью я плохо спал; этот кошмар преследует меня до сих пор, и периодически со своим психоаналитиком мы возвращаемся в тот далекий 1987 год. Но я решил не отчаиваться и не сдаваться и на следующий день, собрав снасти, опять отправился на рыбалку. В этот день мне пришлось бродить по берегу гораздо дольше, прежде чем удача улыбнулась мне, – где-то часа через два состоялась поклевка. Ну я понимал, что навряд ли это та самая щука, тем не менее решил не рисковать, ведь вселенная предоставила мне второй шанс.
Недалеко от места, где я ловил рыбу, отдыхал мой старший брат. В то время он для меня был суперменом, часто выручал в разных непростых жизненных ситуациях, такой Аркадий Паровозов, и я, естественно, позвал его в помощники. И передал ему удочку. Брат подсек, опять же выдержав определенное время, сказал, что щука достаточно крупная, и стал подтаскивать ее к берегу. Я был в нетерпении: сейчас мы уже увидим этого монстра, но вдруг брат начал отпускать леску. Я еще раз испытал шок. Я не понимаю, что происходит. Он отпускает леску, щука уходит на середину реки. Брат видит в моих глазах недоумение и говорит, мол, не переживай, браток, это делается специально: мы сейчас щуку вымотаем, она устанет, перестанет сопротивляться и спокойно мы ее на берег достанем. Вот эта операция подтягивания-отпускания длилась долго, мне вообще показалось, что прошла целая вечность. А на самом деле минут 15. И через 15 минут щука действительно перестала сопротивляться – и мой брат вытащил ее на берег. Мой детский фотоальбом сохранил изображение этой щуки, весила она 3 килограмма 600 граммов, для меня это тогда было что-то невообразимое.
Я, веселый, принес щуку домой, сказал, что почти сам ее поймал, отдал бабушке. И самое удивительное: это была та самая щука, потому что в брюхе у нее нашли те снасти, которые днем ранее я упустил. Она была ужасно невкусной, пахла тиной, но тем не менее возмездие наступило – щука была поймана.
История эта произошла давно, но урок я запомнил на всю жизнь. Этот прием я впоследствии часто использовал в бизнесе. Такой прием у себя в компании мы называем «Выматывание щуки», и работает он примерно так же. Мы сначала ведем переговоры, пытаемся вытащить какую-либо информацию или добиться уступки. Если по каким-либо причинам наш собеседник сейчас не готов пойти навстречу, мы его спокойно отпускаем и через какое-то время опять возвращаемся к этому вопросу. И данный механизм в бизнесе работает очень хорошо.
Рассмотрим пример. Вы хотите выторговать у поставщика дополнительную скидку 5 %. Вы работаете давно, успешно, но экономическая ситуация вынуждает вас искать дополнительные источники дохода. Вы идете на переговоры с поставщиком, приводите различные аргументы вашей ценности как клиента, просите скидку, но получаете вежливый отказ. Вы не настаиваете и уходите. Спустя время при случае вы снова упоминаете о своей просьбе и слышите повторный отказ. Вы не отчаиваетесь. И так далее до тех пор, пока не получаете скидку.
Конечно, метод будет работать не в 100 % случаев. Но то, что повысится вероятность успешного исхода переговоров, я обещаю.
Метод Коломбо
Раздел написан Николаем Ивановым.
Метод Коломбо – один из самых простых и притом действенных методов для завершения переговоров. Лейтенант Коломбо – герой некогда популярного телесериала, американский детектив, который занимается расследованием убийств.
Метод достаточно прост. Вы завершили переговоры, получив отказ. Собираете вещи, прощаетесь и уходите. Выйдя за дверь, вы как бы вспоминаете, что еще хотели что-то сказать или спросить. Возвращаетесь и снова начинаете переговоры с вашим оппонентом, чаще всего на отвлеченную тему, но с последующим возвращением к основной теме.
Я часто использую этот метод на практике. Приведу пример. Я приехал в мой родной город Полевской, что в 40 километрах к югу от Екатеринбурга и в 3000 километрах от Санкт-Петербурга, где я сейчас живу и жил в то время. Мне нужно было уладить вопрос насчет военного билета в военкомате. Проще говоря, мне его нужно было просто получить, так как он уже лежал готовый. Оказалось, что я приехал в неприемный день (как часто это бывает). Дежурный мне доложил, что приехать нужно на следующий день. Все мои уговоры, просьбы, аргументы в пользу того, что я проездом на один день, не помогали. Я смирился и вышел. На улице я остановился и задумался. Затем вернулся обратно. Подошел к дежурному и начал расспрашивать, есть ли какие-то варианты решить мой вопрос. Дежурный сжалился и пошел мне навстречу. Военный билет я получил.
Как этот метод работает? Когда вы ведете переговоры, вы напряжены. Напряжен и ваш собеседник. Когда переговоры заканчиваются, вы оба расслабляетесь. Ваша задача – выдержать время для того, чтобы ваш собеседник расслабился. Затем можно снова начинать (или продолжать) переговоры. Часто они проходят совершенно по-другому.
Важное замечание. Не нужно пытаться сразу начинать переговоры с того, чем закончили. Гораздо эффективнее поговорить на отвлеченные темы: об общих знакомых, партнерах, клиентах. Затем, если вы чувствуете, что разговор на основную тему может быть продолжен, продолжайте. Если нет, вы оставите о себе приятное впечатление и тем самым обеспечите задел на будущее.
Метод «Бутерброд»
Ваша задача как переговорщика – всегда оставлять позитивное впечатление о себе. Но что делать, если вы должны, например, сообщить неприятные новости или высказать недовольство?
В этом поможет простой, но в то же время весьма эффективный прием «Бутерброд». Его суть заключается в том, что вы начинаете разговор с приятной новости, затем сообщаете негативную и заканчиваете снова приятной.
Вы наверняка знаете, что человек лучше всего запоминает информацию, полученную в начале и в конце разговора.
«Николай! Ты хороший работник и всегда выполняешь план продаж. В этом месяце ты показал не самые лучшие результаты, а точнее, совсем провалил план. Я уверен, что это вызвано объективными причинами и в следующем месяце ты снова порадуешь нас высокими показателями!»
Николай чувствует, что вы цените его и хвалите. В то же время вы высказали недовольство, и эта информация тоже отложилась в голове Николая. Согласитесь, такая формулировка звучит гораздо лучше, чем «Я недоволен твоей работой. Ты провалил план продаж!» или «Почему ты так плохо сработал в этом месяце?».
Стоит учесть одну тонкость: важно не переходить к негативной части через союз «но». Прочтите следующие два высказывания.
«Николай! Ты хороший работник и всегда выполняешь план продаж, но в этом месяце ты показал не самые лучшие результаты, а точнее, совсем провалил план».
«Андрей Петрович, ваши доводы об эффективной политике нашей компании, конечно, хороши. Но давайте вернемся в реальность».
Что не так в этих формулировках? Начался диалог с позитивной информации – все правильно. Затем говорящий как бы сообщает собеседнику, что то, что сказано в начале, полная ерунда и вообще не имеет смысла. Но говорящий – человек вежливый, он не может сказать это прямо в глаза. Поэтому использует союз «но» и высказывает свою мысль как более весомую. Лучше делать плавный переход с помощью союза «и» или вообще без него.
«Николай! Ты хороший работник и всегда выполняешь план продаж. В этом месяце ты показал не самые лучшие результаты, а точнее, совсем провалил план».
«Андрей Петрович, ваши доводы об эффективной политике нашей компании хороши. И если мы учтем их в реальной жизни…»
Другой ваш враг – слово «конечно». Вы уже заметили его выше.
«Вы, конечно, хороший человек, но…»
«То, что в вашей компании работает Алексей Иванович – признанный эксперт, – конечно, хорошо, но…»
Метод «Бутерброд» – хороший практический инструмент в арсенале переговорщика. Используйте его с умом – и ваши шансы на успех увеличатся.
Как вести переговоры о цене
«Переговоры о цене – это переговоры о том, за что платит клиент». Эту фразу нужно распечатать и повесить на стене в вашем отделе продаж. Кажется, ее написал Николай Рысев в книге «Активные продажи», рекомендуем, кстати, к прочтению.
Что происходит, когда клиент спрашивает вас: «Сколько стоит?» В это время он представляет выгоду от использования вашего продукта или услуги. Или не представляет вовсе. В последнем случае, какую бы цену вы ни назвали, клиенту будет дорого. Ваша задача – объяснить ценность вашего предложения. Если, скажем, вы помогаете клиенту сэкономить 1 миллион рублей и за это просите 100 тысяч рублей, ценность вашего решения очевидна и особого сопротивления со стороны клиента не вызовет, особенно если вы предложите гарантию. Гарантия может быть такой: если клиент все же не сэкономит миллион, вы вернете деньги.
Но часто бывает так, что клиент вообще не может понять, зачем ему ваш продукт. Тогда любая цена будет для него высока. Дмитрий Кот в книге «Копирайтинг. Как не съесть собаку» привел отличный пример про синхрофазотрон. Вот вам, читатель, нужен синхрофазотрон? Всего за 10 тысяч рублей. Нет? А с 50 %-ной скидкой? Короче, вы поняли.
Вы: Иван Евгеньевич, наша CRM-система «Мегаплан» поможет вам вести клиентскую базу, ставить задачи и напоминалки, выставлять счета.
Клиент: Сколько стоит?
Вы: 150 тысяч рублей в год.
Клиент: В год? Придется каждый год, что ли, платить? Нет, дорого.
В данном случае клиент не понимает, зачем ему за 150 тысяч рублей в год вести клиентскую базу. У него и так все записано в Excel. Попробуем подойти к вопросу по-другому.
Вы: Иван Евгеньевич, вы говорили, что ваш годовой оборот равен примерно 60 миллионам рублей. Наша практика показывает, что компании, которые внедрили «Мегаплан», увеличивают продажи в среднем на 20 % в год. Это происходит за счет того, что клиентская база ведется в одном месте, менеджеры ставят задачи и напоминалки, тем самым про клиента всегда помнят. В вашем случае 20 % – это внушительные деньги.
Клиент: Сколько стоит?
Вы: Всего 150 тысяч рублей в год.
Мы описали выгоды для клиента и сравнили их с суммой затрачиваемых денег. Выгода очевидна.
Если вы продаете сложные услуги или продукты, ключевое значение имеет понятие образа или картинки. Это визуализация результата. Клиент не может потрогать вашу услугу, зато может представить себе, как все будет выглядеть после покупки.
Важно показать клиенту два момента:
• результат по деньгам. Рост эффективности. Ваши менеджеры будут решать задачи на 10 % быстрее, тратить меньше времени на одну задачу, смогут высказывать по одной новой идее в неделю;
• результат по комфорту. Использовать легко и удобно, сделать все можно быстро. Напоминания придут, ответственные отпишутся, работа сделается.
Очень важно понять, что нужно клиенту, выбрать направление и показывать только его. Многие клиенты сами не знают, чего хотят. Когда мы даем клиенту выбор, мы только больше его запутываем. Конечно, многие клиенты просят предоставить для них несколько вариантов: по оплате, конфигурации и т. д. Это не очень хорошо. Как правило, это результат вашей ошибки. Клиент, который принял только одно направление, – уже оплатил. Клиент, который попросил на выбор несколько направлений, до сих пор выбирает, и с каждым днем вероятность оплаты становится меньше. Так что одно направление, одна картинка. Не запутывайте клиента, но убирайте барьеры и делайте его путь к цели прямым и быстрым. Это самое лучшее закрытие сделки. Кстати, нет закрытия – нет денег.
Допустим, вы ничего не знаете о клиенте. Картинку следует «рисовать стереотипами». Например, светофор – это стереотип. Но лучше всего проштудировать всю информацию по клиенту – это позволит вам быстро сообразить, какая картинка нужна.
Чем четче образ, тем выше шанс, что клиент не потеряет интерес к продукту и примет решение о покупке. Не нужно сладких слов и несбыточных обещаний, но и не опускайте руки, услышав «нет». Может быть, «нет» относится только к способу получения результата, а сам результат возможен? Не стоит сжигать мосты.
В продажах сложных услуг работает такая схема: сначала консультирование, а только потом продукт. Именно в таком порядке! Сначала вы поговорите с клиентом на тему того, что в его компании, например, никто не желает работать. И отнесетесь с пониманием к ситуации клиента. Далее вы скажете, что менеджеров по продажам, которые не хотят работать, надо мотивировать. А это уже система продаж. Затем вы начинаете продавать свои услуги по выстраиванию системы продаж.
Основная руководящая идея заключается в том, что мы должны продавать не продукт, а бизнес-решение.
Раскрывайте только те функциональные аспекты, которые нужны для освещения конкретной бизнес-задачи клиента. А если нужно дать обзорный ответ на общие клиентские задачи, то описывайте возможности продукта. Узнавайте у клиента реальную ситуацию и бизнес-задачу. Привязывайте свой ответ к бизнесу клиента. Удерживайте инициативу.
Клиент должен принять правила игры: бизнес-вопрос – ответ. Вы должны как можно больше играть на поле клиента, а не на поле продукта. Именно это превращает продукт в решение.
Запомните раз и навсегда: ваш продукт клиенту не нужен, клиенту нужен способ решения его бизнес-проблем. За продукт клиент не готов платить, а за то, что ему нужно, – готов.
Как сделать предложение, от которого невозможно отказаться
Когда мы были детьми, мы легко могли прикоснуться к горячему утюгу или лизнуть металлический поручень в морозный день. Затем мы узнали, что это опасно и делать этого не стоит.
С возрастом мы все чаще стали сталкиваться с несправедливостью и обманом. Купив в магазине «свежую», по словам продавца, колбасу, мы с досадой дома обнаруживали обратное. Постепенно уровень нашего доверия к окружающим стал снижаться. Если вы не вызвали доверия к себе во время переговоров, не сняли все возражения и страхи, ни о какой сделке речи быть не может.
В Интернете гуляет ролик, где известный инфобизнесмен продает 1000-рублевую купюру со сцены за 500 рублей. Когда он держит над головой эту самую 1000-рублевую купюру и объявляет цену, сначала никто не верит и не подходит ее покупать. Затем один смельчак подходит с 500-рублевой купюрой и меняет ее на 1000. На этом эксперимент не заканчивается. Теперь 500-рублевую купюру продают то ли за 200, то ли за 300 рублей. Теперь у сцены уже толпа. Люди на прошлом опыте убедились, что гарантированно могут заработать на такой сделке.
Итак, мы подошли к важной составляющей любых переговоров – гарантии. Потратили бы вы 500 рублей, если бы гарантированно получили 1000? Думаю, ответ очевиден. Потратили бы вы 500 рублей с вероятностью 50/50, что вы все потеряете или получите 700 рублей? Тут уже надо думать.
Дайте человеку гарантию – и от вашего предложения невозможно будет отказаться. Как правильно давать гарантию? Ваше предложение должно гарантировать, что при любом исходе клиент ничего не потеряет.
