Harvard Business Review (HBR)
Эффективные коммуникации
5. Контролеры
Контролеры (9 % руководителей, принявших участие в опросе) ненавидят неопределенность и двусмысленность и обращают внимание на чистые факты и аналитику. Собственные страхи и неуверенность выступают для них в роли как ограничителей, так и движущей силы.
Обычно о них говорят как о логичных, неэмоциональных, чувствительных, ориентированных на детали, точных и объективных людях с аналитическим складом ума. Как и у скептиков, у контролеров часто бывает сильный, властный характер. Они считают себя лучшими специалистами по продажам, маркетингу, стратегии и т. д. Если последователи умеют поставить себя на место другого человека, то контролеры учитывают только свою точку зрения и часто высказывают суждения и замечания, отдаляющие от них других людей. Контролеры могут быть индивидуалистами и часто уходят в себя, в результате чего принимают однобокие решения. Контролер может обсуждать решение с другими, однако редко действительно кого-то слушает или учитывает мнения других. К известным примерам контролеров относятся Жак Нассер, Росс Перо и Марта Стюарт.
Если вы имеете дело с контролерами, вам нужно преодолеть их внутренние страхи, которые они будут тщательно скрывать, уделяя чрезмерное внимание подробностям процессов и методов. Работать с контролерами – все равно что играть в кошки-мышки: вы все время по их просьбе будете охотиться за информацией.
Во время встречи помните, что контролеры могут уходить в себя, поэтому будьте готовы к длинным паузам. Также важно не забывать, что, если припереть контролера к стенке, вряд ли он сдастся. Более того, хотя контролеры и стремятся к точности и фактам, это совершенно не означает, что они принимают умные, рациональные решения. Часто контролеры делают нелогичные выводы. И в отличие от харизматиков, берущих на себя ответственность за свои решения, контролеры избегают ответственности. Если что-то пойдет не так, они будут считать виноватыми других.
Чтобы убедить контролеров, ваши аргументы должны быть структурированными, линейными и заслуживающими доверия. Им нужны подробности, но только если будут представлены специалистами. На практике единственный способ продать контролеру идею – не продавать ее, а дать возможность сделать выбор и купить. Лучшее, что вы можете сделать, – это предоставить всю информацию и надеяться, что они сами себя убедят.
У контролеров и скептиков есть общие характеристики, однако разница заключается в том, что контролерам нужно много времени на принятие решения (они ненавидят, когда их торопят). В отличие от них скептики принимают решения быстрее. Хуже всего, если вы начнете проталкивать свое предложение слишком агрессивно. В этом случае контролер будет рассматривать вас как часть проблемы, а не решения. Ключевые слова и фразы, которые следует использовать, убеждая контролера: подробности, факты, причины, логично, сила, справиться, физический, взяться, не давать расслабиться, заставить платить, просто взять и сделать.
Убеждение на практике: Нолан-контролер
Нолан известен тем, что дает ход только собственным идеям, поэтому Флад необходимо сделать так, чтобы он считал, что план реструктуризации принадлежит ему. Для этого она начала заранее собираться в долгий путь. В течение нескольких месяцев она постоянно отправляла ему информацию – отчеты по клиентам, маркетинговые исследования, финансовые прогнозы и т. д. – по всем каналам (на бумаге, в форме видео и через интернет) и лично. Ей нужно было постепенно сломить оборону, постоянно снабжая таким количеством информации, что он просто вынужден будет принять решение.
Сначала Флад сосредоточилась на данных, подчеркивающих проблемы MaxPro, так как знает, что кейсы и другая информация будут менее важны для него. По прочтении ее записок Нолан запрашивал другую информацию, иногда не понятно зачем, так как эти данные не имели отношения к делу. Она находила и отправляла их, прекрасно зная, что, возможно, он даже не взглянет на них.
Через четыре месяца у нее возникло искушение договориться о формальной презентации, но она поборола его. Нолан сам должен попросить о встрече. До этого времени ей придется довольствоваться предоставлением ему новых данных. Отправляя информацию, она всегда структурировала ее и представляла в линейном формате. В сопроводительном письме она писала что-нибудь вроде «В прилагаемом файле содержатся результаты недавнего опроса клиентов, они согласуются с другими имеющимися у нас материалами следующим образом». Флад сразу указывала (но не разбиралась с причинами) на очевидные противоречия в данных, зная, что Нолан гордится тем, как умеет находить несоответствия. В одной записке она написала: «Это новое исследование из Walker Consulting. Похоже, оно противоречит исследованию, которое мы заказывали в прошлом году. Не знаю, какому из них доверять».
Наконец, событие – уход одного из крупнейших клиентов MaxPro – привело к действиям. Благодаря терпеливому, но неустанному подталкиванию со стороны Флад Нолан оказался подготовлен к такому исходу. Он созвал встречу высшего руководства, чтобы обсудить, что делать. В повестку дня включено и обсуждение возможной реорганизации.
Наше деление на категории можно раскритиковать как унизительное – мало кто из руководителей захотел бы, чтобы его считали последователем или контролером. Мы не хотим сказать, что один стиль принятия решений лучше другого; наши названия просто служат для краткого описания поведения каждой группы. Любой из стилей может быть высокоэффективным в определенных условиях. Например, последователи обладают большим чувством ответственности и могут быть прекрасными лидерами в крупных известных корпорациях. Контролеры могут быть крайне эффективными бизнес-лидерами; Марта Стюарт служит тому прекрасным примером.
Мы не хотели слишком упрощать сложные и часто загадочные пути, которыми люди приходят к выводам. Конечно же, принятие решений является сложным, многосторонним процессом, который исследователи, возможно, никогда полностью не поймут. И все-таки мы уверены, что руководители, как правило, принимают важные решения предсказуемым образом. И зная, какую информацию они предпочитают услышать или увидеть на определенных этапах принятия решений, вы можете значительно повысить вероятность повлиять на них.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 года.
Использование науки убеждения
Роберт Чалдини
Этим даром обладают лишь немногие; у большинства его нет. Редкие счастливчики просто знают, как завладеть вниманием аудитории, склонить на свою сторону неопределившихся и убедить несогласных. Работа этих мастеров убеждения одновременно производит впечатление и расстраивает. Впечатляет не только то, с какой легкостью они пользуются своим обаянием и красноречием, чтобы убедить других делать то, что они говорят, но и с какой готовностью другие делают то, о чем их просят, как будто им оказывают любезность, убеждая их, и они спешат ответить любезностью.
Расстраивает в этой ситуации то, что люди, рожденные со способностью убеждать, часто не могут объяснить, как они это делают, или научить других. Их способ общения с людьми – это искусство, а художники, как правило, лучше творят, чем объясняют, как это делают. Большинство из них не может помочь тем из нас, чье обаяние и красноречие не выходит за рамки среднестатистических, но кому приходится решать основополагающую проблему лидерства: делать так, чтобы другие выполняли работу.
Эта проблема до боли знакома руководителям корпораций, которым ежедневно приходится придумывать, как мотивировать и направлять высоко индивидуалистичных сотрудников. Аргумент «потому что я начальник» больше не работает. Даже если бы он не был таким унизительным и дезорганизующим для всех сторон, то был бы неуместен в мире, где кросс-функциональные команды, совместные предприятия и партнерства между компаниями стерли границы власти. В такой обстановке навыки убеждения оказывают гораздо большее влияние на поведение других, чем формальная структура власти.
Что возвращает нас к тому, с чего мы начали. Навыки убеждения относятся к наиболее необходимым, но как руководителям приобрести их, если самые талантливые специалисты не могут их передать? Обратившись к науке. В течение последних пятидесяти лет ученые-бихевиористы провели эксперименты, которые проливают свет на то, как взаимодействие определенного типа заставляет людей уступать, соглашаться или меняться. Эти исследования показывают, что убеждение работает, обращаясь к ограниченному набору глубоко укоренившихся человеческих стимулов и потребностей, и действует предсказуемым образом. Иными словами, убеждением руководят базовые принципы, которым можно научить, научиться и применить. Освоив эти принципы, руководители могут с научной точностью обеспечивать согласие, заключать сделки и добиваться уступок. На следующих страницах я опишу шесть фундаментальных принципов убеждения и предложу несколько методов, которые руководители могут применять в своих организациях.
Принцип симпатии
Людям нравятся те, кому нравятся они сами.
Применение
Найдите общее и искренне похвалите.
Феномен розничной торговли, известный как вечеринка Tupperware, наглядно демонстрирует этот принцип в действии. Демонстрация продуктов Tupperware проходит дома, почти всегда ее ведет женщина, которая приглашает друзей, соседей и родственников. Симпатия гостей к хозяйке располагает их к покупке, что было подтверждено в исследовании решений о покупке на вечеринках-демонстрациях в 1990 году. Исследователи Джонатан Френзен и Гарри Дэвис, описавшие результаты исследования в Journal of Consumer Research, обнаружили, что симпатия гостей к хозяйке влияла на решение о покупке вдвое сильнее, чем отношение к продуктам. То есть когда гости вечеринки Tupperware что-то покупают, они делают это не только ради собственного удовольствия, но и ради удовольствия хозяйки.
Идея вкратце
Если лидерство, грубо говоря, заключается в том, чтобы заставить других выполнять работу, то способность убеждать является одним из основных инструментов лидера. Многие руководители считают, что этот инструмент им не освоить, что он доступен только обаятельным и красноречивым. Однако за последние десятилетия с помощью экспериментов психологи установили, какие методы помогают сделать так, чтобы люди уступали, соглашались или менялись. Их исследования показывают, что убеждением руководят базовые принципы, которым можно научить, научиться и применить. Первый принцип гласит, что люди скорее пойдут за тем, кто похож на них, чем за тем, кто непохож. Мудрые менеджеры привлекают коллег, чтобы те помогли им изложить доводы. Во-вторых, люди с большей готовностью сотрудничают с теми, кто не только похож на них, но и кому они нравятся. Поэтому есть смысл потратить время на то, чтобы найти сходства с человеком и искренне похвалить его. В-третьих, эксперименты подтверждают то, что многие знают интуитивно: люди относятся к вам так, как вы относитесь к ним. Вполне разумно, прежде чем просить человека об одолжении, сделать одолжение ему. В-четвертых, люди с большей вероятностью выполняют обещания, которые дают добровольно и явно. Менеджерам стоит запомнить, что обещания лучше получать в письменном виде. В-пятых, исследования показывают, что люди действительно доверяют специалистам. То есть, прежде чем пытаться оказывать влияние, руководителям следует потрудиться и доказать свой опыт, а не полагать, что он очевиден. И, наконец, люди хотят то, что в дефиците; это означает, что эксклюзивная информация выглядит более убедительно, чем широко доступная. Освоив эти принципы – и, автор настаивает, используя их оправданно и этично, – руководители могут научиться неуловимому искусству захватывать внимание аудитории, склонять на свою сторону неопределившихся и убеждать несогласных.
Что верно для демонстраций Tupperware, верно и для бизнеса в целом: если вы хотите влиять на людей, становитесь им друзьями. Как? Исследование в контролируемых условиях выявило несколько факторов, способствующих росту симпатии, но среди них особенно выделяются два: похожесть и похвала. Похожих людей буквально притягивает друг к другу. В эксперименте, описанном в Journal of Personality в 1968 году, участники, узнав, что у них общие политические взгляды и социальные ценности, подходили ближе друг к другу. А в статье 1963 года в журнале American Behavioral Scientists исследователь Ф. Б. Эванс с помощью демографических данных страховых компаний демонстрировал, что люди более охотно покупали страховку у страховщиков того же возраста, религиозных убеждений, политических взглядов и даже отношения к курению.
Идея на практике
Принципы убеждения
Менеджеры могут пользоваться похожестью для установления связей с новыми сотрудниками, главой другого отдела или даже новым начальником. Неформальные разговоры в течение рабочего дня создают идеальную возможность найти хотя бы одну общую тему, например хобби, баскетбольную команду, за которую играли в колледже, или любимый сериал. Важно устанавливать связи сразу, так как они создают расположение и доверие при каждой последующей встрече.
Гораздо легче добиться поддержки нового проекта, когда люди, которых вы пытаетесь убедить, уже симпатизируют вам.
Похвала является еще одним надежным способом добиться расположения, она очаровывает и разоружает. Похвала не обязательно должна быть заслуженной. Исследователи из Университета Северной Каролины опубликовали в Journal of Experimental Social Psychology статью, в которой описали результаты своего исследования. Они обнаружили, что мужчины испытывали наибольшее расположение к человеку, безгранично льстившему им, хотя его слова и не были правдой. В своей книге Interpersonal Attraction («Межличностное притяжение») (Addison-Wesley, 1978) Эллен Бершайд и Элейн Хатфил Уолстер представили экспериментальные данные, демонстрирующие, что положительные замечания о характере, отношении или деятельности надежным образом ведут к симпатии, а также готовности уступать желаниям человека, похвалившего их.
С помощью похвалы ловкие менеджеры могут не только культивировать плодотворные отношения, но и исправлять испорченные или непродуктивные. Представьте себе, что вы менеджер довольно крупного подразделения организации. По работе вам часто приходится общаться с другим менеджером, назовем его Дэном, который вам не нравится. Сколько бы вы ни делали для него, ему все мало. Более того, он никогда не верит, что вы делаете для него все возможное. Вы обижены его отношением и очевидным отсутствием веры в ваши возможности и добросовестность и не проводите с ним столько времени, сколько следовало бы; в результате страдает деятельность обоих подразделений.
Исследования на тему похвалы подсказывают, как исправить испорченные отношения. Возможно, в случае Дэна трудно найти, чем восхищаться, но все-таки в нем должно быть что-то, например забота о сотрудниках своего отдела, преданность семье или просто рабочая этика. При следующей встрече с ним скажите что-нибудь приятное об этом его качестве. Дайте ему понять, что как минимум в этом случае вы цените то же, что и он. Думаю, что Дэн ослабит свое постоянное недовольство и даст вам возможность убедить его в своей компетенции и благих намерениях.
Принцип взаимности
Люди платят той же монетой.
Применение
Давайте то, что хотите получить.
Похвала, вероятно, окажет на Дэна смягчающее воздействие, потому что, каким бы своенравным он ни был, он все равно человек, и на него распространяется универсальное правило обращаться с людьми так, как они обращаются с ним. Вы знаете, как работает этот принцип, если замечали за собой, что улыбаетесь коллеге, если он первым улыбнулся вам.
Благотворительные организации пользуются принципом взаимности для сбора средств. Например, организация «Американские инвалиды войны» всего лишь с помощью грамотно составленных писем имеет весьма неплохие 18 % откликов. Но, когда организация начала вкладывать в конверт небольшой подарок, количество откликнувшихся почти удвоилось и составило 35 %. Подарок, именные наклейки с адресом, был очень скромным, но дело было не в том, что получали потенциальные благотворители, а в том, что они вообще что-то получали.
Методы, срабатывающие в письме, срабатывают и в офисе. Поставщики к праздникам осыпают подарками отделы закупок не только под влиянием праздничного настроения. В 1996 году менеджеры по закупкам признались в интервью Inc. magazine, что, приняв подарок от поставщика, они охотно покупали продукты и услуги, от которых иначе отказались бы. Подарки также удивительным образом удерживают персонал. Я попросил читателей моей книги присылать мне примеры применения принципов влияния на работе из их собственной жизни. Одна читательница, состоящая на государственной службе в штате Орегон, прислала письмо, в котором рассказала о причинах преданности своему начальнику:
Он дарит подарки на Рождество мне и моему сыну и мне на день рождения. Для работы моего типа повышения не бывает, я могу перейти только в другой отдел. Но я сопротивляюсь мыслям о переходе. Мой начальник уже предпенсионного возраста, и думаю, я уйду, когда он выйдет на пенсию… А пока я чувствую, что должна остаться, потому что он был так мил со мной.
Однако подарки являются одним из примитивных способов применения правила взаимности. В более тонких вариантах оно дает менеджеру, который пытается добиться позитивного отношения и продуктивных отношений с персоналом, преимущество первого хода: они могут добиться желаемого поведения от коллег и сотрудников, продемонстрировав его первым. Идет ли речь о доверии, духе сотрудничества или приятных манерах, лидерам следует подавать пример поведения, которое они хотят видеть от других.
То же самое относится и к менеджерам, столкнувшимися с проблемами доставки информации и распределения ресурсов. Если вы одолжите сотрудника коллеге, которому не хватает рук, чтобы вовремя завершить работу, то значительно повысите свои шансы получить помощь, когда она понадобится вам. Вероятность увеличится еще больше, если, когда коллега будет благодарить за помощь, вы скажете что-то вроде: «Рад был помочь. Хотел бы рассчитывать на твою помощь, когда она понадобится».