Джордж Рот
Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
Опыт организации наставничества
Том Райан (Shell Oil Company)
В начале 1995 г. большинство служащих Shell Oil в Хьюстоне все еще не могли прийти в себя, поскольку сокращение персонала уже прошло, а перспективы «трансформации» компании так и не прояснились. Мы начали серию регулярных совещаний, чтобы создать практикум для лидеров преобразований, тщательно отбирая приглашаемых на эти совещания линейных менеджеров и руководителей из центрального аппарата компании и стараясь не иметь дела с записными «реформаторами», потому что не хотели заслужить ярлык «профессионалы изменений». Хорошо помню наше беспокойство, как бы приглашенные не подумали, что мы заняты навязыванием корпоративных перемен. Все, за исключением одного, были нам признательны и стали нашими союзниками. «Мне требовалось какое-то место для общения, – рассказывал один участник, – потому что слишком многое было мне непонятно». Другой сообщил: «Мне нужно было место, где можно спокойно задавать вопросы».
Мы встречались каждый месяц. Зная, что в других компаниях из-за недостатка целеустремленности силы оказались потраченными впустую, мы настаивали, чтобы каждый обязался проявить себя на трех первых двухдневных сессиях – хотя бы для того, чтобы оправдать расходы на приглашение посредников со стороны. Мы обещали, что после этого оценим наши достижения и решим, стоит продолжать или нет.
Позднее вопрос о «засилье профессионалов» отпал сам собой. Мы сделали группу открытой для каждого, кого интересовало активное участие в преобразовании компании Shell. К настоящему времени состав группы уже многократно поменялся. То, что люди появляются и исчезают, не так уж важно, потому что есть костяк группы из четырех человек, включая внешнего консультанта, которые участвуют в каждой сессии. Но даже те, кто покинул группу, продолжают нас поддерживать, и доверие их выражается в том, что именно нас они приглашают для помощи в своих первых шагах на пути изменений. Совместное освоение новой техники, искусства диалога, системного мышления и методов ведения деловых бесед – это своего рода «смазка», способствующая личному сближению и доверию.
Компания, конечно, потратилась на организацию и поддержание школы наставничества, но эти расходы окупились. Мне самому пришлось пережить довольно тревожные моменты в связи с группой («Удастся ли нам добиться успеха?»), но в основном она приносила мне радость и удовлетворение. Будущее участников группы беспокоило меня куда больше, чем обычно бывает в отношениях с коллегами; мы не всегда и не во всем были согласны, но стали родственными душами. Мы вместе заняли наши позиции и вместе учились учиться.
«Объяснение в лифте»
Шарлотта Робертс
Цель. Упражнение для наставников и руководителей инициативных групп, помогающее четко сформулировать собственное представление об организационном обучении и сделать свои цели убедительными и привлекательными для других.
Задание. Пусть каждый из вас попробует за одну минуту изложить свое представление об организационном обучении и проверить полученный текст, зачитав его симпатизирующей вам аудитории.
Время. Час или чуть больше.
ПЕРВЫЙ ЭТАП: САМООТЧЕТ
Каждому дается десять – двадцать минут на то, чтобы описать личные причины, понуждающие его участвовать в программе изменений. Спросите себя: «Каким образом это состыковывается с моей сегодняшней ситуацией? А как это связано с потребностями организации?»
Изложите свои соображения на листе бумаги. Объясните решающие моменты с предельной ясностью. Кто-нибудь может написать: «Я хочу работать там, где не приходится прятать свое лицо под маской». Другой, к примеру, напишет: «Наши конкуренты могут предложить ту же продукцию и услуги, что и мы, а технология обеспечивает нам фору лишь в шесть месяцев. Мы выживем, только если сумеем изменить подход к работе, и полагаю, что компания нуждается во мне».
Затем нужно развить и прояснить свои основные идеи. Чего хотели бы достичь вы лично в случае успеха преобразований в вашей компании?[47]
ВТОРОЙ ЭТАП: «ТРОЙКИ» И ОПРОС
Для упражнения сформируйте группы по три человека. Пусть каждая из них представит себе, что они оказались в лифте. За время, пока лифт поднимается вверх, т. е. примерно за одну минуту, каждый член «тройки» должен объяснить другим, почему он принимает участие в этой образовательной программе.
Итак, один говорит, другой слушает, третий следит за временем. Потом пусть поменяются ролями.
В конце нужно обсудить, насколько точным, понятным и убедительным было это «выступление в лифте»? Какие вопросы повисли в воздухе? Как сделать такие минутные объяснения более четкими и убедительными?
ТРЕТИЙ ЭТАП: УЧИТЕСЬ ОБЪЯСНЯТЬ
Чтобы попрактиковаться, дайте каждому еще по пять минут на уточнение его (или ее) «объяснения в лифте».
Затем заново разбейте группу на «тройки» и повторите второй этап упражнения. Чтобы отточить ораторское искусство, слушатели могут примерять на себя разные роли: управляющего компании, руководителя профсоюза, внешнего аудитора, журналиста или аналитика ценных бумаг. Нужно выслушивать выступающего и задавать ему уточняющие вопросы в соответствии с его ролью. И пусть все обращают внимание на то, как изменяется рассказываемая история в зависимости от того, какую роль исполняет слушатель.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОПРОС В БОЛЬШОЙ ГРУППЕ
Соберите все «тройки» в большую группу и поговорите о возникших проблемах и идеях. Можно, скажем, прийти к выводу, что эффективнее объяснять слушателям конечные результаты, а не процессы грядущих изменений. А какой язык доходчивее – насыщенный сленгом, смысл которого тут же объясняется, или свободный от жаргонных выражений? Вероятнее всего, в разных ситуациях стоит использовать различные методы и технику убеждения.
Расплывчатые слова и выражения
Шарлотта Робертс
Цель. Использование жаргонных выражений и расплывчатых понятий может породить у читателей и слушателей растерянность и протест. Это упражнение должно помочь наставникам более осознанно пользоваться неоднозначными понятиями и выражениями.
Задание. Участники исследуют поразительно разнообразные значения широко используемых понятий и выражений.
Время. Два-три часа.
Реквизит. Настенные плакаты. Копии страниц из учебника по менеджменту или распечатка магнитофонной записи семинарских дискуссий. Может быть, магнитофон.
Расплывчатыми мы называем неоднозначные понятия и выражения, которые допускают разное понимание или толкование. Сегодня в бизнесе используются десятки слов типа: качество, совершенствование, обучение, подготовка, преобразование, целенаправленность, наращивание мощностей, лидерство в духе XXI века, наставничество. Любое из этих выражений способно поставить слушателя в тупик: «А что имеется в виду в данном случае? Одинаково ли мы понимаем это выражение?»
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ РАБОТА С БОЛЬШОЙ ГРУППОЙ
Собрав всех наставников, выберите фразу или выражение, содержащие неоднозначные слова или понятия. Можно использовать параграф из любой книги по менеджменту или декларацию вашей компании о целях и задачах. Самые смелые могут взять магнитофонную запись семинара для наставников и выбрать из нее полстранички диалога.
Для начала попросите собравшихся найти расплывчатые слова или выражения. Пусть назовут первое такое слово в предложении, потом – второе и т. д. Затем нужно найти по нескольку возможных значений каждого из выделенных слов. Как бы вы истолковали выражение «лидерство в духе XXI века»? Что приходит вам на ум, когда вы думаете о начале нового столетия? Чем будут заниматься руководители компаний? Какие еще мысли может вызвать это выражение? Насколько значимы различные смыслы этого выражения?
ВТОРОЙ ЭТАП: РАБОТА В ПАРЕ – ПЕРВЫЙ РАУНД
Разбейте группу на пары. Пусть члены каждой пары (А и В) ответят на следующие вопросы:
• Какими будут в ближайшие пять лет важнейшие элементы лидерства в вашей организации?
• Какими должны быть стратегические приоритеты вашей рабочей группы?
В этом раунде участник А дает свои ответы на вопросы. Участник В пытается выяснить возможные толкования неоднозначных слов и выражений. Он не предлагает своего толкования смысла, а может лишь прерывать участника А вопросами: «Что вы имеете в виду, когда это говорите?»
ТРЕТИЙ ЭТАП: ОБСУЖДЕНИЕ ИТОГОВ В БОЛЬШОЙ ГРУППЕ[48]
Соберите опять всю группу наставников, и пусть все участники В расскажут о своих впечатлениях и идеях. Каково им было внимательно слушать партнера, обращая внимание только на интонации и на отдельные слова? Многим это занятие покажется утомительным. Большинство будут поражены количеством неоднозначных слов и выражений. Когда внимание сосредоточено на выделении расплывчатых слов, трудно не только следить за смыслом всего высказывания, но и вообще слушать. В сущности, именно это испытывают многие из тех, кому приходится иметь дело с вашими неоднозначными и не вполне определенными высказываниями.
Даже в простейших высказываниях на деловом языке полно неопределенности. Возьмем, к примеру, предложение: «Чтобы действительно изменить положение дел, мы намерены усовершенствовать систему коммуникаций». Какие из слов этого предложения кажутся вам неоднозначными? Не исключено, что почти все. Что означает «изменить»? А что такое «система коммуникаций»? И где это предполагается «изменить положение дел»? Различные люди могут очень по-разному истолковать смысл этого предложения.
Рик Росс
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ПОВТОРНЫЙ РАУНД
Вернитесь ко второму этапу, и пусть члены каждой пары поменяются ролями. Потом опять соберите всю группу и обсудите, как лучше избегать расплывчатости смысла. Пояснять высказывания на примерах? Рассказывать короткие анекдоты? А может, стоит постараться сформулировать свою мысль без использования профессионального жаргона, допускающего множество толкований?
Создание семинара и работа с ним
Для развития искусства быть достойным наставником проще всего создать небольшой семинар, члены которого (работающие в одной или в разных организациях) будут регулярно встречаться, чтобы рассказывать о прочитанных книгах и обмениваться мнениями. На нашем веб-сайте мы создали список таких семинаров (и людей, желающих присоединиться к одному из них). Посетительница веб-сайта Дина Ладнер прислала нам письмо с просьбой дать совет по организации такого семинара, и, публикуя нижеследующие истории, мы отвечаем ей и таким, как она.
Стивен Веренберг (береговая охрана США, Вашингтон, округ Колумбия). Начало нашей группе положил мой спонтанный вопрос на сетевом форуме, посвященном системной динамике. Вопрос заключался в том, не хотят ли участники форума, проживающие в округе Колумбия, встретиться вживую. Последовал целый поток ответных посланий, но без определенных предложений. Затем в 1996 г. на конференции по динамике систем я и Фред Аффельдт (еще один житель округа Колумбия) оставили призыв на доске объявлений.
Мы получили 20 или 30 откликов и с тех пор встречались шесть-семь раз. Встречи были довольно разнообразными, но, как правило, либо один из участников семинара устраивал презентацию, либо мы отправлялись на выставку собак или лошадей, а затем шло общение и обсуждение.
Фред Аффельдт (Вашингтон, округ Колумбия). Поскольку в нашей группе были люди из правительственных, неправительственных, коммерческих и неприбыльных организаций, мы приняли жесткое условие: никакого специального разговора о делах на этих встречах. Неформальность общения и интересные докладчики делали наши встречи очень продуктивными. Мы собирались на территории организаций, в которых работал кто-либо из членов группы. Например, в штаб-квартире Национальной гвардии США нам продемонстрировали учебный центр и некоторые технологии обучения.
Роджер Брайч (Сеть организационного обучения на Среднем Западе (MidWest Organizational Learning Network, MOLN), Чикаго). Для нашей сети я служу чем-то вроде колесной оси. У меня есть электронные адреса примерно двух третей членов Сети организационного обучения, и я оповещаю всех входящих в этот список о предстоящих встречах и семинарах. Кроме того, я публикую ежеквартальный информационный бюллетень MOLN Entre Nous, в котором появляется составляемый мною график образовательных мероприятий. В силу моей роли мне много звонят, и я получаю массу электронных сообщений о готовящихся мероприятиях в нашем округе.
Сеть организационного обучения развивалась вполне органично – за одним человеком приходил другой. Мы всегда активно искали «родственные души», но сегодня я уже не занимаюсь расширением сети. Я опасаюсь, что она станет настолько обширной, что я перестану справляться со своим делом. В ней уже и так больше 400 человек.
Мы экспериментировали с различными обучающими мероприятиями. Сначала я хотел сказать, что некоторые из них были интересными, а другие – нет. Но тогда мне пришлось бы определить, что такое «успех», а все мои определения неизбежно основывались бы на традиционном мышлении. Показатели типа «сколько людей пришло» менее полезны, чем «получили ли участники возможность испытать качество своего мышления?». Но пока я не знаю, что можно измерить, чтобы ответить на последний вопрос.
У нас есть книжный клуб, к которому каждый квартал присоединяются 5–15 человек. Одно время мы устраивали тематические вечеринки по субботам. У нас несколько групп, практикующих искусство диалога. Мы ведем календарь образовательных мероприятий, проводимых в районе Чикаго разными организациями.
Хосе Санчес Аларкос (Испания). [Чтобы иметь успех], нужно выждать верный момент. Я организовал нашу группу в Испании два года назад. Наши собрания были интересны для участников, хотя внимание к нам извне пропало. Но постепенно мы превратились в своего рода центр нашей организации. Возможно, именно поэтому несколько месяцев назад многие начали интересоваться нами. Сегодня мне часто звонят люди, желающие примкнуть к нашей группе.
4. Выкарабкаться из трясины
Как группа, занимающаяся самоанализом[49], может помочь вам выйти из тупика
Филип Макартур, Роберт Путнам, Дайана Маклейн Смит
Все трое, собравшиеся за «круглым столом», являются партнерами консалтинговой фирмы Action Design, специалистами в области организационного обучения и выдающимися мастерами искусства исследования и размышления. Все они способствовали написанию книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Роберт Путнам, например, очень помог при подготовке раздела, посвященного интеллектуальным моделям; Филип Макартур участвовал в написании одного раздела этой части книги, а Дайана Смит консультировала Питера Сенге при разработке раздела, посвященного искусству исследования и размышления. Здесь они описывают скрытую динамику, проявляющуюся в любой группе людей, которые пытаются помочь друг другу научиться более эффективным методам мышления и действия.
После презентации, организованной тремя партнерами для Общества организационного обучения, этот «круглый стол» был расширен и стал проводиться на более современном уровне. Подробнее об идеях и методах Аргириса и об искусстве исследовать и размышлять рассказывается в книге «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» (Fifth Discipline Fieldbook, p. 242, 264). Крис Аргирис является теоретиком организационного обучения, работы которого (в сотрудничестве с Доналдом Шёном и авторами этой статьи) составили фундамент для овладения искусством исследования и размышления.
Читатели могут отметить, что, приводя цитаты, мы указываем не фамилии, а имена авторов. Это знак чрезвычайно близких отношений между коллегами, и, быть может, такой прием даст возможность почувствовать атмосферу интенсивного взаимного обучения.
Роберт Путнам (Боб). Мы встретились в конце 1979 г., когда все трое были студентами первого года обучения в Гарвардской школе для преподавателей (Harvard Graduate School of Education), а преподавал у нас Крис Аргирис. На нас произвели сильное впечатление чуткость и проницательность Криса, а используемые им методы помогали нам понять, как мы мыслим и действуем. Его курс был завершен, а у нас осталось горькое осознание того, сколь многого мы еще не знаем и не умеем.
Так что мы и еще несколько студентов образовали группу для изучения консультирования. В течение четырех лет мы добросовестно собирались раз в две недели. Как и во время учебных семинарских занятий, один из нас записывал разговор, имевший место где-то за пределами нашей комнаты. Используя «левую колонку» для записи непроизнесенных мыслей, которые могли возникать в головах участников разговора, и оценки их влияния на ход нашего общения, мы диагностировали ситуацию и разыгрывали в лицах альтернативные варианты этого же разговора. Все это записывалось на магнитофон.
Филип Макартур (Фил). Поскольку мы были студентами, у нас не хватало денег, чтобы заплатить за распечатку магнитофонных записей. Свойственная каждому из нас наблюдательность отчасти развилась в результате того, что мы прослушивали кусок записи, а потом фиксировали услышанное на бумаге. Это занятие еще более занудное, чем играть гаммы на пианино, но, похоже, оно столь же полезно для развития профессиональных навыков.
Боб. После двух лет работы группа начала буксовать. Мы вновь и вновь возвращались к уже избитым аргументам и попадали все в те же тупики, хотя изо всех сил пытались избежать этого. Мы понимали, что, если хотим и дальше работать вместе, надо «повысить ставки». Нужно научиться «влезать в потроха» наших заседаний, чтобы иметь силы и возможности мгновенно противостоять унынию и непониманию коллег.
Мы уже знали, что нас ожидает масса препятствий. Дайане, например, было свойственно прервать рассказчика заявлением: «Тебе следует говорить более убедительно». Услышав это, я мог вмешаться: «Дайана, ты сейчас выступаешь не как исследователь, а как защитник», – на что Фил мог откликнуться: «Знаешь что, Боб? Ты, как и Дайана, не занимаешься исследованием». Вот так мы и ходили по кругу, прерывая друг друга и ничего не понимая, чувствуя, что разговор становится все более острым и нарастает напряжение.
Нас спасли магнитофонные записи. Мы записывали получасовой кусок такого рода препирательств, а у меня еще было 34 страницы этого же текста, которые я перевел с пленки на бумагу. Обсуждая сказанное нами за полчаса, мы постепенно осознавали, что у каждого свой способ реагировать на непонимание и это делает всю ситуацию еще более безнадежной.
Фил. Я человек того типа, которому постоянно нужны подтверждения собственной значимости. Так что я придирался к чему-нибудь, а Боб невозмутимо сидел и наблюдал. Я вновь и вновь возвращался к своему пунктику в надежде вызвать какую-нибудь реакцию, внутренне изумляясь: «Ну как он может не понять, о чем я говорю?» В то же время меня беспокоило, что Боб при этом думает: «Чего ради Фил так упорно повторяется? Почему ему недостаточно один раз про это сказать?»
Рис. 4.3. «Лестница умозаключений», показывающая, насколько по-разному люди могут интерпретировать одну и ту же ситуацию и даже не отдавать себе в этом отчет (разве что они заведут обычай открыто обо всем говорить). На нижней ступеньке размещено довольно объективное наблюдение – произнесенная фраза, которую можно проверить по магнитофонной записи. Но люди склонны к более абстрактным и не допускающим проверки выводам, которые могут предельно далеко отстоять от того, что было действительно сказано. Подробнее о «лестнице умозаключений» см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 242
Боб. Мне свойствен подход врача: «Главное – не навредить». Поэтому, сталкиваясь с тем, что люди не понимают и прерывают друг друга, я старался не допустить усугубления ситуации. Я держался на заднем плане и пытался краткими комментариями прояснить смысл замечаний Фила или Дайаны, которые указывали на непонимание других. Сам я не отдавал себе в этом отчета, но люди воспринимали мои сдержанные интонации так, будто я настроен по отношению к ним резко критически. Люди чувствовали себя выбитыми из колеи, как если бы я всем им сообщал: «Ошибка, ошибка, ошибка».
Дайана Смит (Дайана). Магнитофонная запись показала, что я безотчетно следую несформулированному правилу: «Если другие упорствуют, они просто невменяемы, а если упорствую я – это признак цельности характера». Когда я видела, что у людей что-то идет не так, моим первым импульсом было вмешаться и сделать как надо. Я все время баламутила воду и в конце концов яростно накидывалась на Боба: «Ну же, Боб, вмешайся! Что с тобой не в порядке?»
Фил. В самый разгар событий Дайана начинала воспринимать сдержанность Боба как источник вакуума в разговоре. Она ожесточенно вмешивалась, чтобы заполнить вакуум и решить проблему, и при этом возлагала на Боба вину за то, что он не приходит на помощь. В свою очередь, Боб считал, что именно Дайана усугубляет ситуацию. Я наблюдал, как их несогласие перерастает в открытую схватку, чувствовал себя подавленным и не замечал, что я тоже вношу свой вклад в ухудшение ситуации. Постепенно я осознал, что, если хочу быть конструктивным, мне нужно гораздо плотнее участвовать во всем этом.
Боб. За шесть месяцев нам удалось понять, что не дает нам выбраться из трясины. Мы осознали, что каждый из нас стремится к личной целостности и пытается быть полезным. Именно это помогло нам продолжить совместную работу.
Дайана. По прошествии четырех или пяти лет мы трое приступили к совместному консультированию. Но казалось, что мы никак не можем выбраться из ставших привычными заморочек. Мы осознали, что должны научиться тому, как изменить динамику разговоров и предсказуемую структуру наших отношений. Но, даже поняв проблему, мы все еще были не в силах отказаться от неконструктивных, изнуряющих, саморазрушительных аргументов. Мы были как канатоходцы высоко под куполом цирка, которые заранее знают, что упадут и разобьются, но ничего не могут с этим поделать. Переломить ситуацию оказалось намного труднее, чем кто-либо из нас мог себе представить. Как и все люди, мы всю жизнь прожили в сфере межличностных отношений. А потом мы глубоко изучали их и по-прежнему не могли выпутаться из наших проблем.
Прорыв случился как-то вечером, когда нас навестил Крис Аргирис. Мы работали над трудностями, создаваемыми клиентом того типа, с которым часто сталкивался Боб: агрессивным, громкоголосым, авторитарным менеджером. Задумчиво выслушав нас, Крис посоветовал: «Вы должны в какой-то момент смириться: “На этой линии защиты мы утвердим нашу практику”». Иными словами, нам никогда не достичь того совершенства, когда мы могли бы совладать с любой ситуацией. Нужно смириться с собственным несовершенством и использовать его для дальнейшего прогресса. На меня это осознание подействовало освобождающе.
ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ
Дайана. Мы по-прежнему приглашали посторонних, которые могли бы помочь нам увидеть, что и как у нас происходит. Как-то вечером нас посетил психолог Дейвид Кантор, и Боб опять предъявил ситуацию, на этот раз с другой группой. Линейный менеджер дул в свою дуду, а остальные молчали. Боб все не мог понять, как переломить эту динамику, а я в своей обычной манере начала давить на него, требуя более активного вмешательства. Я взглянула на Боба и увидела на его лице совершенно отсутствующее выражение, как будто он не мог решить, как воспринимать мои слова.
Подробнее о работах Дейвида Кантора рассказывается в главе 7.
В этот момент Дейвид сказал: «Боб, что это тебе напоминает?» В ответ Боб произнес то, что коренным образом перевернуло мои представления о нем и о себе. Он поведал нам, как, когда он учился в третьем классе, отец подарил ему свою бейсбольную перчатку. «Она была настолько ветхая и вытертая – просто кусок старой кожи, – рассказывал он, – но это была перчатка моего старика, и я гордился ею. Я принес ее в школу, и на спортплощадке ко мне подошел наш задира и потребовал: “Дай-ка мне твою перчатку”». Боб дал ему перчатку, и тот стал изгаляться по ее поводу – какая она мерзкая, – а Боб чувствовал себя очень униженным. К тому же хулиган отказался вернуть перчатку, так что Боб пришел домой и рассказал отцу, что случилось в школе. Отец не стал ни утешать, ни помогать ему, а жестко сказал: «Тебе нужно сейчас вернуться на спортплощадку. Ты должен пойти против этого малого и отобрать у него свою перчатку».
Я испытала шок. Я вдруг поняла, что была для Боба настоящим ночным кошмаром. Все это время, когда я пыталась помочь развитию своих друзей и коллег, когда я навязывала ему свои советы, я делала для него худшее из того, что могла. Я осознала, что пора мне перестать требовать от Боба, чтобы он стал Дайаной; мне нужно научиться тому, как помочь ему стать лучшим Бобом, чем он был прежде.
Боб. Мне точно так же пришлось понять, что, когда Дайана действует с предельной убежденностью и настойчивостью, она чувствует себя наиболее уязвимой и беспомощной. Внешне все это почти незаметно, по крайней мере для меня. Но я должен был научиться тому, как распознавать эти ее состояния. Вместо того чтобы становиться в позу и отвечать «нет» на любые настойчивые требования Дайаны, я могу действовать совершенно иначе, например, сказать: «Эй, Дайана, ты вся ощетинилась. Что происходит?»
Дайана. После этого эпизода случился переломный момент, когда мы, в сущности, сказали себе: «Мы собрались здесь для долгого-долгого путешествия». Это было очень важно. Нам больше не нужно было так сильно заботиться о том, чтобы как-нибудь не задеть и не обидеть друг друга. Все стало, как после вступления в законный брак. Мы теперь знали, что, какие бы трудности ни ожидали нас впереди, мы всегда будем помогать личному росту друг друга.
Некоторые находят такой уровень обязательств обескураживающим: «Господи, так вот что от меня требуется!» Но для нас главным был процесс обучения и открытий, так что цена казалась нам совсем невысокой. Мы начали действительно видеть и понимать структуру взаимодействия людей – и не только на интеллектуальном уровне, но буквально нутром. Мы знали теперь, к примеру, что, когда между мной и Бобом возникает конфликтная ситуация, даже Фил оказывается вовлеченным. С одной стороны, Боб представляет отца, а я – хулигана со спортплощадки; с другой – в ситуации участвуем мы втроем, и Фил упустил возможность нам помочь. Он может вклиниться и сказать: «Дайана – настоящая хулиганка, но Боб совсем не понимает, до какой степени его молчание заставляет ее чувствовать, что она лишняя». Знание того, что мы все участвуем в игре, стало для нас настоящим спасением.
Боб. Мы продолжаем наши встречи вплоть до нынешнего дня, т. е. уже 18 лет. Ценность этого замкнутого, глубоко личного процесса обучения выходит далеко за пределы нашей дружеской группы. Мне, например, это помогает иметь дело с рядом высоких чинов нескольких крупных компаний, для которых характерен тот же тип личности, что у Дайаны. Чем больше мы осознаем наши внутренние границы и ограничения, тем эффективнее действуем во внешнем мире.
У вас может возникнуть вопрос: какое все это имеет отношение к проектной группе, создаваемой на срок от трех до шести месяцев? У них действительно может не оказаться времени для глубокого самопознания. Им лучше пригласить посредника, который поможет им выбраться из тупиковых ситуаций.
Дайана. Даже если группа стабильна, при появлении новых членов могут возникнуть проблемы. Мы как раз сейчас проходим через все это, потому что принимаем в наше консультационное товарищество новых людей. Как помочь им эффективнее учиться? Как установить с ними тесные отношения? И как сделать все это, не порождая новых конфликтов, в которых «ветераны» будут играть роль экспертов, а новички – зеленых новобранцев?
Мы знаем только один способ: не надо ничего скрывать. Есть разница в знаниях и умениях – нужно постараться как можно быстрее передать новеньким наши знания и умения. Важно осознать свою природную склонность держаться в присутствии новичков по-другому и вести приватные разговоры между старожилами: «Они ведь действительно не знают нас. Что они подумают?» Если вы сможете говорить обо всем открыто, это будет очень мощным сигналом для новичков: «Ого! Вы вот так разговариваете? Это же здорово!»
Фил. Как прошли эти 18 лет? Скорее всего, мы сразу оказались в выигрышном положении, начав со студенческой скамьи, и потом, когда у нас была общая консультационная практика. Я очень сочувствую людям, которые тратят по 45 минут на дорогу в один конец, чтобы приехать на вечерний семинар. Нам никогда не приходилось идти на такие подвиги. Да и начинали мы, когда ни у кого из нас не было детей.
В бизнесе много групп, работающих вместе по два года и более. Если вы регулярно встречаетесь столь долго и не находите времени, чтобы поразмыслить о результатах и компетентности своей группы, вы себя навечно приклеили к собственным ошибкам. Главное ограничение здесь не отсутствие времени, а готовность честно и открыто говорить в группе о своем опыте. Если у вас есть это, то рано или поздно все причины вылезут наружу.