Андрей Ващенко
ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО
Плох тот HRD, который не мечтает стать CEO
Увы, предубеждения, воспитание, традиции, общественные стереотипы не позволяют абсолютному большинству нынешних руководителей кадровых служб даже задумываться о высшем руководящем кресле. Это почти табу. Как Волан-де-Морт – все знают имя, но не называют его вслух. Хотя по факту выполнения служебных обязанностей современный HRD дублирует функционал генерального директора на 74 %.
Почему большинство HRD не претендуют на директорский пост?
Потому что так психологически легче. В компании традиционно кадровая служба – это обслуживающее, затратное подразделение, сидящее на фиксированном бюджете. Человеку с хроническим бюджетным мышлением трудно решиться на риск, неопределенность, высокую ответственность.
«HRD-бюджетник» только кроит выделенную долю. А «HRD-управленец» может ее кратно увеличивать по собственному разумению.
За всю историю современной России не посадили в тюрьму ни одного HRD за превышение полномочий, или неуплату налогов, или иные преступления. Даже за незаконные увольнения отвечает генеральный директор.
Поэтому, даже будучи более умным, талантливым, подготовленным, чем генеральный директор, многие HRD предпочитают роль серого кардинала, кукловода, тотально отказываясь от юридической ответственности. Ибо гордыня – смертный грех.
Невозможно из HRD превратиться в CEO, если вы сами этого не хотите, если вы не готовы к новому уровню амбиций и ответственности.
Ваше желание, ваше стремление – это НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ!
Чтобы совершить карьерный рывок в кресло гендиректора, вам:
1) необходимо захотеть этого, примириться с изменением уровня ответственности и возможностей;
2) достаточно научиться продавать. Это умение пригодится вам везде и всегда, вне зависимости от зигзагов вашей карьеры.
Увы. Развить у вас карьерные амбиции не сможет ни одна книга. Это исключительно ваше внутреннее дело. Готовы ли вы разрешить себе хотеть большего карьерного роста? Вы этого достойны?
Цель нашей книги – помочь вам, современному HRD, выполнить достаточные условия для карьерного скачка:
• научиться продавать;
• влиять на продажи;
• влиять на людей, осуществляющих продажи.
Вы HRD. Вы инженер человеческих душ. Кому, как не вам, отшлифовать грани собственного характера, наполнить свою профессиональную копилку новыми умениями?
P. S. Есть такая поговорка: «В колхозе больше всех работала лошадь. Но председателем колхоза так и не стала».
Очень многие HRD сделали линейную карьеру. Много работали и постепенно, шаг за шагом получали повышение. Грубо говоря, высиживали карьеру вплоть до должности директора по персоналу.
Если у вас именно такая карьерная траектория, то в результате вы уткнетесь в стеклянный потолок, в полное отсутствие карьерных перспектив. Это сильно демотивирует, разрушает интерес к работе и к саморазвитию.
Если вы уже HRD, то вам срочно нужно задуматься: а что дальше? Куда вам двигаться с таким багажом знаний и умений? В коучи и самозанятость? В стартаперы, открыть свою малюсенькую компанию по подбору персонала?
Или все же прокачать продающие скилы и решиться на кадровый рывок в CEO?
Что общего у продавца и современного HRD
Абсолютное большинство людей в России не хочет работать в русских продажах. Зарабатывать много хотят все, но не такой ценой.
Для абсолютного большинства офисных работников рядовые продавцы подобны чумазым шахтерам с кирками, попрошайкам, пушечному мясу.
«Я хочу нормальной работы, а не вот это все!»
Возможно, и у вас по мере прочтения первых страниц книги в душе растет психологическое сопротивление. «Да, я амбициозна (амбициозен), да, я могу и хочу занять пост генерального директора».
Но…
«Не такой ценой. Я не такая (не такой)!»
«Я не хочу и не готова “опускаться” на офисное дно».
«Заниматься продажами? Фи! Я выше этого!»
«Не для того я получал (-а) психологическое, коучинговое, юридическое и тому подобное образование. Не для того ходил (-а) на конференции и повышал (-а) квалификацию, чтобы копаться в этом дерьме».
«Фу! Человеческая клоака!»
Именно таким «брезгливым» специалистам приходится очень трудно в конце карьеры директора по персоналу. Когда, будучи заслуженным, умудренным руководителем с многолетним стажем, должен мысленно снова садиться за парту. Учиться продавать себя и свои заслуги тем, кто вас видит в первый раз. Учиться называть цену за свои услуги. Заниматься самомаркетингом и самопродвижением. Конкурировать с молодыми, наглыми, бесцеремонными, беспринципными. Отвечать капризным заказчикам на главный вопрос всех продавцов: «Почему так дорого?!»
Наша книга не об этом. Вас никто не заставляет делать холодные звонки или на коленях умолять клиента подписать договор.
Разрешите вам показать, что между руководителем департамента персонала и руководителем департамента продаж на самом деле много общего. Намного больше, чем принято считать.
Если вы не поленитесь и составите табличку с указанием каждодневных функций, выполняемых вами и вашим коллегой, руководящим продажами, то увидите огромное количество пересечений и сходных навыков.
На многих конференциях 2020–2022-х годов, слушая выступления руководителей кадровых служб крупных компаний, мы испытывали дежавю: у нас было полное впечатление, что мы находимся на конференции продавцов.
У продавцов – воронка продаж, охота на клиентов. У HRD – воронка потенциальных кандидатов.
У продавцов – реклама, создание солидного бренда организации в глазах клиентов. У HRD не менее сложная задача – создание привлекательного бренда работодателя в глазах потенциальных кандидатов.
Если вам как HRD приходилось заниматься массовым набором рабочего или торгового персонала, то 90 % ваших практических действий при поиске кандидатов, обработке анкет и резюме, проведении собеседований (переговоров) совпадают с работой вашего отдела продаж при поиске новых клиентов. Только у них закрывающие документы с НДС, а у вас оферта и трудовой договор. И на работу к вам хотят устроиться больше людей, чем купить ваш товар.
Какой вывод можно сделать? Между современным отделом продаж, сражающимся за клиентов, и современной кадровой службой корпорации, сражающейся за кандидатов, нет принципиальной разницы.
Из-за специфики нашей страны отличается только система поощрения и мотивации.
Но и здесь наметился сильный прогресс. Из-за пандемии и тотального перехода на удаленку, привлечения к кадровой работе фрилансеров на контракте методы выплаты вознаграждения продавцам и рекрутерам постепенно сближаются.
Human CAPITAL Director. Управляем основным капиталом компании – людьми
Для устойчивой карьеры в корпорации директору по персоналу важно не только иметь хорошие отношения с генеральным директором, но и последовательно налаживать отношения с собственником бизнеса.
Подходы в этом случае различаются.
Для более глубокого погружения в проблему ответьте себе на вопрос: «Кого больше ценит генеральный директор – зама по персоналу или зама по продажам?»
Стандартный ответ на такой вопрос: генеральный директор больше всего ценит своего первого зама, того, кому он больше всего доверяет.
Можно поставить вопрос по-другому: от кого генеральный директор быстрее всего избавляется в кризис? Увы, от дорогостоящего и слишком умного заместителя по персоналу. Такова неутешительная статистика. Зам по персоналу слишком много знает о недостатках генерального директора, слишком хорошо осведомлен о своих правах, слишком уклоняется от реальной ответственности за результаты бизнеса.
А к кому чаще всего генеральный директор обращается с проблемами? По статистике, к директору по персоналу. Потому что 90 % проблем генерального директора касаются сотрудников.
Получается, типичный HRD находится в сложной ситуации в деловой коммуникации с генеральным директором. С одной стороны, HRD очень востребован в рабочей обстановке. С другой стороны, от него с удовольствием и почти без сожалений избавляются при первой же возможности.
Вероятно, такое амбивалентное поведение и есть истинная причина непреодолимых противоречий между генеральным директором и HRD. Может быть, подсознательно генеральный чувствует в HRD конкурента? Может, он не хочет сохранять отношения с тем, кто видел его слабым и беспомощным при решении управленческих проблем?
Амбивалентность – противоречивое (двойственное) отношение субъекта к объекту, характеризующееся одновременной направленностью на один и тот же объект.
Получается, вы не можете быть полностью лояльны генеральному директору и надеяться через него продолжить свою карьеру. Для следующего карьерного шага вам нужны новые отношения, новые связи, новый уровень взаимного доверия.
Уважаемые читатели и читательницы этой книги, если вы полны сил, занимаете пост HRD и разрешили себе сделать следующий карьерный шаг, преодолев моральные терзания, то вам нужно искать любую возможность для установления отношений с акционерами, собственниками, инвесторами.
Если вам удастся установить такие отношения, то ваша позиция станет более уверенной, уменьшатся шансы на то, что вас уволят просто в качестве профилактики ваших «нездоровых» амбиций.
Как легче всего установить отношения с собственником?
Говорить с ним на языке «оптимистичного» будущего. Что нужно сделать, чтобы у компании все было ХОРОШО? Хорошие сотрудники, хорошая выручка, хорошие прибыли, хорошие перспективы.
Как это сделать? Как научиться говорить с собственником?
Есть красивая философская концепция в управлении персоналом: сотрудники – это человеческий капитал! Надо даже в мыслях отказаться от того, что вы руководитель службы персонала. Персонал – это косты, это гребаные затраты!
Вы руководите особой коммерческой службой в компании, вы управляющий человеческим капиталом, director of human capital. Вы не HRD! Для собственника вы должны стать HCD!
Капитал приносит собственнику выгоду, пользу, делает его богаче. Люди, как говорят, – новая нефть. Помогите собственнику наилучшим образом управлять человеческим капиталом, создавать прибавочную стоимость.
Отношение к вам сразу радикально изменится. Собственник ценит прежде всего тех сотрудников, которые отвечают за увеличение его дохода, а не тратят его деньги на персонал в рамках бюджета!
Легче всего профессиональную трансформацию из HRD в HCD пройти через изучение продаж, через понимание ключевой технологии бизнеса конкретной компании. Как компания находит клиентов, как она завоевывает их доверие и как убеждает их расстаться с деньгами?
Поставьте себе конкретную цель – изучить бизнес собственной компании в деталях. Как именно происходит появление новых клиентов? Как долго длится подготовка сделки? Как рассчитывается ее экономика? Как велики административные и производственные расходы при заключении сделки? Кто и как воспитывает подрастающую смену в отделе продаж?
Если вам удастся в порядке саморазвития за три месяца разобраться в том, как компания зарабатывает деньги, кто за это на самом деле отвечает, то у вас сразу появятся разумные, дельные мысли о том, как можно улучшить продажи.
Вы по роду своей деятельности хорошо разбираетесь в людях.
Возможно, вы самый лучший специалист по человеческому потенциалу в вашей компании. Но вы изучаете кандидатов под специфическим углом зрения: можно ли доверить им делать свою работу в вашей компании? как еще можно увеличить их профессионализм? Вам не приходится вместе с ними потом выполнять рутинные обязанности и зарабатывать для компании деньги.
Попробуйте осознанно менять свое отношение к коллегам и сотрудникам. Начните думать о том, как можно убедить их работать лучше, качественнее, быстрее, эффективнее. Какие правила для этого нужно создать, какие управленческие решения принять?
Мысленно встаньте на позицию генерального директора, тренируйтесь быть первым лицом компании. Обозрите всю компанию целиком, как единый механизм. Ответьте себе на вопрос: как можно ускорить его движение к финансовому результату, который необходим собственнику?
Для разговора с собственником о будущем его компании, чтобы запомниться, негласно попасть в обойму альтернатив генеральному директору, необходимо сформировать собственное обоснованное мнение о системе управления компанией и в первую очередь об организации продаж вашей компании. Именно продажи предопределяют успех бизнеса, а не сокращение затрат или интенсивная эксплуатация работников на производстве.
Поверьте на слово: переход от умения оказывать доверие сотрудникам в рамках вашей профессии к умению оказывать доверие клиентам весьма прост. Нужны только время и конкретная цель.
У руководителя службы по персоналу путь до управляющего коммерческой службой более быстрый и менее тернистый, чем у коммерческого директора, решившего стать директором по персоналу.
Стратегически в истории нашей страны было несколько супертрендов, с помощью которых можно было сделать быструю управленческую карьеру. Если вы успели заскочить в этот тренд, то он вас выносит к успеху без значительных затрат усилий и времени. Просто потому, что в него, как в святой Грааль, верят лица, принимающие решения о том, кто будет генеральным директором.
В СССР первыми лицами в организациях чаще всего становились производственники, люди, сделавшие карьеру от мастера до главного инженера. Им доверяли больше остальных. Для таких управленцев в начале построения капитализма в нашей стране было даже специальное название – «красные директора». Они очень гордились своим трудовым прошлым и так же подбирали себе членов команды.
В современной России, по статистике, большинство действующих генеральных директоров в прошлом были финансистами (бизнес-аналитиками, консультантами). Им доверяют больше, у них на руках «все цифры». Эти люди фактически совершили кадровую революцию: свергли предыдущее поколение производственников, низведя их до унылой рутинной функции, и создали новый супертренд: массовое обучение молодых людей финансам и отказ от получения инженерных знаний. Это привело к деградации образования и долгосрочному дефициту производственного персонала. Везде одни юристы и финансисты. Никто не хочет начинать делать карьеру на производстве, не видит перспектив. Сейчас тысячи предприятий испытывают жесточайший кадровый голод в производственных и инженерных специальностях.
Финансисты обещали собственникам роботизацию, цифровизацию, автоматизацию. Они обещали новый чудесный мир без ленивых, жадных, нелояльных сотрудников. НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ! Это была цифровая химера!
Собственники бизнеса находятся на пороге новой управленческой революции, нового супертренда в назначении управленцев.
Для качественного рывка в производительности труда, в создании настоящей производственной и торговой корпоративной культуры, для установления долгосрочных отношений с ключевыми клиентами нужны управленцы нового типа! Человеколюбы, а не человекофобы!
Разрешите себе оседлать этот новый зарождающийся тренд. У вас для этого больше навыков, вы быстрее обучаетесь, более амбициозны. Супертренд вывезет вас на новые карьерные и управленческие вершины, подобно фуникулеру.
Прочитайте эту книгу. Оцените свои компетенции в контексте карьерного рывка. Составьте план саморазвития и самосовершенствования! Не пытайтесь сразу охватить все. Начните с главного – с продаж!
Это новый прочный фундамент под следующий шаг в вашей карьере.
В последних главах книги будут даны детальные рекомендации, как вы можете уже в рамках текущих служебных обязанностей помочь компании с качественным персоналом в отделе продаж.
К данной ситуации трансформации из HRD в HCD наилучшим образом применима аналогия с футболом. Футболисты как сотрудники имеют для собственника футбольного клуба две ипостаси:
• кост (капексы и опексы). Ежемесячные расходы по контракту и бонусы за голы;
• рыночную ценность игрока. Каждый игрок, как акция, как произведение искусства, имеет рыночную цену. Его можно продать, обменять, сдать в аренду. Игроки в буквальном смысле для собственника клуба капитал, ценность, коллекция ликвидных раритетов. Благодаря тренировкам, соревнованиям, рекламе рыночную цену игроков можно менять. Некоторые клубы очень хорошо зарабатывают, торгуя игроками, проводя удачные трансферы.
Подумайте о том, как присвоить каждому сотруднику вашей компании стоимость. Это изменит отношение собственника к людям. Вы станете для него хранителем его коллекции дорогостоящих сокровищ – лучших сотрудников. Коллекции, ответственной за рост его капитала.
В качестве тренировки вы можете заполнить таблицу, в которой наглядно будут видны доходы и расходы, которые приносит каждый сотрудник или руководитель. Собственник увидит эти цифры, и его отношение к людям начнет меняться. Он их начнет ценить потому, что вы покажете ему их ценность! Вы откроете ему глаза, повесите на каждого сотрудника ценник с динамическим ценообразованием.
В глазах собственника вы превратитесь в человека, ответственного за сохранность его актива, его виртуального капитала. В футбольном бизнесе такие сотрудники очень важны, они напрямую влияют на доходы клуба и его окупаемость. Парадокс: то, что дорого стоит, мы бессознательно ценим больше. А значит, собственник начнет более гуманно (трепетно) относиться к своим сотрудникам.
Возможно, будет легче выделять ресурсы на обучение персонала, если это будет повышать его ценность для компании. Вам будет проще обосновывать бюджеты на повышение квалификации через демонстрацию колебания ценности. Хорошо обученные сотрудники принимают более дорогостоящие решения, и найти их труднее. Значит, они более ценные для других работодателей, их трансферная цена повышается.
