Harvard Business Review (HBR)
Эффективные коммуникации
Принцип социального доказательства
Люди берут пример с похожих на них людей.
Применение
Используйте авторитет коллег, когда можете.
Люди – существа социальные и часто оглядываются на окружающих, чтобы понять, что думать, чувствовать и как действовать. Мы знаем это интуитивно, но интуитивные знания подтверждены экспериментами, например впервые описанным в 1982 году в Journal of Applied Psychology. Исследователи ходили по домам в Колумбии, Южная Каролина, собирая пожертвования на благотворительную кампанию и показывая список соседей, уже сделавших взнос. Они обнаружили, что чем длиннее был список жертвователей, тем с большей вероятностью люди делали взносы.
Для людей, которых просили о пожертвовании, имена их друзей и соседей в списке были формой социального доказательства того, как они должны реагировать. Но доказательство не было бы таким же убедительным, если бы в списке присутствовали имена незнакомых людей. В эксперименте, проводившемся в 1960-х годах и впервые описанном в Journal of Personality and Social Psychology, жителей Нью-Йорка просили вернуть найденный кошелек владельцу. Вероятность того, что они попытаются это сделать, возрастала, когда они узнавали, что так уже сделал другой житель Нью-Йорка. Но информация, что так поступил человек в другой стране, не влияла на их решение.
Из этих двух экспериментов руководители могут извлечь следующий урок: убеждение может быть крайне эффективным, когда исходит от коллег. Научные данные подтверждают то, что и так знают большинство специалистов в области продаж: свидетельства удовлетворенных клиентов дают наибольший эффект, когда удовлетворенные и потенциальные клиенты находятся в схожих обстоятельствах. Этот урок может помочь менеджеру, перед которым стоит задача выступить с новой корпоративной инициативой. Представьте, что вы пытаетесь модернизировать рабочие процессы своего отдела. Группа сотрудников-ветеранов сопротивляется. Вместо того чтобы пытаться убедить этих сотрудников в преимуществах модернизации самому, попросите «старожила», поддерживающего инициативу, выступить на собрании команды. У «своего» больше шансов убедить группу, чем у начальника. Попросту говоря, часто горизонтальное влияние бывает эффективнее вертикального.
Принцип последовательности
Люди выполняют свои четко данные обещания.
Применение
Сделайте так, чтобы люди давали обещания активно, публично и добровольно.
Симпатия – это сила, но, чтобы убедить человека, недостаточно сделать так, чтобы он начал испытывать теплые чувства к вам, вашей идее или продукту. Вы должны не только нравиться, люди должны чувствовать себя обязанным сделать то, что вы от них хотите. Дружеские услуги являются одним из надежных способов сделать так, чтобы люди чувствовали себя обязанными. Другой способ – получить с них публичное обещание.
Мое собственное исследование продемонстрировало, что большинство людей, заняв позицию или выступив официально в поддержку позиции, предпочитают придерживаться ее. Другие исследования подтверждают эти результаты и показывают, как даже небольшое и вроде бы незначительное обязательство может оказать мощное влияние на будущие действия. В 1983 году израильские исследователи описали в Personality and Social Psychology Bulletin, как просили половину жильцов большого многоквартирного комплекса подписать петицию за создание оздоровительного центра для инвалидов. Инициатива была хорошей, просьба небольшой, поэтому практически все согласились подписаться. Через две недели в Национальный день сбора средств для инвалидов всех жильцов комплекса обошли с просьбой сделать пожертвования. Немного больше половины тех, кого не просили подписать петицию, внесли средства. Но из подписавших петицию пожертвования сделали 92 %. Жильцы комплекса чувствовали, что обязаны соответствовать своим обязательствам, так как они взяли их на себя активно, публично и добровольно. Эти три свойства обязательств стоит рассмотреть по отдельности.
Факты доказывают, что выбор, сделанный активно, то есть высказанный вслух или записанный на бумаге, гораздо вероятнее будет влиять на поведение человека в будущем, чем тот же выбор, сделанный молча. В 1996 году Делия Сайоффи и Ренди Гарнер описали в журнале Personality and Social Psychology Bulletin эксперимент, в котором студентов колледжа в одной группе попросили заполнить печатную форму, в которой говорилось, что они хотят участвовать в образовательном проекте для старшеклассников, посвященном СПИДу. Студенты из другой группы высказали желание участвовать в том же проекте, оставив незаполненным бланк об отказе. Через несколько дней, когда волонтеры прибыли на работу, 74 % из них были студентами, заявившими о своем участии путем заполнения формы.
Менеджеру, который хочет убедить подчиненного выполнить определенные действия, понятно, какие он может сделать выводы: возьмите с подчиненного письменное обязательство. Предположим, вы хотите, чтобы сотрудник предоставлял отчеты своевременно. Когда вы поймете, что достигли договоренностей, попросите его написать вам служебную записку с кратким содержанием решения и отправить вам. Таким образом, вы значительно повысите шансы, что он выполнит обязательство, потому что, как правило, люди выполняют то, что пообещали письменно.
Исследования социальной стороны обязательств предполагают, что письменные заявления приобретают еще бóльшую силу, когда делаются публично. В классическом эксперименте, описанном в 1955 году в Journal of Abnormal and Social Psychology, студентов колледжа просили оценить длину линий, показанных на экране. Некоторых попросили записать ответы на бумаге, поставить подпись и передать бумагу экспериментатору. Других попросили записать ответы на доске, а затем сразу стереть. Третьим сказали держать ответы в уме.
Затем экспериментаторы представили всем трем группам доказательства того, что их первоначальный выбор был неправильным. Те, кто просто запомнили ответы, с наибольшей легкостью пересматривали их. Студенты, записавшие ответы и затем стершие их, сильнее отстаивали свой выбор. Но те студенты, кто подписал и передал исследователю свои ответы, гораздо неохотнее отказывались от первоначального выбора.
Специалисты по убеждению наконец в безопасности
Благодаря нескольким десятилетиям тщательных эмпирических исследований ученых-бихевиористов мы стали как никогда широко, глубоко и подробно понимать, как и почему работает убеждение. Но они были не первыми, кто изучал данный предмет. История исследований убеждения является древней и заслуженной и породила длинный список героев и мучеников.
Прославленный ученый, изучавший социальное влияние, Уильям Макгир утверждал в отдельной главе 3-го издания Handbook of Social Psychology («Справочник социальной психологии») (Oxford University Press, 1985), что из четырех тысячелетий записанной истории западного мира исследования убеждения занимаются четыре века. Впервые вопросом заинтересовались в эпоху Перикла в древних Афинах, затем во времена Римской республики, в следующий раз интерес возник во времена европейского Ренессанса, и последний продолжался более ста лет, закончившихся совсем недавно, в течение которых мы могли наблюдать расцвет рекламы, информации и кампаний в СМИ. Каждый из трех предыдущих веков систематического изучения убеждения был отмечен расцветом человеческих достижений, которые внезапно прерывались, когда по приказу властей мастеров убеждения убивали. Философ Сократ, вероятно, является самым известным из специалистов по убеждению, который был в неладах с властями.
Информация о процессе убеждения представляет угрозу, так как создает основу для силы, совершенно не контролируемой политическими властями. Столкнувшись с конкурирующим источником влияния, правители прошлых веков без колебаний устраняли тех редких людей, которые по-настоящему понимали, как применять средства, которые главы государств не могли монополизировать, например мастерское построение речи, стратегически размещенную информацию и, самое главное, понимание психологии.
Сказать, что специалисты по убеждению больше не видят угрозы со стороны облеченных властью, означало бы выразить слишком много веры в человеческую природу. Но, поскольку правда об убеждении больше не принадлежит всего нескольким блестящим, вдохновенным личностям, специалисты в данной области могут вздохнуть чуть легче. Большинство людей, находящихся во власти, заинтересованы в том, чтобы сохранить свое положение и приобрести навыки убеждения, а не уничтожить их.
Этот эксперимент подчеркивает, насколько большинство людей хотят казаться последовательными. Вспомним еще раз сотрудника, опаздывающего с отчетами. Признавая силу этого желания, вы должны, после того как убедили его в необходимости соблюдать сроки, усилить его обязательство, сделав так, чтобы о нем узнали другие. Например, можно отправить этому сотруднику и-мейл следующего содержания: «Думаю, у вас отличный план. Я показал его Диане из производственного отдела и Филу из отдела поставок, и они тоже считают его абсолютно правильным». Каким бы образом ни были формализованы подобные обязательства, они не должны напоминать новогодние обещания, которые люди потихоньку дают сами себе и о которых затем забывают, и никто этого не замечает. Обязательства следует брать публично и заметно.
Более 300 лет назад Самюэль Батлер написал двустишие, в котором коротко и ясно объясняется, почему обязательства должны быть добровольными, чтобы о них долго помнили и выполняли: «Тот, кто подчиняется против воли, остается при своем мнении». Если обязательство навязано извне, это не обязательство, а бремя. Подумайте, как бы вы реагировали, если бы ваш начальник вынуждал вас сделать пожертвование на избирательную кампанию политического кандидата. Захотелось бы вам голосовать за этого кандидата, оказавшись в избирательной кабине? Вряд ли. В книге 1981 года Psychological Reactance («Психологическое сопротивление») (Academic Press) Шэрон Брем и Джек Брем представили данные, доказывающие, что вы скорее будете голосовать против, чтобы выразить недовольство принуждением со стороны начальника.
Подобный обратный эффект может произойти и в офисе. Давайте снова вернемся к нашему запаздывающему с отчетами сотруднику. Если вы хотите добиться стойких изменений в его поведении, избегайте угроз или давления. Или он будет рассматривать любое изменение поведения как результат запугивания, а не личных обязательств. Лучше найти что-то, что сотрудник искренне ценит в своей работе, – высокое мастерство или командный дух – и объяснить, как вовремя сданные отчеты согласуются с этими ценностями. Таким образом, у сотрудника появятся собственные причины для совершенствования. И поскольку они принадлежат ему, он будет руководствоваться ими, даже когда никто не следит.
Принцип авторитета
Люди считаются с мнением специалистов.
Применение
Демонстрируйте свой опыт, не думайте, что он очевиден.
Две тысячи лет назад древнеримский поэт Вергилий дал простой совет тем, кто стремится к правильному выбору: «Поверьте специалисту». Хорош этот совет или нет, но именно так люди и поступают. Например, когда в выпуске новостей представлено мнение эксперта на какую-либо тему, оно оказывает резкое влияние на общественное мнение. Согласно исследованию 1993 года, описанному в издании Public Opinion Quarterly, одна-единственная статья, содержащая мнение специалиста, опубликованная в New York Times, ведет к 2 %-ному изменению общественного мнения по всей стране. Исследователи, чья статья была опубликована в American Political Science Review в 1987 году, обнаружили, что, когда телевидение передавало мнение эксперта, общественное мнение менялось не менее чем на 4 %. Циник может заявить, что эти результаты иллюстрируют всего лишь покорность и восприимчивость публики. Но справедливее будет сказать, что среди сложностей, окружающих нас со всех сторон в современном мире, тщательно отобранный эксперт эффективно помогает более легко принять решение. Некоторые вопросы, в том числе юридические, финансовые, медицинские или технологические, требуют столько специализированных знаний, чтобы найти ответ, что у нас нет выбора, кроме как положиться на мнение специалиста.
Поскольку у людей есть все основания прислушиваться к мнению специалистов, руководителям следует постараться и зарекомендовать себя специалистом, прежде чем пытаться оказывать влияние. На удивление часто люди ошибочно полагают, что другие признают и ценят их опыт. Именно это произошло в одной больнице, где мы с коллегами проводили консультацию. Специалисты по лечебной физкультуре были расстроены из-за того, что многие из их пациентов, перенесших инсульт, переставали выполнять упражнения, сразу как покидали больницу. Сколько бы врачи ни говорили о важности регулярного выполнения упражнений дома – а это действительно совершенно необходимо для восстановления независимого функционирования организма, – пациенты не придавали их словам значения.
Побеседовав с некоторыми пациентами, мы смогли выявить проблему. Они знали об образовании и опыте работы своих терапевтов, но практически ничего не слышали о профессиональной подготовке врачей ЛФК, призывающих их выполнять упражнения. Нужно было просто восполнить пробелы в информации: мы попросили заведующую отделением лечебной физкультуры развесить на стенах кабинетов почетные грамоты, дипломы и сертификаты ее сотрудников. Результат был поразительным: на 34 % больше пациентов стали регулярно выполнять упражнения дома.
Особенное удовлетворение мы получили даже не от того, насколько повлияли на пациентов, а как добились этого. Мы не обманывали и не запугивали их. Мы убедили их с помощью информации. Нам не пришлось ничего изобретать, процесс не потребовал времени или ресурсов. Опыт сотрудников был настоящим, все, что нам понадобилось, – это продемонстрировать его. Задача менеджеров, которые хотят доказать, что имеют опыт, выглядит несколько сложнее. Они не могут просто повесить на стену свои дипломы и ждать, пока их заметят. Здесь нужно действовать более тонко. За пределами США принято пообщаться, прежде чем впервые начать работать вместе. Люди часто встречаются за ужином накануне встречи или переговоров. Такие встречи могут облегчить дискуссии и помочь уменьшить разногласия – а также дать возможность продемонстрировать свой опыт. Можно рассказать короткую историю о том, как вы решили проблему, аналогичную той, что будет обсуждаться на следующий день. Или описать годы, проведенные за изучением сложной дисциплины, – не хвастаясь, а просто принимая участие в разговоре.
Конечно, не всегда бывает время для подробного знакомства. Но даже во время предварительной беседы, предшествующей большинству встреч, почти всегда найдется возможность слегка коснуться темы вашего опыта. Такое раскрытие личной информации дает вам возможность продемонстрировать свой опыт на начальном этапе взаимодействия, чтобы, когда вы обратитесь к теме текущего вопроса, ваши слова воспринимались с должным уважением.
Принцип дефицита
Люди хотят получить больше того, чего могут получить меньше.
Применение
Подчеркивайте уникальные преимущества и эксклюзивную информацию.
Исследование за исследованием показывают, что вещи и возможности начинают считаться более ценными по мере того, как они становятся менее доступными. Это крайне важная информация для менеджеров. Они могут использовать принцип дефицита с организационными эквивалентами: ограниченным временем, запасами и уникальными предложениями. Честно сообщив коллеге о закрывающемся окне возможности – например, шансе переговорить с начальником, прежде чем он уедет в отпуск, – вы можете заметно ускорить его действия.
Менеджеры могут поучиться у розничных сетей формулировать свои предложения и подчеркивать не то, что они могут получить, а что могут упустить, если не предпримут действия. Сила «языка упущений» была продемонстрирована в 1988 году на примере калифорнийских домовладельцев, описанном в Journal of Applied Psychology. Половине из них сказали, что если они полностью утеплят свои дома, то ежедневно будут экономить определенную сумму. Второй половине сказали, что если они не утеплят дома, то ежедневно будут терять ту же сумму. На утепление согласились значительно больше тех владельцев, кому говорили о потерях. Тот же феномен наблюдается и в бизнесе. Согласно исследованию 1994 года, опубликованному в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes, потенциальные убытки значительно сильнее влияют на решения менеджеров, чем потенциальная выгода.
Формулируя свои предложения, руководителям следует помнить, что эксклюзивная информация выглядит более убедительно, чем широко доступные данные. Мой аспирант Амрам Книшински в 1982 году написал диссертацию на тему решений о покупке среди оптовых закупщиков говядины. По его наблюдениям, они более чем удваивали заказы, когда им говорили, что из-за погодных условий за границей в ближайшем будущем ожидается дефицит импортной говядины. Но их заказы возрастали на 600 %, когда им говорили, что об этом еще никто не знает.
Убедительностью эксклюзивности может воспользоваться любой менеджер, который станет обладателем информации, не доступной широким массам и поддерживающей идею или инициативу, одобрение которой он хотел бы получить в организации. В следующей раз, когда вам попадется подобная информация, соберите ключевые фигуры вашей организации. Сама информация может быть ничем не примечательной, но эксклюзивность придаст ей особый лоск. Положите бумаги перед ними и скажите: «Я только сегодня получил этот отчет. Эта информация будет распространяться не раньше следующей недели, но я хочу, чтобы вы пораньше взглянули на нее». Затем понаблюдайте, как ваши собеседники склонятся над бумагами.
Позвольте мне подчеркнуть очевидное. Не следует предлагать эксклюзивную информацию, побуждать к действию, чтобы не упустить возможность, если это не правда. Обманом заставлять коллег соглашаться не только сомнительно с этической точки зрения, но и безрассудно. Если обман будет обнаружен – а это неизбежно случится, – вы загасите все искры энтузиазма, которые изначально зародило предложение. Кроме того, этим вы позволите действовать нечестно по отношению к себе. Не забывайте о правиле взаимности.