Джордж Рот
Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

Полная версия

Глава 4
«Нам никто не помогает!»
(Проблема поддержки и наставничества)

1. Проблема

Впервые на наших рабочих семинарах эту проблему сформулировали люди из группы внутренних консультантов и инструкторов. Каждый из них столкнулся с ситуацией «то густо, то пусто». На ранних этапах реализации обучающих программ они сидят практически без дела и занимаются только «сбытом собственных услуг», т. е. поиском возможных клиентов. Но затем спрос на их услуги начинает расти, так что вскоре консультанты становятся уже не в силах обслужить всех заказчиков и попадают в ситуацию сверхзанятости. При этом качество их услуг неизбежно падает. Стоит давлению на них еще немного возрасти, и они начинают носиться от клиента к клиенту, не имея времени вникнуть в их проблемы. Им приходится отказываться от менее настоятельных задач, в том числе от подготовки новых консультантов, которые взяли бы на себя часть работы. Поскольку подготовка хорошего консультанта – дело не одного года, руководство легко соглашается прекратить работу в этом направлении. Высшие менеджеры довольны, что их подчиненные загружены по горло, но не требуют «расширения мощностей». Под давлением обстоятельств люди вынуждены обходиться имеющимися ресурсами.

Инициативные группы, лишенные качественной помощи, наставничества и руководства, начинают потихоньку тонуть. Слыша призыв примкнуть к очередной инновационной программе, они чувствуют себя как «слепой, ведущий слепого». Зачастую им не удается довести до конца ни одной программы. В конце концов наблюдатели приходят к выводу, что вся эта «чепуха с обучением» не работает. «Она, быть может, и могла бы сработать, – отвечают сторонники системы, – но мы начисто лишены помощи!»

Помощь может принимать самые разные формы – например, исходить от внешних или внутренних консультантов. Ее источником могут стать другие линейные менеджеры, которые уже приобрели опыт и теперь готовы выступать в качестве наставников. Иногда роль наставника способен играть человек, даже не работающий в организации, скажем, ушедший в отставку руководитель. Во всех этих случаях участникам программ изменений приходится самим искать помощь. Это как в старой поговорке: «На ловца и зверь бежит» или «Ищущий – да обрящет». К сожалению, в современных организациях действуют разнообразнейшие силы, отвращающие людей от поисков помощи. Этому мешает культура «мачо», или «мужественности», в соответствии с которой настоящий мужчина со всем всегда справляется сам. Во многих организациях сильны предрассудки, что просьба о помощи – это признак некомпетентности. Менеджерам, от которых ждут постоянной бодрости и самоуверенности, зазорно признаться, что у них нет решений в некоторых ситуациях. Другие опасаются, что, если им станут помогать посторонние, начальство будет слишком много знать о том, чем они занимаются. Все это способствует самоизоляции новаторов, а она влечет за собой слепоту. Возможно, менеджеры избегают искать помощи главным образом потому, что сами не сознают, насколько нуждаются в ней. И они «не знают того, что они не знают» до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо предпринять.

Парадокс в том, что проблема «нам никто не помогает» часто возникает вследствие избыточной помощи. Крупные компании привлекают множество внутренних и внешних консультантов, которые должны помогать рабочим группам изменять свои методы работы. При этом менеджеры корпораций часто предпочитают иметь дело с традиционно работающими консультантами и экспертами, которые рассылают рекомендации и заранее подготовленные ответы из своих офисов, расположенных далеко от тех, кто нуждается в их поддержке. В ситуации, ориентированной на обучение, такой подход малопригоден. Он почти никогда не дает возможность инициативным группам выработать способность помогать самим себе.

РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ «НАМ НИКТО НЕ ПОМОГАЕТ»

Чем сильнее процессы глубинных перемен (циклы R1, R2 и R3 на рис. 4.1), тем больше потребность в поддержке и руководстве. Если получаемая помощь неадекватна, эффективность программы изменений оказывается невысокой, а способности к обучению чахнут и не развиваются. Люди могут признать: «Мы не знаем, как быть» или: «Помощи нам не видать», – а еще вероятнее, они будут подавлены тем, что приходится тратить время и силы на очередную бессмысленную и бесполезную программу. В итоге энтузиазм и готовность участвовать в программе изменений испаряются бесследно.

Рис. 4.1. Инвестиции в программу изменений растут, и одновременно увеличивается потребность в помощи – в виде консультаций, руководства, наставничества и т. п. Если «доступная помощь» недостаточна (может быть, из-за того что слаба организационная поддержка), люди, страдающие от нехватки помощи, впадают в уныние, потому что не видят адекватной отдачи на вложенные силы и время, а в итоге программа перемен оказывается неэффективной и способности к обучению не получают развития

СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ «НАМ НИКТО НЕ ПОМОГАЕТ»

Нужно заранее побеспокоиться о помощи. На ознакомление с возможностями различных консультантов, на поиск надежных источников помощи для ваших инициативных групп могут потребоваться месяцы. Если вы возглавляете программу изменений, вам может понадобиться помощь хотя бы для того, чтобы определить, какого рода поддержка нужна, – аналогично тому, как вы расспрашиваете знакомых перед тем, как купить, скажем, компьютер. Неформальные лидеры, на которых в целом лежит ответственность за способность организации стоять на собственных ногах, многое могут сделать для поддержки различных программ изменений.

Организация наставничества. Руководители программы обучения нуждаются в понимании и наставничестве со стороны людей, уже побывавших в положении учеников и знающих, как осуществлять реформы.

Наставничество

Английское слово coach происходит от названия местечка Kocs на северо-востоке Венгрии, где традиционно изготовлялись телеги и повозки (откуда и русское слово «кучер». – Примеч. пер.). В XIX в. студенты университетов использовали это слово в значении «воспитатель», «наставник», «тренер». (Современные студенты могли бы назвать носителей этой функции «погоняла». – Примеч. пер.) Наставники так интенсивно обучали своих студентов, что те чувствовали себя как бы запряженными в повозку с кучером-преподавателем. И в наши дни это слово сохраняет первоначальный смысл тесного контакта учителя и ученика.

Одна женщина-менеджер из фирмы Levi Strauss, имеющая большой опыт наставничества, замечает, что многие люди заимствовали свое представление о наставничестве из спорта, где эту роль выполняет тренер, который говорит «игрокам», что они должны делать, и орет на них через мегафон. На самом деле, по ее мнению, «сущностью наставничества является умение слушать. Хороший наставник задает вопросы. 80 % его работы заключается в том, чтобы помочь людям внести ясность в собственное сознание, понять вещи, о которых приходится говорить».

Искусство наставничества предполагает проницательность и умение сопереживать. Весьма непросто найти наставников, обладающих этими качествами, которые к тому же одновременно знали бы технические и финансовые аспекты обучения и умели организовать групповую работу. Даже если наставничество связано с развитием коммуникаций и групповой работы, оно должно ориентироваться на решение практических задач бизнеса, чтобы не отбить у людей желания учиться.

В рабочих группах наставники часто действуют как посредники, помогающие людям создавать атмосферу уверенности и безопасности. Они могут, к примеру, научить тому, как вести себя в случае «финтов», когда кажется, что люди говорят открыто и объективно, а на самом деле их речь нацелена – как правило, бессознательно – на сокрытие некой важной информации.

Нужен партнер. Порой руководители организаций, возглавляющие процессы глубинных перемен, нуждаются в помощи наставников больше, чем кто-либо другой. Вот почему мы часто советуем генеральным директорам найти себе напарника, с которым можно было бы открыто поделиться даже своими сомнениями в оправданности самой программы изменений, излить ему душу, снимая эмоциональное напряжение. Наличие такой «жилетки» дает лидерам возможность избавляться от чувства страха и неуверенности, возвращать бодрость и творческое состояние духа^[43].

Нужно приобщить к наставничеству линейных менеджеров. Наставничество особенно эффективно, когда его берут на себя администраторы и линейные менеджеры. Их умение и готовность учиться воодушевляют окружающих.

В компании American Woodmark, например, каждый линейный менеджер обязан играть роль учителя и наставника для всех своих подчиненных. Четыре старших администратора, включая генерального директора American Woodmark Билла Брандта, лично преподают на пятидневных курсах, через которые уже прошли 250 служащих, в группах по 24 человека, где руководители делятся с работниками своим пониманием культуры компании и ключевых экономических процессов^[44].

«Мы являемся приверженцами идеи, – говорит Брандт, – что линейные менеджеры должны не только учить, но и разрабатывать программу обучения, по крайней мере в тех областях, которые служат сохранению наших ценностей и подходов к организации дела». Он добавляет, что участие в наставничестве руководителей «помогло компании развить и сохранить общий язык и подход к решению деловых проблем. Это одна из причин успеха American Woodmark в последние несколько лет».

Отношение к поискам помощи. Мы уже отмечали выше, что во многих корпорациях обращение за помощью считается чем-то постыдным^[45]. Один генеральный директор сказал: «Я уже слишком стар, чтобы учиться, а может, еще слишком молод». Вместе с тем некоторые менеджеры попадают в зависимость от помощи извне, обеспечивающей быстрое решение проблем. И это мешает им искать более фундаментальные пути выхода из запутанных ситуаций.

Чтобы не увязнуть в проблеме «нам никто не помогает», нужно развивать уверенность в себе как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Дело лидеров – определить ситуации, в которых по каким-либо причинам, в том числе из-за неопытности группы, приходится просить о помощи. Они же должны выявить те эмоции и психологические установки, которые мешают обращаться за помощью или делают группу слишком зависимой от нее, когда уже пришло время в большей степени опираться на собственные силы.

2. От гольфа к поло

Наставники лидеров… и лидеры для наставников
Брайан Смит, Рик Росс

Никто не способен влиять на других так сильно, как целеустремленный руководитель. Вот почему для любого коллектива столь важно качество советов и наставничества, к которым имеет доступ их лидер. К сожалению, в этом вопросе много непонимания. Может быть, причиной тому является наш опыт занятий спортом под руководством тренера. Например, тренер по гольфу обычно учит нас, как правильно отвести назад клюшку, как следует держать руки и как замахиваться. Новичку приходится все свое внимание концентрировать на том, чтобы точно выполнять инструкции, из-за чего занятия спортом становятся значительно менее интересными.

Но если вы посмотрите видеозапись игры опытных спортсменов, то заметите, что все двигаются по-разному. Манера держать клюшку, заносить ее для удара у каждого игрока своя, по крайней мере до самого момента удара. Неизменны у всех только три-четыре позиции: угол удара поверхностью клюшки по мячу, прямо вытянутая левая рука и поворот бедер в момент завершающего движения. Ваши личные особенности и предпочтения здесь не имеют никакого значения, потому что нельзя не подчиняться законам механики.

Но почему же тренеры так однообразно подходят к обучению? Вовсе не потому, что легче научиться «правильному способу бить по мячу». Это намного сложнее. Но зато гораздо проще учить по заведенному образцу. Если новичок сможет точно воспроизвести ряд последовательных движений, намного больше вероятность того, что он верно выполнит те несколько действий, от которых и в самом деле зависит успех.

В управленческой литературе годами идет спор: существует ли наилучший стиль руководства? Или разные люди в различных ситуациях могут руководить по-разному? Здесь помогает аналогия с гольфом: как есть множество способов замахиваться клюшкой для гольфа, так существует и множество стилей руководства, и каждый из них может быть эффективным. При этом имеется несколько непременных законов лидерства и, соответственно, базовых умений, без которых не может обойтись ни один руководитель.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОБУЧЕНИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Мы не претендуем на точное знание того, что представляют собой универсальные факторы лидерства. Но, ориентируясь на ключевые факторы обучения игре в гольф, мы склонны предположить, что каждый, кто возьмется обучать и натаскивать руководителя (или потенциального руководителя), потребует выполнения нескольких условий.

Любовь к игре. Это требование очевидно: стоит представить себе тренировку сколь угодно талантливого атлета, у которого нет любви к спорту. Такой спортсмен овладевает мастерством медленно и вяло. По аналогии с этим если человек принимает на себя роль руководителя только потому, что так сложились обстоятельства, или из желания иметь преимущества руководителя, но без необходимого внутреннего горения, то его трудно будет чему-либо научить.

Сосредоточенность на желаемых результатах. Опытный игрок в гольф не размышляет, как ударить по мячу, не присматривается пристально к положению мяча или клюшки. Все его внимание сосредоточено на том месте, куда нужно загнать мяч. Точно так же лидер в организации задает направление. Наставник должен помочь ему сосредоточиться на будущем компании, на своем персональном видении цели и направления и на притязаниях тех, с кем ему приходится работать.

Чистые, честные отношения. Все манипуляции с клюшкой завершаются главным – контактом клюшки и мяча. В этом смысле лидерство – тоже контактный спорт. Его эффективность зависит от связей лидера с другими людьми. Спросите руководителя: «Если вы потеряете должность и положение, будут люди по-прежнему следовать за вами?» Ответ зависит от качества его отношений с людьми.

Наставничество также зависит от качества взаимоотношений. Нередко после рабочих встреч и совещаний руководитель задает своему наставнику вопрос: «Можешь что-нибудь сказать о том, как я провел все это?» или: «Как я с этим справился? Что стоило бы сделать иначе в следующий раз?»

Хороший наставник не просто наблюдает со стороны, чтобы подсказать, что и как. Ему радостно видеть развитие своих подопечных. Он чувствует свою ответственность, знает, чего и почему хотят достичь те, кого он обучает. И он эффективно управляет своими отношениями с подопечными. Наставник, к примеру, может начать с вопроса: «Как, по вашему мнению, вы провели сегодняшнюю встречу?»

Если руководитель говорит: «Кажется, я сегодня был отличным слушателем», – его наставник, вероятно, займется разбором деталей и конкретных ситуаций, возникавших в ходе совещания. А потом задаст вопрос: «Не хотелось бы вам изменить какие-нибудь ваши действия в ходе сегодняшней встречи?» «Я, пожалуй, многое напортил, – может ответить обучаемый, – когда прервал Джо и не дал ему договорить». В ответ наставник предлагает свое понимание ситуации (см. рис. 4.2).

Рис. 4.2. Отношение наставника к ситуации

ОТ ГОЛЬФА К ПОЛО

Когда учишься играть в гольф, у тебя масса времени, чтобы поразмышлять над прошлыми ударами и спланировать следующий. Можно даже вернуться назад и попробовать переиграть ситуацию, ударить по-иному.

Но руководство организацией больше похоже не на гольф, а на поло. Маленький белый мяч больше не лежит неподвижно. Он всегда в движении. Да и ты теперь не стоишь над мячом, прочно упираясь в землю ногами, ты держишь в руках клюшку для поло и несешься за ним на галопирующем коне. Игроки из твоей команды также мчатся по полю верхом, и тебе нужно координировать свои и их действия. Игроки из команды противника на большой скорости окружают тебя и пытаются перехватить мяч. Люди и лошади забрызганы грязью. И тренер далеко – за пределами поля. Он выкрикивает какие-то советы, но чаще всего их не удается расслышать.

Программы организационных изменений еще сложнее, чем игра в поло. Границы игрового поля постоянно изменяются. Игра каждый день немножко иная, чем вчера, и зачастую чуть более трудная. Но и в поло, и в политике организационных перемен неизменными остаются три момента: важно получать радость от участия в игре; ты не сводишь глаз с цели и не думаешь о технических деталях движений; класс игры зависит от качества отношений. В случае организационных перемен границы между игроком и тренером размыты. Лидеры должны помогать другим и получать помощь от них, а также научиться распознавать качество получаемой помощи и готовность ее оказать. Короче говоря, наставничество здесь осуществляется не перед игрой и не с края поля, а является существеннейшей частью самой игры.

Рекомендуемая литература по этой тематике

1. Seashore Charles N., Seachore Edith Whifield, Weinberg Gerald M. What Did You Say? The Art of Giving and Receiving Feedback. Columbia, MD: Bingham House Books, 1992; 1997.

2. Flaherty James. Coaching: Evoking Excellence in Others. San Francisco: New Ventures West, 1997.

3. Кадровая основа наставничества
Шарлотта Робертс

«Малком, ты вновь и вновь возвращаешься все к тому же. Ты повторяешь свои идеи, потому что тебе кажется, что тебя не услышали?»

Такого рода болезненными замечаниями легко оборвать и обидеть человека. Но Малкому, с его раздражающей манерой не говорить, а педантично наставлять, как если бы вокруг него всегда были одни несмышленыши, это замечание открыло глаза. Он неожиданно понял, почему в общении с ним люди начинают раздражаться и скучать. Для него это оказалось ценным открытием, тем более что столь простая вещь так долго не могла дойти до его сознания. Другие члены группы тоже вдруг поняли, каким образом их собственные реакции держали Малкома в плену выбранной им роли раздражающе назойливого педанта.

Это случилось на собрании неформальной группы «агентов перемен», которая включала девятерых менеджеров компании, входившей в список Fortune 50. Все они работали в разных частях организации, но группа проводила регулярные встречи уже в течение двух лет. Каждый из них отвечал за подготовку команд менеджеров и служащих на своем участке. И каждый мечтал стать лидером программы изменений и был готов работать над собой, чтобы соответствовать этой роли.

Больше года ушло на то, чтобы научиться конструктивно общаться и иметь дело с проблемами Малкома. Пришлось овладеть искусством точно выбирать слова и делать высказываемые суждения открытыми для дискуссии и оспаривания. Пришлось, набивая синяки и шишки, научиться помогать другим преодолевать личные барьеры, мешавшие каждому из них превратиться в эффективного лидера. Не так уж плохо для группы людей, познакомившихся всего два года назад.

Многие из тех, на ком лежит ответственность за успех программ обучения, понимают ценность регулярных неформальных встреч. Но в целом такое понимание пользуется слишком незначительной поддержкой, и люди уделяют мало внимания взаимному развитию. Вот почему группы, создаваемые для подготовки собственных «кадров наставников», оказываются столь важным компонентом организационных перемен. Роль таких групп особенно возрастает, когда организация пытается отойти от внешней зависимости и найти опору в них. По мере того как группы будущих наставников накапливают практические навыки и опыт, их знания превращаются в стратегический ресурс всей компании. Подобная кадровая политика является первым шагом к развитию системы «теневых консультаций» для всех подразделений организации, помогающих людям эффективно преодолевать трудные и тупиковые ситуации.

СОБИРАЕМСЯ И НАЧИНАЕМ

Если вы – лидер или куратор группы, вы можете для начала собрать вместе пять – десять человек, ориентированных на учебу и на перемены и, по вашей оценке, уже достигших определенной степени личной зрелости. К этому делу лучше привлечь неформальных лидеров (внутренних консультантов) и линейных менеджеров, несущих прямую ответственность за результативность бизнеса.

Линейных менеджеров принято считать большими реалистами, поскольку они уже обременены заботами об эффективности и производительности. Они могут взять на себя оценку практичности и результативности предлагаемых идей и новых подходов. Неформальные лидеры имеют контакты с людьми из самых разных подразделений и лучше понимают возможности совершенствования организационных процессов, вопросы корпоративной культуры или управления. Обе группы могут многому научиться, наблюдая, как их идеи обыгрываются людьми с иным профессиональным опытом.

Присоединение к кадрам наставников должно быть вопросом личного выбора. Ни должность, ни поручение начальника «подключиться к этому наставничеству» не имеют решающего значения, даже если речь идет об искренних и добросердечных людях. Будущие наставники должны иметь открытый ум и быть преданы делу реформ, потому что их интеллектуальные качества будут подвергаться непрерывным испытаниям.

С первых шагов необходимо с головой окунуться в дело; людям нужно время для совершенствования своих навыков и умений и для обретения навыков наставничества в отношениях друг с другом. Начните с двухдневных погружений в процесс наставничества и повторяйте этот опыт каждые шесть – восемь недель. Первые шесть – девять месяцев стоит посвятить овладению важными навыками, методами и искусством продуктивного ведения диалога. Для упражнений в искусстве общения выбирайте темы, связанные с бизнесом, такие как планирование бюджета или процесс разработки стратегии. Заботьтесь о том, чтобы овладеть самыми разными приемами ведения диалога – «лестница умозаключений», сочетание критического анализа и защиты, различные формы системного мышления. Размышляйте вслух над вопросами, которые редко удается задать в реальной ситуации: какие препятствия вы предполагаете впереди; как можно было бы с ними справиться; каким образом программа организационных изменений сама становится препятствием для собственной реализации?^[46]

Сила этих бесед – в разнообразии подходов и перспектив. Будущие наставники должны стремиться не к достижению единой точки зрения, а к широчайшему охвату существующих реалий, выявлению глубинных гипотез и убеждений, лежащих в основе каждой из возможных точек зрения.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ СТАДИИ

Со временем люди смогут на этих сессиях обсуждать ситуации, возникающие в ходе их личного участия в наставничестве, чтобы выявлять скрытые цели и установки других участников. Кто-то из сотрудниц может сообщить, что постоянно подталкивает Тома, очень тихого и сдержанного менеджера, проявлять бо́льшую активность на деловых встречах. К чему она, в сущности, стремится? Может быть, она пытается переломить ситуацию, в которой люди опасаются говорить? А может, ею движет личный интерес, стремление утвердить «право каждого высказаться»? Как действует ее целеустремленность на группу? Подавляет? Или им нравится, что и как она делает? Как ей выяснить, что о ней думают и как ее воспринимают? Наставники должны уметь подмечать такие нюансы, чтобы выбирать некую оптимальную линию между чрезмерной и недостаточной активностью.

В своей группе наставники могут оценить, полезны их усилия для компании в целом или вредны. Я сталкивалась со случаями, когда специалист по эффективности, считая тему интересной и важной, назначал учебные сессии задолго до того, как участники были готовы к восприятию материала. Другие наставники слишком затягивали работу над важными темами просто потому, что их расписание чрезмерно перегружено. А что скажут о проблеме своевременности ваши коллеги по наставничеству?

Помогайте друг другу, когда происходит неизбежное и кто-нибудь из группы наставников впадает в ересь авторитарного поведения. На собрании наставников одна сотрудница рассказала, как недавно она вмешалась в показавшуюся ей нескончаемой дискуссию и объявила спорщикам, что именно им надлежит делать. Этот рассказ, в свою очередь, вызвал недоумение и тихое неприятие слушателей, чего она не могла не почувствовать. Потом все вместе больше часа анализировали эту ситуацию. Какие силы подтолкнули ее (и подталкивают других) к такому поведению? Как она могла бы изменить свое поведение, если бы ситуация повторилась? Что ей предпринять, чтобы в будущем избежать соскальзывания в авторитаризм (или делать это в более мягкой форме)?

Важно быть честным и не скрывать от посторонних существование костяка наставников. В то же время избегайте соблазна самоутвердиться в качестве элиты. Вам совсем не нужно, чтобы вас воспринимали как группу «насильственного проталкивания изменений», регулярно встречающуюся за закрытыми дверями и считающую себя более квалифицированными или целеустремленными людьми, чем все остальные. Вы должны понимать, что уже балансируете на опасной черте, когда люди начинают говорить примерно так: «Наставники взяли все обучение на себя, так что нам здесь делать нечего».

ПРИЗНАКИ УСПЕХА

Если вы являетесь лидером группы наставников, не переставайте наблюдать за своим продвижением вперед. К концу первого года в группе наставников должно существенно возрасти умение думать и вести разговор. Люди должны достаточно сблизиться и ощутить взаимное доверие, что позволит им без опаски проявлять свои чувства. Однажды мы могли убедиться в эффективности группы наставников, когда ее члены, все принадлежавшие к руководству компании, открыто и честно (хотя и не без нервозности) заговорили о том, как новая ситуация в бизнесе повлияла на их доходы. В прошлом в среде этих чрезвычайно честолюбивых и амбициозных людей почти любой разговор о зарплате руководителей неизбежно был конфиденциальным.

Одним из признаков успеха является способность опознавать ситуации «одностороннего контроля» и эффективно их избегать. Соответствующее упражнение см. в главе 7.

В конце концов опыт и умения накапливает не только наставник, но и те, кто с ним работает. Появляется легкость в обсуждении стратегических вопросов, потому что у людей развивается навык разговора о будущем со своими наставниками. Люди учатся на примерах, а движения, инициированные наставниками, со временем способны изменить стиль дискуссий и поведения сотрудников компании.