Гусейн Иманов
Я руководитель! Секреты топ-менеджеров
3. Озвучить цель подчиненным
Так команда будет понимать, куда идет. Отдельно озвучьте мотивацию каждого сотрудника, чтобы они поняли – их цель согласовывается и с вашей целью и с целью учредителей. Большой и великой!
Если поставили цель, не меняйте ее, пока не достигнете. В компании не должно быть суеты – сегодня мы хотим оборот в 100 млн рублей, а завтра собираемся создать новый крутой продукт. Нет! Сотрудники должны понимать, что ваша цель незыблема, а вы предсказуемы и ничего не будете менять, кроме инструментов достижения цели.
4. Создать конкуренцию
Когда люди в компании знают, куда идет войско, и видят общую картину, то начинают конкурировать между собой. Это весело! Подыграйте им! Вам нужно намеренно создавать конкуренцию между сотрудниками и отделами. Причем не всегда денежную.
Эндрю Карнеги, американский мультимиллионер и очень жесткий руководитель, был сталепромышленником и однажды устроил конкуренцию между двумя сменами на предприятии.
В обычном ритме каждая из смен выпускала по пять тысяч шпал. Однажды, когда первая смена ушла, он написал на доске в цехе: 5100 шпал.
Пришла вторая смена, увидела это, все поняла, сделала 5200 шпал, стерла запись Карнеги и поставила свою цифру. Затем вернулась первая смена, которая была вообще не в курсе, что вчера сделала 5100 шпал, но тоже все поняла.
Включаются здоровый азарт и задор! Не деньгами едиными! Хорошую, здоровую конкуренцию можно и нужно создавать между отделами и сотрудниками. Даже отдел продаж делится на телемагазины, дропшиппинг, оффлайн, региональные продажи, федеральные сети, e-commerce… И все они должны бороться за право быть лучшими. План/факт – вам в помощь.
Пример план/факт на месяц
План: 10 000 шпал
Выполнение на 1-й неделе: 4000 шпал (40 %)
Выполнение на 2-й неделе: 7000 шпал (70 %)
Выполнение на 3-й неделе: 10 000 шпал (100 %)
Факт: 13 000 шпал (130 %)
Каждый сотрудник должен знать, где он находится и как будет достигать плана.
Как управлять подчиненными для достижения цели?
Чтобы вся команда двигалась в одном направлении, пользуйтесь этими рекомендациями.
1. Задекларируйте свои ценности
Ваши подчиненные с первой же минуты должны оценить вас и ваши ценности. Поэтому в первый день своего руководства:
✓ ознакомьте команду с правилами и ценностями, которые вы исповедуете и считаете важными;
Мои ценности:
1) знание общей картины,
2) достижение цели,
3) командный дух,
4) план/факт,
5) чистая прибыль,
6) взаимопомощь,
7) выполнение и перевыполнение планов.
✓ объясните, почему следовать этим правилам и ценностям – в общих интересах;
✓ начните действовать в согласии с тем, что озвучили.
2. Формулируйте задачи конкретно
Научитесь ставить задачи недвусмысленно. Непонятное, нечеткое руководство приводит к тому, что подчиненные легко могут обосновать свою безуспешность и найти причину несделанной работы. А причиной будете вы!
Найти причину невыполненного задания всегда проще, чем способ его реализации. Поэтому просите повторить задачу, чтобы избежать разночтений. Переспрашивайте – как сотрудник понял задачу? Что он будет делать? Пускай повторит и расскажет.
Мои личные ценности, которые я давным-давно записал в свой личный ежедневник. Каждый мой сотрудник, топ-менеджер или партнер знает их наизусть
Вы, как руководитель, должны спрашивать, а не отвечать. На работе, как и в переговорах, рулит тот, кто задает вопросы. Если подчиненный задает вам вопрос «как?», он начинает вами манипулировать. Переключайте его – спрашивайте, как он сам это видит и почему, какие решения здесь возможны. Ваша задача – не сказать последнее слово, а научить человека думать, чтобы он не приходил к вам лишний раз.
3. Клонируйте себя в других
Любой руководитель должен хорошо работать, ведь, если его повысили, он был неплохим исполнителем. На позиции руководителя вы должны сделать все, чтобы сотрудники делали свою работу не хуже, чем вы. Так вы копируете себя в других людях. Да, не все будет идеально! Вы столкнетесь со звездами, которые фонтанируют идеями, середняками, которые классно делают свою работу, и лузерами, серой массой. Свыкнитесь с этим и обучайте людей, приучите их думать своей головой.
В моем понимании люди делятся на три части:
1. Жопочасы.
2. Криворукие.
3. Энтузиасты.
Ваша задача – собрать команду из 60 % энтузиастов и 40 % криворуких, которых энтузиасты заставят работать. Жопочасов вообще не должно быть.
Лучше пять человек сделают свою работу на 80 % каждый, чем вы один – на 100 %.
4. Требуйте конкретных решений
На двери моего кабинета висела табличка с надписью:
– Если ты решил зайти ко мне с вопросом, заходи с тремя возможными решениями и проверь их через пять «почему?». Потому что я тебе эти пять «почему?» задам. Если твой вопрос так и остался нерешенным, тогда заходи.
На обратной стороне висела другая табличка:
– Если ты не нашел решения вместе со мной, не выходи! Что бы ни случилось, ты должен выйти из этого кабинета с готовым решением.
Даже если вы руководитель с характером, сотрудник должен выйти от вас с ответом! Иначе он просто зря потратил свое и ваше время. Требуйте от людей конкретных решений, чтобы они не приходили с пустыми вопросами и не заставляли вас думать вместо себя.
Если вы – руководитель:
1. Четко договоритесь с учредителями и утвердите цель.
2. Определите KPI для сотрудников.
3. Донесите цель и KPI до сотрудников.
4. Создайте нематериальную конкуренцию.
5. Меняйте цель только после ее достижения.
6. Работайте с лучшими (не менее 60 % энтузиастов в команде).
Если вы – сотрудник:
1. Выясните цель компании.
2. Выясните свою цель.
3. Поймите свою мотивацию и KPI.
Глава 4
Команда
Если вас назначили руководителем, то в вашем распоряжении есть три месяца, чтобы показать себя и доказать руководству, что оно сделало правильный выбор.
В этой главе расскажу, что должен делать руководитель, чтобы собрать команду, которая поддержит его и достигнет поставленных целей.
Как собирать команду?
Начнем с позиции, когда вы возглавили уже сформировавшуюся команду.
1. Проанализируйте сотрудников
Прежде чем набирать новых людей, нужно подумать, как использовать уже имеющиеся человеческие ресурсы. Не пренебрегайте ими, не рубите сплеча! Зачастую бывает так, что новый руководитель убирает всех и сразу, а затем создает отдел с нуля. Бывает, он приводит свою команду, что очень не любят учредители. Если пришли со своей командой, с ней же можете и уйти.
Поэтому сначала – анализ того, что имеем! Дайте сотрудникам задачу составить краткий отчет, где они укажут, что сделали для компании за все время своей работы. Исходя из этого и принимайте решение. Просите цифры! Встречаются гордые люди, которые считают ниже своего достоинства рассказывать о своей крутости. За таких все скажут цифры – их надо поощрять, подтягивать и помогать. Учитесь видеть таких людей, а не только тех, кто бьет себя в грудь. А бывает наоборот – человек хвастлив, но его успехи уже покрылись пылью. Если он пять лет назад сделал крутую продажу, а вам нужно делать прорывы здесь и сейчас – увольняйте.
2. Цените старичков
Берегите сотрудников, без которых уже нельзя, если вы не строите компанию и команду с нуля. Напоминаю, что вы пришли и возглавили организм, который появился не вчера, а задолго до вашего прибытия. Это вам надо внедриться в него, убрав опухоли и оставив самое лучшее.
В компании, где я руководил, был человек, который знал, как перезапускать сервер. Кроме него этого не знал никто. Сервер был в ужасном состоянии и постоянно ломался, но он быстро чинил его и работал в компании 15 лет. Я его не трогал – он нормально выполнял свои обязанности, я не лез в его работу, и мы сохранили хорошие отношения.
3. Не скупитесь на новых людей
Если для достижения успеха вам нужно расширить команду – не мешкайте. В самом начале вам дадут такую возможность. Вы еще не накосячили, нигде не ошиблись и имеете своеобразный карт-бланш. Не откладывайте это в долгий ящик, забудьте слово «потом» и не экономьте. Возьмите столько людей, сколько нужно, и берите сразу крутых. У вас мало времени и надо быстро показать результат.
Лучше платить одному 100 тысяч рублей, чем троим по 30. Бюджет тот же, а работа будет выполняться лучше. Часто из-за слабых сотрудников компания страдает больше, чем если бы работа вообще не велась. Поэтому нанимайте профессионалов.
При этом не раздувайте штат. Если смотреть на бизнес глазами владельца, то огромное количество сотрудников не является целью компании. Конечно, есть люди, которые этим страшно гордятся. Вот, мол, в моей компании работает три тысячи человек! Что с того? Можно сидеть в компании вдвоем, иметь большой оборот и высокую чистую прибыль.
Вот что должно возбуждать, а не количество подчиненных!
Не становитесь руководителем, который хвастается тем, что на него работает много людей.
Как управлять?
В управлении вы на 90 % должны пользоваться рабочими инструментами и только на 10 % – экспериментировать. Вы пришли на работу, задача – выстроить такой процесс управления, где планы будут выполняться без вашего прямого участия.
Приведу общие принципы, которые позволят вам построить эффективную систему управления командой.
1. Не мешайте людям работать
Многие руководители сначала нанимают специалистов, а потом говорят им, что надо делать. Это глупо. Руководитель должен слушать специалистов, особенно дорогих, и оценивать, что они предлагают.
Если хотите диктовать и поучать, наймите неопытных студентов с большим желанием и обучите их с нуля. Они обойдутся дешевле, а вы получите право полного контроля за их действиями. Если же вы взяли людей с огромным опытом и за большие деньги, то своими указаниями превращаете их в кастратов.
2. Займите позицию тренера
Руководитель – не игрок, а тренер, мотиватор и советник. Он думает и направляет своих людей. В эту роль сложно войти, если раньше вы были активным нападающим игроком. Но раз уж теперь вы руководитель, поймите – свое вы уже отыграли. Пора в тренерский состав!
Так вы дадите подчиненным возможность дышать. В своем деле они должны быть гораздо лучше вас, ведь они ежедневно выполняют множество задач, которые вам уже позволительно забыть.
Я знаю, что мои сотрудники лучше меня, поэтому полностью им доверяю. Когда перестаю доверять – увольняю. Это и есть залог сильной, крепкой команды, которая не играет вслепую.
Упражнение «Голова профессора Доуэля» – это лекарство для руководителей, которые дают задания, а потом делают работу за подчиненных.
Представьте, что у вас есть только голова. Вы не можете двигаться и делать что либо! Из этого состояния, используя только собственную речь, направляйте людей, чтобы они сами делали свою работу.
3. Определите генералитет
Если вы управляете десяткой, сотней или даже тысячей людей, то общаться на постоянной основе вы должны максимум с пятерыми из них. Возьмем президента любой страны, где проживают миллионы граждан. Номинально он управляет каждым, но фактически делает это через своих приближенных – министра обороны, финансов, здравоохранения и пр.
То же самое – в бизнесе. Ты общаешься с несколькими людьми и напрямую управляешь только ими. Управлять большим количеством сотрудников сложно, ты физически перестаешь себе принадлежать. Поэтому рекомендую разделить свою компанию или отдел на несколько направлений, назначить ответственных и управлять через них.
Представим обычную компанию, которая занимается услугами или продажами. Там есть директора по продажам, маркетингу, продукту, сервису и закупкам. Вот с ними руководитель и должен общаться каждый день, проводить собрания, обсуждать повестку и принимать решения. Чтобы правильно выстроить линию управления, обучайте именно этих людей – первый эшелон – чтобы они в дальнейшем обучали уже своих подчиненных. Даже если у вас маленькая компания и три человека в подчинении, все равно определите участки их ответственности. Если пришли на новое место, познакомьтесь с теми, кто уже находится на этих позициях. Не устраивают – убирайте и определяйте новый генералитет сами.
Руководитель должен думать только об этих людях! И ни о ком больше! Те, кто войдет в ваш генералитет, обязаны быть хорошими специалистами, верными вам, и идти с вами в одном направлении. Отсюда – свод рекомендаций.
Работайте по плану и факту
Прописывайте цели, задачи, сроки, ответственных и требуемые ресурсы. Ваш генералитет должен сделать то же самое для своих подчиненных.
Узнайте генералитет досконально
Вы должны знать, чем эти люди дышат, где живут, что для них ценно, кто их супруги, дети, родители. Иногда человек может понимать нас иначе только потому, что вырос в другом дворе. Поэтому, если вы решили быть с этими людьми надолго, включите психолога. Узнайте, где они выросли и как жили, в каком районе живут сейчас, с какими трудностями сталкиваются, когда выходят из дома… выясните их сильные и слабые стороны, проблемы. Вы, как руководитель, можете иногда помогать им эти проблемы решать.
Когда вы помогаете уладить трудности людям из генералитета, то становитесь ближе, а они – вернее. В идеале нужно построить с ними теплые, партнерские, даже приятельские отношения. Например, сделать первый шаг и пригласить своего генерала в гости! Пусть познакомится с вашей женой/мужем, детьми, увидит, как вы живете. Никакого панибратства тут нет. Вы просто допустили его домой, чтобы он понял ваши порядки и ценности.
Такое сближение позволит вам смотреть на вещи глазами своих подчиненных, что даст вам силу, успех в управлении и понимание, как подчиненные могут понять ваш приказ.
Сближение с генералитетом играет огромную роль. Важно показать, что вы и сами открыты для них! Это легко сделать на праздниках, где в числе приглашенных будут и ваши «генералы», и ваша семья. На фото – я с супругой Татьяной и мои ближайшие коллеги
Тщательно отбирайте генералов
Во-первых, они не должны вас раздражать. Вы можете на дух не переносить секретаря или завхоза, но с пятеркой близких сотрудников вы должны быть в гармоничных взаимоотношениях. Считайте, что вы уже в браке. Во-вторых, они не должны бояться сказать вам правду, а вы – эту правду выслушать. Да, зачастую это больно и неприятно, но я предпочитаю меритократию в отношениях.
Я работаю с такими людьми, которые в кризисной ситуации не будут скрывать проблему, а скажут:
– Гусейн, надо останавливаться и что-то делать прямо сейчас. Оптимизировать, решать, что-то менять!
Приятно мне слышать такое? Нет! Но если мы полетим с обрыва, то все вместе, и я в том числе.
Вы должны быть абсолютно уверены в этих людях, опираться на них и знать, что они вас не подведут. Можно управлять всем миром, имея в прямом подчинении всего пять человек. Управление начинается с копирования тебя самого в этих людях. Сделайте их лучшими в своих направлениях и солидарными с вашими ценностями.
