Андрей Ващенко
ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО
Амбиции HRD. Победа в три хода над конкурентами из других подразделений
Один в поле не воин. Генеральный директор не может управлять компанией в одиночку. Каждый специализированный сектор управления бизнесом он перепоручает своему профильному заместителю.
Если вы готовитесь со временем занять высший управленческий пост, то у вас возникнут обычные для «выскочки» проблемы. Ваши бывшие коллеги могут в штыки принять ваше назначение, саботировать работу, шантажировать увольнением. Смена генерального директора на бывшего руководителя кадровой службы похожа на дворцовый переворот, которыми так славна история России.
Вам необходимо заблаговременно продумать, с кем именно вы будете совершать свой «дворцовый переворот». Кто ваши соратники? Кому близки ваши ценности? На кого можно твердо положиться, доверив ответственный участок работы? Представьте ситуацию, при которой вас завтра назначают на должность генерального директора. Каков будет ваш приказ номер один? Как будет выглядеть приказ о переопределении полномочий между вашими заместителями? Какие рабочие группы с комиссарскими полномочиями вы создадите в первую очередь?
Наша книга не о «дворцовых переворотах» в корпорациях. Она о HRD в продажах. Ленин в своих трудах о том, как именно проводить революцию, рекомендовал захватывать телефон, телеграф, вокзалы и т. п.
В случае перехвата власти в компании самое главное – сохранить лучших клиентов и удержать уровень продаж на прежнем уровне.
Деньги – это «кровь» бизнеса, нельзя позволить обескровить компанию.
В российской практике очень часта ситуация, когда коммерческий директор, отвечающий за продажи, мечтает со временем стать генеральным директором. И если его мечта разрушается, то он увольняется и уводит с собой часть клиентов и часть лучших продавцов, если в компании не было отлаженной системы продаж. Отношения генерального директора с коммерческим не менее сложны, чем с директором по персоналу. Но конкурента в комдире генеральный видит намного чаще, поэтому в трудные моменты сваливает на него вину за провал выручки.
Когда вы внимательно прочитаете эту книгу, у вас начнет мысленно формироваться детальный план, что, как и когда делать. Но сейчас важно только одно: у вас должен быть план по перехвату управления в продажах на случай кадровой революции и вашего повышения.
Если вас разбудят среди ночи и спросят, есть ли у вас план, то вы должны ответить: «Да, у меня есть план, у меня целых три плана!» (как герой мультфильма «Вокруг света за 80 дней», мистер Фикс).
Напоминаем, вы HRD и прежде всего управленец. Вы не должны без нужды сами продавать или закрывать сделки, хотя в отдельных случаях это просто жизненно необходимо. Ваша задача – найти людей, которые могут выступить на вашей стороне, которые, как и вы, хотят изменить текущую ситуацию к лучшему и, самое главное, обладают необходимыми навыками и способностями.
Как вам обойти на карьерном повороте руководителя службы продаж, опытного в глазах собственника? Ответ очень прост и одновременно весьма сложен. Все дело в людях, точнее, в отношении к ним. В коммерческом департаменте, как нигде, люди – расходный материал. Довлеет примитивная материальная мотивация. Добавьте сюда конкуренцию между сотрудниками, частично несправедливую систему выплаты индивидуального вознаграждения, текучку персонала, застарелые обиды на действующего руководителя, чрезмерные амбиции.
Поэтому вам будет достаточно легко найти внутри коммерческого блока компетентных союзников, которые в трудный момент помогут вам конфиденциальной информацией и не только.
Однако прежде, чем получить хотя бы призрачный шанс реализовать ваши амбиции в роли генерального директора, вам придется нарисовать для собственника план преобразований коммерческого блока.
Вам нужно будет описать существующую систему продаж, сделать что-то вроде аудита. И затем подготовить свои предложения по кадровому составу обновленного департамента продаж, по модернизации системы мотивации сотрудников, по работе с ключевыми клиентами, по изменению взаимодействия коммерческого блока с другими подразделениями. Чтобы все написанное стало реальностью, вам придется опираться на предварительные договоренности с конкретными сотрудниками из действующего отдела продаж. Без соратников по борьбе невозможно совершить качественный дворцовый переворот.
План преобразований компании после вашего назначения на высший пост должен подразумевать три возможных варианта развития событий: негативный, оптимистичный и разумный. Чтобы убедить высокопоставленных ЛПР[1], всегда используйте презентацию, в которой описываются эти три варианта. Людям, принимающим сложные решения, так комфортнее. Они почти всегда выбирают нечто среднее между двумя крайностями.
1. Негативный вариант.
В презентации нужно показать собственнику, что даже в случае негативного развития событий после кадровых реформ ущерб продажам не превысит 5–7 %. И даже в этом маловероятном случае у вас есть перечень компенсационных мероприятий, включающий ваше индивидуальное самопожертвование. (Например, руководитель корпорации «Крайслер» Ли Якокка на время решения проблем компании установил себе зарплату 1 доллар.) В этом случае собственник вполне может счесть риск кадровых перестановок оправданным.
Но нельзя ограничиваться только обещанием безопасности и надежности. Этого недостаточно. Собственники очень опасливы и консервативны. Для них поговорка «Коней на переправе не меняют» – прямое руководство к действию в кадровой политике компании. «Если у вас есть хорошие идеи, то давайте их просто воплотим в жизнь, но кадровые перестановки делать не обязательно», – обычный ответ собственника.
Поэтому вам нужна суперидея.
2. Оптимистичный вариант.
Предполагается скачкообразный рост масштабов бизнеса при выполнении некоторых непростых и финансово затратных условий. Вам не нужно сразу предоставлять супердетализированный план. Достаточно некой метафоры, образа мечты, совпадающего с текущими латентными устремлениями собственника.
Его в текущем руководителе компании может бесить именно осторожность, тотальный отказ от риска, медленное, последовательное развитие. Это скучно, в этом нет ощущения чего-то ценного, революционного. Собственник в каждодневной работе согласен с объяснениями генерального директора, но в глубине души хочет перемен, спурта, рывка к новым вершинам. Но пока в его поле зрения не попал амбициозный управленец с интересными идеями, который вызывает доверие.
В вашей презентации должна быть идея, описанная такими словами, чтобы было понятно: текущий генеральный директор просто не потянет ее реализацию, ему банально не хватит духа, ума и фантазии. Не такой он по характеру человек. Амбициями не вышел.
А значит, пришло время перемен. Собственнику придется пойти на риск нового кадрового назначения. Чтобы снизить риск, он поручит реализацию плана его автору, то есть вам.
3. Разумный вариант.
Рассматривая вашу кандидатуру на должность генерального директора, между негативным и оптимистичным вариантом собственник с вероятностью 75 % выберет разумную середину, синицу в руке.
В вашем случае разумная середина – это согласие с вашими кадровыми предложениями, методами работы с клиентской базой, с вашей концепцией изменения материальной мотивации персонала. При этом вы даете обещание, исходя из текущего уровня, увеличить продажи вдвое в сравнении с обещаниями нынешнего генерального директора. Он обещает увеличить продажи на 5 %, вы – на 10 %.
Важно, чтобы ваши предложения поддержали сотрудники отдела продаж. Простые продавцы совместно с РОП должны в той или иной форме взять на себя повышенные обязательства в обмен на более справедливое вознаграждение. Серьезность ваших намерений и справедливость ваших обещаний в глазах собственника обретут достаточный реализм, и весы склонятся в вашу пользу.
Итоги главы
Уважаемые читатели и читательницы, надеемся, нам удалось аргументированно доказать вам, что умный HRD вполне достоин и способен стать генеральным директором, приложив немного усилий к убеждению собственника бизнеса.
От вас требуется решиться на кадровый рывок и начать самоподготовку к штурму новой кадровой вершины.
Наилучшим помощником в этом карьерном восхождении для вас будет система продаж в компании. Модернизированная вами, созданная вами, захваченная вами в конкурентной борьбе.
Продажи – это ваш счастливый билет в светлое, обеспеченное, самостоятельное, независимое будущее.
В следующих главах мы дадим практически реализуемые методы обучения продажам для HRD, нахождения общего языка с сотрудниками в отделах продаж.
Глава 2
HRD и продажи. Влияние службы персонала и личности директора по персоналу на выручку организации
Вам виднее. Кто лучше знает, какие сотрудники нужны в отдел продаж
В продажах главное – система!
Омар Хайям. Неизданное
Любой российской компании присущи элементы феодализма. В буквальном смысле процветает клановая система вассального типа, описанная в книге Михаила Хазина и Сергея Щеглова «Лестница в небо».
Каждый руководитель отдела мнит себя маленьким феодалом, пресекая попытки вмешаться в свою кадровую, управленческую и мотивационную политику, реализуя на практике средневековую философию: вассал моего вассала – не мой вассал.
Что знает типичный HRD о работе отдела продаж?
1. Там самая большая текучка кадров в компании.
2. В этом отделе происходят самые острые межличностные конфликты.
3. На сотрудников отдела продаж поступает самое большое количество жалоб из других подразделений.
4. Сотрудники отдела продаж гордятся, что им удалось перейти на работу в другое подразделение.
5. Систему мотивации в отделе продаж приходится менять чаще всего.
Что делает типичный HRD для улучшения работы коммерческого блока компании?
1. Обеспечивает приток кандидатов на вакансии, включая главу коммерческого блока. Объявления, собеседования, обучение.
2. Создает юридические документы, корректно описывающие работу коммерческого блока и систему мотивации сотрудников. Формулирует законные методы выплаты вознаграждения и законные основания для отказа в выплатах бонусов, комиссий и т. д.
3. Совместно со службой безопасности расследует случаи злоупотреблений, коррупции, хищений и т. п.
4. Участвует в разборе взаимных жалоб и конфликтов между коммерческим блоком и другими подразделениями.
5. Соучаствует в «улучшении» квартальных и годовых отчетов для начальства и выбивании премии и бонусов.
Фактически HRD неплохо знает всех сотрудников коммерческого блока, условия, в которых они работают, уровень их компетенций, может предсказывать, когда будет очередной пик увольнений из этого блока.
Грубо говоря, в рамках выполнения служебных обязанностей HRD знает 60 % внутренней кухни коммерческого блока. Это много, но недостаточно. Плюс мешают шаблоны бюджетного мышления, сформированные за время карьеры в кадровой службе. Для HRD сотрудники отдела продаж – просто еще одна строчка в отчетности, а не кормильцы, которые обеспечивают безбедное существование всей компании.
Ниже указаны причины, вследствие которых директору по персоналу трудно понять, как работает коммерческий блок, как он приносит компании деньги, как можно улучшить его работу в интересах собственника.
1. HRD не общается с клиентами, не знает и не понимает, чего они на самом деле хотят, почему выбрали эту компанию, что их удерживает, несмотря на недостатки.
2. HRD не общается с конкурентами и не понимает, каковы положение собственной компании среди конкурентов, репутация, востребованность, потенциал роста продаж.
3. HRD не понимает, какая именно мотивация лучше всего работает в коммерческом блоке его компании. Она есть, она работает, а как ее модернизировать, чтобы поднять продажи и не разорить компанию, обычно непонятно.
4. HRD не общается по рабочим вопросам с сотрудниками отдела продаж и не понимает их реального потенциала, их реальных возможностей. Эйчар просто представляет резюме кандидатов лицам, принимающим решения, а потом осуществляет юридическое сопровождение, как и для остальных сотрудников.
5. HRD не создавал в компании систему продаж и не понимает, как ее создать. В лучшем случае он готов документально юридически корректно оформить «хотелки» генерального и коммерческого директоров.
У типичного директора по персоналу есть серьезный пробел в управленческих знаниях, препятствующий взаимопониманию с собственником бизнеса. Восполнять этот пробел придется при любом варианте развития карьеры. Продажи – это достойная зона для саморазвития и самосовершенствования. Как уже говорилось в главе 1, умение продавать – это полезный багаж знаний, который пригодится в любом случае.
Что делать, чтобы исправить ситуацию? Действовать по учебному плану!
1. Прочесть профильную литературу. Начать можно с классиков маркетинга и продаж. Важно «прокачать» терминологию и ключевые понятия, выучить классические шаблоны управления продажами.
Это поможет:
• находить более качественных сотрудников в коммерческий департамент;
• быстро проверять профессиональные знания новых и старых сотрудников коммерческого блока;
• грамотно находить тренеров и экспертов для повышения квалификации продавцов и руководителей коммерческого блока;
• убедиться в реальной квалификации текущего коммерческого директора.
2. Начать ходить не на кадровые, а на коммерческие конференции. Хороший способ мягко менять кадровую траекторию – формировать новый круг интересов и общения. Для этого можно ходить на профильные конференции в сфере предстоящего саморазвития.
На кадровых конференциях обычно годами звучат одни и те же жалобы, даются они и те же неработающие советы из умных книг.
На конференциях для коммерсантов ситуация похожая, но, скорее, в сфере ответственности HRD. Типичные жалобы коммерческих директоров: нет достойных людей, не с кем работать.
Цель походов HRD на конференции – увидеть продавцов и руководителей отделов продаж из других, конкурирующих компаний. Какими они бывают? Как рассуждают? Чем мотивируются? К чему стремятся? Кого из них можно в будущем использовать в своих управленческих целях?
Это поможет:
• аргументированно спорить по кадровым и компетентностным вопросам с нынешними руководителями отделов продаж;
• быстро выявлять манипуляции коммерсантов, требующих изменения условий оплаты и премирования, ссылаясь на конкурентов;
• давать полезные советы собственнику бизнеса в части персонала коммерческого блока.
3. Разобраться со статистикой.
При работе коммерческого блока совместно с другими подразделениями и клиентами постоянно возникают мелкие и крупные конфликты. В 80 % случаев это результат неверных данных. Со временем противоречия устраняются, но, учитывая необходимость ежемесячно мотивировать продавцов, достоверность информации для принятия решения имеет очень большое значение.
Вам обязательно необходимо разобраться:
• на основании каких данных оцениваются результаты работы коммерческого блока;
• как эти данные собираются;
• где этими данными манипулируют в интересах повышения бонусов;
• как старослужащие сотрудники отжимают молодых новичков от бонусов и премий.
4. Научиться переносить неустранимый стресс неопределенности.
Самое непривычное и трудное для бюджетно мыслящих профессионалов HRD – адаптироваться к вечной неопределенности коммерческого блока. То густо, то пусто.
5. Развить в себе азарт и соревновательность.
Планировать работу коммерсантов намного труднее – слишком много переменных и внешних факторов. В достижении договоренности с клиентом очень важен личностный фактор конкретного продавца.
Это поможет:
• на любом этапе карьеры HRD, когда вам придется продавать себя, свои услуги или идеи;
• на ранних этапах выявлять «дефектных», выгоревших продавцов;
• стать частью негласной культуры в коммерческом блоке.
6. Получить личный практический опыт в продажах.
Чтобы повысить самооценку, подготовить себя к борьбе за пост генерального директора и преодолеть барьер «свой-чужой» в коммерческом блоке, важно попытаться хотя бы раз самому пройти полный цикл в продажах. Найти клиента для вашей компании и уговорить его купить. От начала и до конца пройти все внутренние процедуры оформления сделки. Обрести собственную экспертизу, а не слушать других людей. Это как школа молодого бойца, как изучение иностранного языка методом глубокого погружения, как внедрение в среду при иммиграции.
Это поможет понять:
• какие именно сотрудники нужны в отдел продаж вашей компании;
• какова в действительности система продаж в вашей компании;
• какова неофициальная культура продаж в вашей компании.
Уважаемые директора по персоналу, вы сделаете большой шаг к самотрансформации из HRD в HCD, когда будете четко понимать, каких людей надо набирать на работу в коммерческий блок. И ваше профессиональное мнение будет более корректным, более точным, чем мнение текущего руководства коммерческого блока.
Увы, в силу специфики профессии руководители коммерческих служб предвзяты, необъективны, малоосознанны в части собственного персонала. При выборе сотрудников они руководствуются скорее интуицией, чем разумом. Будучи профессионалами, продавая продукт много лет, они по-прежнему не понимают, как и из каких сотрудников вырастает достойная смена: качественные, лояльные, продуктивные сотрудники отдела продаж. А методы отбора, обучения и подготовки недалеко ушли от приснопамятных попыток научить человека плавать, просто выбрасывая его из лодки в глубину.
Подведем итоги.
Абсолютное большинство людей живет, руководствуясь бессознательными шаблонами. Качественный прорыв, победа над конкурентами и обстоятельствами возникает при осознании прошлых ошибок и формировании нового, более совершенного управленческого шаблона.
Создаст такой шаблон тот, у кого больше важной и полезной информации. Основа продаж – ЛЮДИ! За исключением транзакционных продаж.
Кто разбирается в людях лучше?
HRD!
Поэтому у любого HRD, прошедшего школу молодого бойца в продажах, есть реальная возможность сформулировать собственные критерии системного подбора продавцов, их обучения и достижения ими более высоких результатов продаж. Чуть позже мы дадим несколько практических советов по найму специалистов в сфере продаж и их мотивации.
Дерзайте!
Измените судьбу своей компании собственными руками.
Ваш решающий голос в том, кого принимают на работу в коммерческий блок, в последующем упростит перехват управления продажами.
С чего начать?
С выбора того, у кого стоит учиться.
Учиться завоевывать доверие собственников, разрушать амбивалентный паттерн искаженного восприятия HRD у генерального директора.
Очень рекомендуем дочитать книгу до конца и изучить список учебных программ от авторов книги. Инвестируйте в себя и в собственные перспективы.
