Алексей Зайцев
HR. Управление персоналом – риск и надежность. HR: risk and reliability
3.9 Руководитель во многом определяет будущее .
Взаимодействие департамента HR и руководителей может носить взаимно консультативный характер .
Руководители могут помогать HR департаменту правильно определить стратегию развития персонала , видение будущего , миссию отдела HR , правильно расставить приоритеты и задачи .
Департамент HR может помочь работать руководителям надежно и высокоэффективно , свести риски и угрозы связанные с управлением персоналом и компанией к минимуму.
Руководители в компании , это :
– Руководители высшего уровня
( топ – менеджеры ,
– начальники , директора подразделений , филиалов
– лидеры команд , групп , официальные и не официальные .
Руководители по определению в
иерархической структуре работают на дистанции от остальных сотрудников ( keep the distance )
Подбор высоклассных топ – менеджеров и директоров , содействие их высокоэффективной и надежной работе так же одна из приоритетных задач HR департамента .
3.9.1 Руководители высшего уровня .
Бывает , что топ менеджеры не оказывают влияние на успех компании .
Потому что составляющие успех факторы эти многочисленный персонал больших компаний , но и внешние ( слабо контролируемые ) факторы
Помимо топ – менеджмента на успех компании оказывает видение будущего компании основателями (principal , founder , co – founder ) , другими директорами участвующих в совете директоров ( chairman , co – chairman ) , президент компании ( founder and president )
Директора региональных
представительств и филиалов также формируют общий результат и показатели надежности в работе компании.
___
…Послом будешь в Харманкандском царстве…
___
Влияние на будущее компании оказывают также компаньоны основателя ( учредители ) .
Часто при определении будущего компании важную роль играет клановый вопрос.
Латентное окружение директоров
может быть как лояльным по отношению к будущему компании , так и криминальным ( вершки и корешки ) .
Эти вопросы сложно учитывать сотрудникам HR департамента , но они определяют будущее компании , и оказывают решающее значение для будущей надежной и высокоэффективной работы компании.
Директора могут быть настоящими лидерами в компании , но могут выполнять лишь административные функции ( дежурные директора ) .
При определении будущей стратегии и приоритетов развития персонала , определения параметров корпоративной культуры
HR департаменту необходимо учитывать определяющую роль топ менеджмента , мнение и позицию руководящего состава по отношению к видению будущего компании.
От взаимопонимания и согласия в работе директорского состава и HR департамента зависит то станет персонал конкурентным преимуществом компании , или останется проблемой и угрозой надежной и эффективной работе и развитию .
Помимо руководителей будущее компании зависит напрямую от надежности и эффективности работы персонала.
Есть люди еле – еле выполняющие
свою работу , а есть люди , считающие что будущее компании и ее успех напрямую зависит от их работы.
3.9.2 Создание команды . Командная работа .
Перспективы. Эффективность и организация эффективности.
Управление.
Управляемость.
Коммуникации .
Визуальный контроль
3.9.2.1 Создание команды
.....Люди с большим опытом более
осторожны, но менее креативны. 90% открытий были сделаны в мире людьми в возрасте до 40 лет.
Поэтому начальник возрастной, зам его молодой и команда ниже молодая. И они очень круто работают…
При построении команды важна надежность с самого старта .
....
Подобрать команду талантливых управленцев
Ли Якокка
....
Для создания креативной команды подойдут динамичные, молодые таланты.
Согласно оценке специалистов HR в России средний возраст участников команды 28 лет .
Для создания функциональной команды, формируемой под задачи – достаточно высококлассных специалистов обладающих требуемым уровнем компетенции ( вратарь, защитник, полузащитник, нападающий ) .
…
В толпе собой!
Юрий Румер
…
Команда может быть построена из одиночек индивидуалистов .
Например, при построении удаленной или распределенной работы.
One team – one dream .
В команде не обязательна общая цель, несущей основой в команде может быть общее видение, ли общая задача .
Уровень доверия членов команды друг к другу и к команде клиентов и компании определяет слаженность или потенциал конфликтности,
формальность или неформальность отношений .
Неформальный характер взаимодействия может привести к злоупотреблению доверием, халатного отношения к своим обязанностям .
Важно кто в команде участники по отношению друг к другу – сподвижники, коллеги или " чужие " .
Креативные ( творческие ) и образованные участники команды или лентяи .
Деятельные личности или нет .
Обладают люди интуицией или нет .
Как правило , командам доверяют
очень ответственные задачи, поэтому требуются люди с высоким уровнем компетенции ( как минимум участники с высшим образованием ), и развитым самосознанием .
Важна общая культура сотрудничества компании и отношение участников команды . Готовы люди помогать друг другу, решая задачу, делиться знаниями.
Приветствуют друг друга или нет .
Трудолюбивые или нет .
Для решения одной важной задачи может быть создано несколько команд. С помощью командных
соревнований можно более качественно, более эффективно и более быстро решить задачу.
В случае федеральной или региональной экспансии подобрать сотрудников требуемой квалификации может быть намного сложнее, а значит сложнее создавать надежные и эффективные региональные команды.
В команде существуют нормы
поведения и управления . При потери координации можно получить команду типа " лебедь, рак и щука ".
Важно какой коллектив получился – дружный или не дружный, но если он сильно дружный это тоже плохо -
команда типа " с нами не соскучишься ".
Достаточно чувства солидарности в команде при выполнении задачи ( sense of solidarity ).
Для эффективной работы участников команды требуется необходимый для надежной и эффективной работы уровень доверия.
Эффективность работы команды зависит от похода к управлению командой: контроль или доверие .
Необходима общая подотчетность команды и участников команды.
Иначе возникнет конфликт не согласованной или не регламентированной работы.
....
Отправьте мне небольшой отчет, о том, что делал на работе
Судьба Резидента, фильм
....
Доверие можно заслужить только со временем
А пользоваться незаслуженным доверием – это преступление
Ли Якокка
.....
Умеют участники команды действовать обоснованно и непредсказуемо или нет .
Важно обладает построенная команда необходимым уровнем надежности – антихрупкостью или нет .
Многонациональные команды могут быть менее надежными но более креативными и более готовыми действовать в реальной ситуации .
Эффективность решения задач командой зависит от многих факторов:
+ умения эффективно руководить командой
+ уровня квалификации и компетенции участников
+ доверие участников, эффективной коммуникации
+ чувство коллективной
эффективности
+ ощущение принадлежности к группе ( команде ) – не чужой
и ряда других не менее важных факторов.
…
Важно как Вы работаете эффективнее – в компании коллег или один ..
Питер Друкер
…
Да мне плевать на подчиненных Я их не люблю …
......
Эффективность команды также зависит от работы команды в большой или маленькой компании ( масштаба деятельности всей организации ).
Команду можно создать, а можно
вырастить из перспективных сотрудников, развивая их профессиональные способности и компетенции.
Важно умеет ли команда работать в условиях стресса, готовы ли ее участники к неожиданным поворотам.
Готовы ли действовать участники
команды вообще, как с точки зрения достаточности компетенций, так и с точки зрения моральной готовности действовать ответственно, эффективно и без риска.
Сложные люди участвуют в команде или не конфликтные.
Амбициозные или нет .
Заряд амбициозности не помешает в работе .
Лидеры в команде ( команда первых ) или пассивные участники . От этого зависит способность команды достигать намеченных результатов или не способности достигнуть их .
Тупиковая ситуация может привести к не способности команды достигать намеченного . Это могут быть тупиковые внешние условия или конфликт внутри команды и не способность конфликт урегулировать.
Хорошая команда – хорошие сотрудники.
Креативная команда это творческий союз мечты, трудолюбия и цели .
Функциональные команды сосредоточены на выполнении задачи .
Руководителю команды важно понимать, что в команде люди могут быть сильнее Вас.
3.9.3 Заработная плата .Фактор определяющий привлекательность работы .
В компанию специалистов привлечь можно по разным мотивам:
– это может быть привлекательный HR бренд компании
– интересная работа
– есть люди готовые работать за идею
– кто – то приходит работать ради опыта или исходя из желания пройти школу жизни .
Но основной фактор , определяющий привлекательность работы в компании – это заработная плата .
Уровень заработной платы определяет , будут сотрудники у вас работать качественно и держаться за работу, в случае высокого или достаточного уровня зарплаты , возможна ли " текучка " кадров из- за маленькой зарплаты
Сильно низкий уровень зарплат может говорить о неудовлетворительном финансовом состоянии в компании.
Сильно высокие зарплаты – о скрытых опасностях , возможном опасном характере работы .
Профессионалы HR советуют за большими деньгами идти работать в большие компании .
За маленькие деньги скорее вы будете работать в небольших компаниях, которые много тратят на развитие и менее финансово состоятельны, чем большие компании.
Как правило , зарплата не является фактором, определяющим ваше решение работать с данной компании.
Помимо зарплаты специалистам важны комфортные условия труда, интересная работа или нет и тд.
Специалисты HR сталкиваются со случаями " зарплатного рабства ", то есть ситуацией, когда соискатель ищет работу из – за высокой долговой нагрузки . Такие специалисты могут не работать качественно и надежно, так как мотивация работать и зарабатывать нивелируется фактом, что заработанное придется отдать банкам.
При трудоустройстве важна медиана зарплатных ожиданий ( рыночные ориентиры ) .
То есть уровень выше которого маловероятно найти работу, а просить ниже даже подозрительно .
Как правило, ища работу мы сопоставляем свои ожидания в отношении зарплаты с средним уровнем на рынке . Тоже делает и работодатель.
Известен термин " революция
зарплат " – случай резкого повышения уровня зарплат , например , в случае дефицита определенных профессий на рынке ( например , ай ти специалистов или специалистов по станкам с чпу и тп ) .
Зарплата – это прежде всего трудовое вознаграждение.
То есть резкие рост уровня не может не сопровождаться требованием высокой производительности труда.
Или дефицит профессионалов по определенной специальности может быть связан с тем, что данная работа опасна и нет желающих работать (
например , дефицит водителей грузовиков ) .
Понятие " достойная зарплата " прежде всего субъективное понятие и уровень " достойной зарплаты " может сильно отличаться в представлении работодателей и соискателей.
Достойный уровень зарплаты должен не только компенсировать саму работу, и дополнительные затраты сотрудника на его проживание, питание и тп ., но и должно оставаться на развитие сотрудника,
содержание семьи и даже более того .
То есть достойный уровень зарплат это не только результат баланса на рынке труда, но и результат общего уровня издержек , характерного для большинства .
Затраты в среднем на самое необходимое и просто необходимое для выполнения работы качественно и надежно .
Речь не о производственных затратах, а о понимании того, что если сотрудник будет обременен проблемами ( где жить, на что питаться, как содержать семью или автомобиль и тп ), то такие сотрудники вряд ли будут работать качественно и надежно .
Личные проблемы неизбежно будут сказываться на качестве и
надежности его работы.
Достойный уровень зарплаты это еще и фактор определяющий то, будет сотрудник работать качественно и надежно, эффективно или нет.
Это фактор определяющий стабильность работы как для специалиста так и для компании.
Как правило , всем важна стабильная зарплата . Мало кто хочет работать с процента или вообще без гарантий ( в случае если .. ) .
Согласно Трудовому Кодексу работодатель официально трудоустроенным специалистам может предусмотреть оплачиваемый отпуск, минимальный уровень заработной платы, а также другие льготы и компенсации предусмотренные кодексом.
Работодатель не имеет права задерживать зарплату ( своевременная зарплата ) и обязан удерживать налоги и вычеты в социальные фонды ( обязанность налогового агента ).
Зарплата должна быть заявлена работодателем без обмана. Часто работодатель указывает зарплату без указания, что из нее удержат налоги и другие вычеты.
Регулярно выплачиваемая зарплата это и уверенность в завтрашнем дне .
Регулярность может определяться
работодателем исходя из требований рабочего процесса .
Это могут быть и дополнительные ежедневные выплаты и зарплата каждую неделю, два раза в месяц , но важно чтобы не было задержек выплаты зарплаты, так как это может нарушать действующее законодательство.
Если для сотрудника зарплата на первом месте, не хочет работать " за идею " – это нормально . В большинстве случаев мы за бесплатно не работаем .
Зарплатный вопрос ( кому платят больше и почему ), высокие зарплаты ( зарплата мечты ) могут быть определяющими факторами при решении о будущей профессии, смене профессии или о решении об уходе с
работы.
Низкие зарплаты – ниже среднего рыночного уровня могут быть причиной " текучки " кадров.
Высокие зарплаты могут побуждать и мотивировать работать людей более ответственно и качественно, высокоэффективно .
Но сильно завышенный уровень зарплат уйдет в отрыв от возможностей производительности .
Производительность труда без технологий не может расти в разы, поэтому высокий уровень зарплат это хорошо, но сильно завышенные зарплаты могут дать негативный результат при той же производительности труда.
Профессиональный рост и обучение мотивируется возможностью достойно заработать или заработать выше среднего за счет более востребованной специальности.
Непрерывное профессиональное обучение мотивируется скорее потребностями личного и профессионального роста, чем монетарными факторами.
Эйфория высоких зарплат может развернуться невидимой ранее стороной опасности рабочего процесса, вредных условий труда, или быть просто следствием "тизера "то есть декларацией заранее завышенного уровня для
привлечения соискателей.
Отчаяние или другие жизненные трудности могут быть причиной того, что сотрудники берутся за
низкооплачиваемую работу.
Тем не менее у каждого из нас есть spend of life ( расходы на жизнь ) и необходимость их покрывать поэтому все мы вынуждены работать или зарабатывать деньги от участия в каком либо деле.
Профессионалы HR говорят , что в России много людей готовы сменить работу в случае появление
аналогичной должности но с более высокой зарплатой.
3.9.4 Как удержать сотрудника .
Помимо основных фактора, побуждающих нас трудиться – регулярная зарплата, интересная работа, перспективы и тп можно рассмотреть вспомогательные и немонетарные факторы позволяющие стимулировать трудиться более качественно, производительно, или просто удержать струдников.
В теории мотивации изложена гигиенически – мотивационная теория Герцберга .
Согласно теории известны факторы удерживающие сотрудника на работе:
– размер оплаты труда
– условия работы, труда
– отношения с руководителем
– стиль управления ( жесткий или демократичный )
– межличностные отношения в коллективе и с клиентами . ( доброжелательные отношения или потенциальный конфликт ) общая административная политика в компании по отношению к персоналу ( условия и перспективы профессионального развития или карьерного роста и тп )
Полнота необходимых гигиенических факторов оказывает непосредственное влияние на лояльность сотрудника к компании .
Неполнота может провоцировать желание уволиться, сменить работу или просто трудиться менее эффективно, менее производительно .
Но перспектива решения проблем может также удерживать сотрудников даже в условиях неполноты необходимых для комфортной работы гигиенических факторов Герцберга.
В теории Герцберга также приводятся мотивирующие к работе факторы:
– наличие достижений на рабочем месте и в компании
– признание заслуг
– возможность для карьерного роста
– ответственность ( нельзя бросить работу )
Мотивационные факторы влияют на лояльность сотрудников к рабочему месту . Отсутствие ведет в перспективе к неудовлетворенности работой, что может привести к смене места работы.
Наличие мотивирующих факторов может побуждать трудиться сотрудников более эффективно, надежно, производительно.
Но и система мотивации может быть
неэффективна и более того дать обратный результат .
Если мотивируя работника вы сделаете акцент не на приоритеты и задачи компании, а на его потребности и личность.
Это создаст эгоистичный подход к работе ( egoistical approach ) и избалованность излишней заботой сотрудников.
Известен инструмент, который может помочь развиваться специалисту в случае трудной задачи или работы ( демотиватор сам по себе ) – " мотивационный ежедневник ", который позволяет решать сложные задачи мотивируя двигаться маленькими шажками и контролировать надежность и эффективность действий .
Справедливость оплаты или условий труда – субъективное понятие .
Сотруднику может показаться, что условия его работы не справедливы и это может стать причиной его увольнения в надежде на лучшее.
Хотя объективно условия труда и работы реально даже лучше чем в среднем по рынку.
Объективно в жизни мы имеем социальную асимметрию – когда никто кроме тебя в твоем счастье не заинтересован .
Часто зарплата и условия труда или работы далеки от достойных, что мотивирует " битву за справедливость " и формирует потенциал для увольнения в надежде на более справедливые условия работы.
Преодолеть социальную асимметрию
практически нереально, потому что фундаментально заложены сильные различия во взглядах на достойный или справедливый уровень зарплат у работодателей и соискателей .
Выравнять условия работы на определенном предприятии до среднеотраслевых могут помочь профсоюзы, как путем переговоров с работодателями , так и путем забастовок.
Но действия профсоюзов эффективны , как правило, на больших предприятиях и
малоэффективны на маленьких , где забастовка коллектива из трех человек ничего не изменит.
Очень важно счастлив ли человек , который работает у вас, нравится ему работать, получает он от нее необходимое удовлетворение или нет.
Интересно ему работать или нет. Если работа интересная, сотрудники могут работать и за небольшую зарплату .
Равно как и в случае, если работа открывает перспективы ( дает уникальный опыт или открывает перспективы карьерного роста ) .
___
Нельзя быть счастливым если вокруг тебя несчастные
____
В реальном мире есть приверженцы концепции ( Slow Life ) – жизни без стресса и суеты , для которых не карьера и даже не задачи компании имеют значение, а то как они в целом живут.
Страдают они приходя на работу от высокой должности или гипер ответственности задач компании или живут работая нормально делая акцент на строго на выполнении собственных должностные обязанностей не беря на себя
дополнительную нагрузку за дополнительно мотивировать команду на выполнение задач компании, а также мерой помогающей предотвратить " текучку " кадров от тяжелых задач помогает team building ( теам билдинг ) – мероприятия позволяющие улучшить взаимоотношения в коллективе, сплотить команду, повысить готовность команды к выполнению возможных неординарных и сложных задач.
Это могут быть командные спортивные мероприятия ( футбол , волейбол и тп ) , корпоративный фитнесс, совместные путешествия или походы ( дважды в неделю ходят в баню и пьют чай с шиповников ) .
Творческий коллектив, хоровое пение, корпоративный юмор позволяющий показать недостатки в работе конкурентов или преимущества определенного подхода .
Начальство, рабочий процесс и коллег по работе лучше не критиковать и не подымать на смех, это ни к чему хорошему не приведет ).
Это могут быть выездные мероприятия, отдых у реки или на природе .
В целом теам билдинг повысит готовность коллектива к возможной
сверх трудной задаче, работе в тяжелых ситуациях через не хочу.
___
Самый большой банкрот в мире – человек, утративший свой жизненный энтузиазм
М. Арнольд
___
Удержать сотрудников позволяет также оптимизм и энтузиазм, в ряде случаев понимая перспективы или ответственность сотрудники готовы работать за небольшие зарплаты или не замечая преодолевать трудности.
Но если бесконечно делать акцент на оптимизм или энтузиазм
сотрудников то это очень ненадежно и может привести к критическим рискам ( работа предприятия может просто остановиться ) .
Сотрудники не обязаны работать на одном энтузиазме или оптимизме. Таких сотрудников очень мало.
Позитивный запал может скоро исчезнуть так как жизнь столкнет с реалиями.
Но приглашают на работу соискателей преимущественно с оптимизмом. Если соискатель с пессимизмом кто его устроит на работу.
Так же мощным фактором приводящим к увольнению сотрудников является непродуктивный конфликт, если его вовремя не предотвратить или не исправить по ходу развития.
Более подробно вопрос влияния конфликтов на конкурентные преимущества персонала мы рассмотрим позже.
Важно уходит сотрудник с работы домой в хорошем настроении или нет, приходит он на работу в хорошем настроении или нет,
Счастливый сотрудник лучше обслуживает клиентов. Счастливый сотрудник – счастливый клиент.
Вовлеченность и причастность такж мощные мотиваторы, заставляющие сотрудников ходить на работу и
выполнять обязанности.
Каждый человек приходит на работу, потому что это ему необходимо ( востребованность ) .
В завершении можно привести ряд факторов немонетарной мотивации ( советы профессионалов HR ) , также способствующие удержанию сотрудников .
Удержать сотрудников помогут программы благополучия сотрудников
Например , льготная ставка по ипотеке за счет компании , чтобы удержать ценных сотрудников.
Тринадцатые зарплаты , премии,
корпоративное жилье или автомобиль
Часто льготы обходятся слишком дорого и компании просто подымают зарплату.
Даже чай или кофе сотрудникам может быть и эффективной и не эффективной мерой . Важно понимать сколько будет стоить льгота в долгосрочном периоде.
Субсидирование питания сотрудников , корпоративная столовая тоже может оказаться фактором не стимулирующим рост качества или эффективности работы.
Сотрудники могут " проглотить " льготы и трудиться точно также . А зарплата привязанная к kpi даст больший эффект.
Однако важно понимать – что нет столовой вообще , нет и возможности нормально трудиться.
Важно далеко ли столовая от места работы , есть там очереди в обеденный перерыв или нет , качественное и вкусное питание .
Если всего этого нет рано или поздно сотрудник задумается о смене места работы или найдет какое – нибудь решение ( бутерброды и чай в термосе ), но в среднесрочной перспективе отсутствие нормальной
столовой скажется на качестве и эффективности труда.
Если в компании предусмотрено качественное отдельное питание для
руководителей это тоже плюс стимулирующий достижение высоких результатов .
Компенсация проезда к месту работы или бензина на авто, корпоративный автомобиль тоже мера повышающая лояльность сотрудника к компании , дисциплину труда .
Мера , позволяющая удержать сотрудника , но не сильно влияющая на рост производительности труда .
Спортивные сотрудники лучше и
производительнее работают , компенсация занятия спортом в фитнес центре , также поможет удержать ценных сотрудников.
Для сотрудников творческого склада можно профинансировать занятия в творческих коллективах .
Удобная спецодежда работников склада или цеха также позволит работать эффективно и комфортно , что служит фактором лояльности работающего персонала к компании .
HR бренд и престижность компании также удерживает сотрудников и позволяет привлекать ценных специалистов.
Премии , награды , грамоты , благодарности это также факторы повышения лояльности сотрудников и позволяющие удерживать ценных
сотрудников.
