Манфред Кетс де Врис
Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Полная версия

Углубление понимания нашего внутреннего театра

Хотя метод ГТКО помогает нам углубить понимание самих себя (и того, как мы влияем на других), существует множество других способов понять наш внутренний театр. Мы рассмотрим два из них: тесты и сны.

Тесты, открывающие внутренний театр

Чтобы понять сценарий внутреннего театра человека, психологи используют различные тесты, начиная с текстовых и кончая проективными. Во многих случаях лучше всего использовать сразу несколько тестов (прежде всего потому, что обсуждение результатов разных тестов выливается в обсуждение вопросов жизни). Однако тесты не дают стопроцентных ответов; они только дают начало диалогу, который углубляет понимание внутренних мотиваций, потребностей, желаний и фантазий.

У всех тестов есть недостатки. Как было отмечено ранее, текстовые тесты особенно поддаются так называемому фактору социальной желательности, т. е. склонности людей искажать результаты теста в попытке показать себя в лучшем свете. Хотя часто это делается неосознанно, некоторые люди очень хорошо «притворяются» на тестировании и осознанно выбирают ложные ответы. Другие дают неправильные ответы из-за непривычного состояния, из-за мыслей, которые крутятся в голове во время выполнения теста или плохого понимания своих чувств и поведения. Эффективность текстовых тестов ограничена еще и их простотой: определенные ответы о сложном поведении трудно дать в форме краткого ответа, а попытки сделать это могут привести к неточности.

Тестирование, которое основывается не на выборе «правильно-неправильно», а на интерпретации картинок или клякс, называется проективным. Теория этих тестов состоит в следующем: то, что человек видит в картинке или чернильной кляксе, отражает его подсознательные и сознательные мысли, потребности, страхи, конфликты, желания и убеждения; определенные темы возникают при интерпретации нескольких картинок. Часто истории, которые люди рассказывают, основываясь на картинках, содержат эти темы.

Хотя результаты проективных тестов сложнее подделать тому, кто на них отвечает, они подвергаются искажению со стороны того, кто их дает. Этот человек может проецировать свои фантазии на интерпретацию, которую он или она слышит, позволяя, таким образом, своим предрассудкам влиять на результаты. Однако, с медицинской точки зрения, последний вид тестирования более интересен, так как проективные тесты лучше «простукивают» внутренний мир человека.

Роль снов

Проникнуть во внутренний театр можно еще и через сны или грезы. Фрейд, который считал сны «царской дорогой к подсознанию», понимал, что они открывают быстрый доступ к внутреннему миру. Даже без какой-либо интерпретации сны обнаруживают беспокоящие нас проблемы. А ведь все мы видим сны. Действительно, мы спим примерно одну треть, а видим сны в течение примерно одной двенадцатой нашей жизни. Для большинства из нас это соответствует четырем-шести снам за ночь, или примерно 1500–2000 снам в год. Мы видим сны во время так называемого «быстрого сна» (REM). Сокращение означает «быстрое движение глаз», процесс, который происходит, когда нам снятся сны.

Даже без какой-либо интерпретации сны открывают беспокоящие нас проблемы

Немногие доверяют снам. Некоторые люди считают их беспорядочным «шумом» в неврологической системе. Так ли это? Может ли содержание сна быть просто бессмыслицей? Очевидно, что нет. Согласно исследованиям, проведенным в лабораториях сна, кора головного мозга (или передние доли) – та часть мозга, которая отвечает за язык, мышление, планирование, организацию и сознание, – участвует в процессе сновидений. Это значит, что в снах есть что-то большее, чем просто шум. Более того, у снов есть восстановительная функция: они помогают нам вычищать багаж, который мы накопили в течение дня.

Если мы хотим понять наши сны, мы должны искать закономерности. Например, снятся ли нам кошмары? Есть ли у нас повторяющиеся сны? В большинстве кошмаров картина сна настолько неотразима, настолько пугающая, что мы просыпаемся. Так кошмары прерывают функцию сна, которая заключается в том, чтобы дать телу покой. Повторяющиеся сны точно так же можно считать попыткой разрешить конфликт или срочным напоминанием того, что мы отказываемся признать в суете дня. Повторяющиеся кошмары часто связаны с оживлением в памяти травматических эпизодов, через которые мы проходим снова и снова в попытке изменить результат.

Сны могут помочь в творческом процессе, так как они переносят нас в другой мир – мир, где вдохновение отделено от разума. Во сне мы видим довольно сюрреалистические картины; люди и события из различных мест и времени сливаются, образуя вторую жизнь, в которой происходят самые фантастические вещи. У нас у всех моменты вдохновения бывают каждую ночь! Фантастическое содержание наших снов показывает, что во всех нас есть здравая доля творческого начала. Вопрос в том, обращаем ли мы внимание на эти вспышки вдохновения? Многие из нас просто не замечают мир снов. Однако некоторые творческие люди обращают внимание на фантастические образы, которые они находят в своих снах, и используют их в работе. Значительная доля вдохновения черпается из образов, возникших ночью.

К сожалению, многие люди не помнят своих снов (хотя они им, конечно, снятся). Это можно сказать и о многих руководителях, у которых есть так называемые «толстые границы». То есть у них настолько сильные защитные механизмы, что большая часть образов из снов не выходит на поверхность; вместо этого она «тает» и быстро забывается. Напротив, многие творческие личности обладают «тонкими границами». Они не только помнят свои сны, но и активно используют образы из снов для своей работы. Например, Уильям Стайрон написал свою книгу «Выбор Софи», основываясь на сне; Роберт Льюис Стивенсон написал знаменитую историю о д-ре Джекиле и Мистере Хайде после того, как увидел ее во сне; Изабелла Альенде тоже основывала свои истории на снах. Художники часто отображают сны в своих работах. Примером тому могут служить Сальвадор Дали, Макс Эрнст и Рене Магритт. Дали называл свои работы фотографиями снов, нарисованными от руки. На все фильмы шведского режиссера Ингмара Бергмана также повлияли сны. Опера «Золото Рейна» Рихарда Вагнера основывалась на сне. Многие научные изобретения тоже возникли из снов или грез. Среди наиболее известных: бензольное кольцо (Фридриха Кекуле), периодическая таблица элементов (Дмитрия Менделеева) и теория относительности (Альберта Эйнштейна) (Анкета 2.9).

АНКЕТА 2.9

Что говорят Вам Ваши сны?

Выберите сон (или грезу), который Вам недавно снился, или сон, который постоянно возвращается. Вы можете вспомнить, с чего он начинался? Что Вы чувствовали во сне? Какие ассоциации возникают у Вас с этим сном?

Хотя эти вопросы кажутся простыми, дать на них ответы не так-то просто. Дайте своим мыслям простор. Подумайте об ассоциациях. Если Вы помните ночной сон, подумайте, могло ли какое-нибудь событие прошедшего дня запустить сон. Потом постарайтесь понять значение возникавших образов. Это может занять какое-то время. Толкование снов похоже на составление картинки-загадки; это кропотливый процесс. Но постепенно, когда все кусочки будут на месте, Вы обнаружите, что находитесь на новой территории, и сон приобретет другое значение. Открыв истории, стоящие за Вашим сном, Вы откроете что-то новое о себе самом.

Побег из тюрьмы психики

Многие руководители не обращают внимания на свой внутренний мир. По сути, они занимают себя (с помощью «маниакальных защитных механизмов») просто для того, чтобы не оставалось времени на размышления. Редко это бывает сознательным уклонением, но это, тем не менее, уклонение. Они бегут все быстрее и быстрее, плохо понимая, зачем и куда они бегут.

Многие руководители не обращают внимания на свой внутренний мир

Многие из тех служащих, с которыми я разговаривал, застряли в «тюрьме психики». Но они редко пытаются убежать из навязанной ими же самими тюрьмы. Они погрязли в старых способах взаимодействий, в том, что психоаналитики называют многократным принуждением (бессознательным) побуждением заново проигрывать волнующие их сценарии, в надежде, что эти повторения приведут в конце концов к освобождению от этой потребности. Многие выдающиеся в других отношениях люди приобретают некое «магическое мышление»: они думают, что, делая одно и то же снова и снова, они получат другой результат. Они не могут понять смысл старой поговорки американских индейцев: «Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться!»

Задача для тех, кто застрял, состоит в том, чтобы найти выход из этой тюрьмы – найти другие, лучшие способы делать вещи. Хотя к 30 годам от 2/3 до 3/5 личности человека уже сформированы (в соответствии с оценками некоторых эволюционных психологов), всегда есть возможность измениться. Психическое здоровье заключается в возможности выбора. А у нас есть выбор, всегда. Правда, наш внутренний мир в целом не меняется – некоторое количество «записей» неизбежно – но мы можем решить действовать не в соответствии с нашими привычными желаниями.

Все мы должны быть архитекторами своей судьбы, авторами своего собственного сценария. Если мы передадим написание этого сценария другим, мы не будем жить, мы будем просто играть роль. Намного лучше владеть своей жизнью. И мы это можем, если хотим открыть для себя возможности перемен. Но чтобы измениться, необходимо остановиться и подумать.

Примечание к Главе 2:

Предупреждение: Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на результаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали.

3. Синдром устрицы

Те, кто знают, не говорят; те, кто говорят, не знают.

ЛАО-ЦЗЫ

Нельзя войти дважды в одну и ту же реку.

ГЕРАКЛИТ

Устрицы прекраснее любой религии… В Христианстве или Буддизме нет ничего, что было бы похоже на благожелательную неэгоистичность устрицы.

САКИ

Тихие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни. Я обнаружил, что многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации (Анкета 3.1).

Многие люди так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте

АНКЕТА 3.1

Есть ли у Вас синдром устрицы?

Выберите ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ для ответа на следующие утверждения. Будьте честны с собой, насколько это возможно. (Я понимаю, что это будет не просто.)

• Мне нравится принимать все решения самому

• Я скорее пассивен, чем активен в принятии решений

• Меня обвиняли в синдроме «вас-сюда-не-звали»

• Я не люблю, когда люди мне противоречат

• Я часто проявляю нетерпение, когда слушаю других

• Обычно я прав в том, что делаю

• Мне не всегда удается четко формулировать свои приоритеты

• Я предпочитаю оставлять при себе информацию о делах и финансовом положении компании

• Я бываю очень подозрительным

• Я часто прихожу в бешенство от плохих новостей

• Обычно я делю людей на две категории: тех, кто со мной, и тех, кто против меня

• Мне нравится, когда люди от меня зависят

• Есть большие расхождения между моим представлением о будущем компании и мнением других

• Я обычно виню других, если дела идут плохо

• Я быстро обижаюсь

• Я люблю хвалиться; я с удовольствием рассказываю другим о своих успехах

Если на большинство вопросов Вы ответили утвердительно, возможно, Вам следует переоценить процесс принятия решений в Вашей компании. Есть опасность, что Вы подвержены синдрому устрицы. Если Вы зациклились на одном стиле руководства и не хотите меняться, Вы ведете свою компанию к неудачам.

Последствия синдрома устрицы для корпорации

Синдром устрицы очень часто встречается в компаниях. Позвольте мне показать его развитие. Раз в год, в феврале, журнал Fortune публикует хит-парад самых успешных компаний Америки. Критерием для отбора в этот список служат такие факторы, как качество управления, качество продуктов и услуг, креативность, инновации, объем долгосрочных инвестиций и финансовая прочность. Fortune опрашивает примерно 11 тыс. людей для составления списка, который первый раз был опубликован в 1983 г.

В первый год, в 1983 г., на 1-м месте была компания IBM; к 1997 г. она занимала уже 102-е место. Где именно она находится сейчас, сложно сказать, так как в 1998 г. рейтинговая система изменилась. (Теперь компании располагаются по отраслям промышленности, за исключением первой десятки.) Конечно, управление IBM стало лучше в новом тысячелетии, хотя произошло сильное разрушение капитала. Компания Digital Equipment Corporation (DЕС) оказалась в еще более серьезной ситуации: за последние 14 лет она опустилась с 7-го места на 386-е, а в 1998 г. была поглощена компанией-конкурентом Compaq, которая затем была поглощена Hewlett-Packard.

Основной вопрос, который мы задаем: Почему рейтинги этих компаний так сильно понизились? Что было не так? Давайте зададим более узкий вопрос: Что произошло с компанией DЕС? Что происходило в этой компании, из-за чего ее рейтинг так стремительно упал?

Одной из проблем DEC стал человек, с самого начала ответственный за успех компании, ее основатель, Кеннет Олсон, и та корпоративная культура, которую он создал. В первые годы своей работы на DEC Олсон показал, что для будущего компании важно эффективное, соответствующее времени руководство. Однако впоследствии он доказал, что лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом.

После того как он увидел себя на обложке Fortune, слава и успех ударили ему в голову. Хотя при создании компании Олсон приветствовал нововведения, со временем он стал устрицей. Выхода из этой ситуации не было: он застрял. Он продолжал придерживаться устаревших идей относительно разработки изделий, в то время как рынок вокруг него менялся. Становясь все большим нарциссом и будучи уверенным в том, что знает все ответы, он перестал прислушиваться к клиентам и служащим. В 1977 г. Олсон сделал следующее «пророческое» заявление: «Нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». Он стал окружать себя людьми, которые говорили ему то, что он хотел слышать. Тем временем развивающийся рынок прошел мимо него. Только после его увольнения компания смогла начать перестраиваться – экспериментировать с другими культурными ценностями. Однако недостаточно быстро и хорошо для того, чтобы предотвратить поглощение.

Было ли то, что произошло с Олсоном и DEC, чистой случайностью? Во многом нет. История Олсона повторяется изо дня в день, от компании к компании, руководителями, которые поддались синдрому устрицы. Но все ли компании обречены двигаться от успеха к краху? Спад неизбежен? Опять же, во многом нет. Однако успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям (Анкета 3.2).

АНКЕТА 3.2

Каким Вы видите будущее Вашей компании?

Попробуйте предсказать, как Ваша компания (и ее положение на рынке) будет выглядеть через три года. Какой сценарий Вы считаете наиболее вероятным?

• Форма компании

• Основные направления

• Стиль руководства

• Методы работы друг с другом

• Клиенты

• Положение на рынке

Сравните свои предсказания с тем, что думают члены Вашей компании, чтобы прийти к согласию. Возможно, Вы захотите поговорить с Вашими клиентами, чтобы узнать, какие изменения хотели бы видеть они.

Изменение модели компании

Мир вокруг нас меняется. Меняются компании и стили руководства. На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. «Современная» компания имеет пирамидальную структуру, иерархичную организацию, департаменты, принятие решений сверху, функциональную и филиальную структуру, власть в соответствии с должностью.

С учетом растущего несоответствия традиционной модели встает вопрос: какой образец лидерства и организации будет наиболее подходящим в XXI веке? Хотя сложно предсказать дискретность, можно выделились несколько тенденций. Давайте рассмотрим три из них, обратившись вначале к сдвигу в мышлении.

От трех C к трем I

Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С^[1]), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I^[2]). В современном бизнесе люди и процессы стали главными. Поскольку в «виртуальный век» выживание компании зависит от привлечения людей с надлежащей квалификацией, хорошие люди сейчас стали еще большим дефицитом, чем капитал. Нужны люди, которые знают, как использовать стратегические инновации, обладающие предпринимательской жилкой, способные управлять компанией в глобальном мире.

В современном бизнесе люди и процессы стали главными

Мы переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое мышление базировалось на стабильности, национальной, а не глобальной ориентации, зависело от технологий, было иерархичным и склонялось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление основано на постоянных и периодических изменениях, глобально ориентированно, зависит от потребителя, нуждается в гибкой архитектуре организации и придерживается стиля управления, основывающегося скорее на авторитете (уважении), чем на диктате (значимости должности).

Это изменение модели требует совершенно иной формы организации. Есть несколько образцов современной организации: «виртуальная» (состоящая из частей, которые не жестко связаны), «химические супы» (в которых новые соединения возникают постоянно) и «амебы» (которые постоянно отделяют части). Такие компании, как Virgin, South Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia и Goldman Sachs, организованы по этим новым моделям. Во всех подобных компаниях иерархия менее важна. Они скорее плоские и систематизированные, чем иерархичные и фиксированные, и у многих новаторский дизайн, так как форма организаций может повысить их конкурентоспособность. Кроме того, они чрезвычайно подвижны и ориентированы на действия.

От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму

С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что часто называют «психологическим контрактом», молчаливым пониманием обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отношений. При старой модели последствием этого психологического контракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек получал гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию. Учитывая растущую нестабильность в мире вокруг нас, организациям стало чрезвычайно трудно осуществлять обязательства, предписываемые этим психологическим контрактом. По сути, его так часто нарушали, что обе стороны перестали притворяться, и взаимные обязательства были переписаны так, чтобы они удовлетворяли современным обстоятельствам.

В наши дни компании в гораздо меньшей степени защищают своих людей; вопрос «корпоративной заботы» стал гораздо менее важным (планы поддержки служащих и т. д.). Правило наняли-уволили, известное еще как управление с помощью освобождения («Либо ты вносишь вклад в общее дело, либо вылетаешь!»), конечно, не универсально, но обычно.

С распадом психологического контракта корпоративная лояльность много потеряла. Новые компании информационного века придерживаются вместо этого идеи «возможности устроиться на работу». Их новый девиз: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру». Примерные члены корпораций больше не могут рассчитывать на стабильное повышение и пенсию в итоге. Результат этого – новые, более «взрослые» (но менее личные) отношения между работодателем и служащим. Эти новые отношения поощряют служащих к активности в использовании образовательных возможностей, предоставляемых компанией (и, как побочный продукт потери лояльности, поощряют их самим искать возможности).

Для системы найма характерен парадокс: даже если компании не привязывают своих людей, они поощряют их к тому, чтобы остаться. Если новый психологический контракт в конкретной организации подразумевает большое количество тренингов и развитие навыков – и если служащие сами заботятся о своей возможности устроиться на работу, постоянно совершенствуя навыки с тем, чтобы они могли работать на кого угодно, – то служащие фактически строят гарантию занятости со своим работодателем. (Конечно, предполагается, что работодатель ценит высококвалифицированных и мотивированных служащих.) Аналогичным образом, организация, которая предлагает большое количество тренингов и развитие навыков, имеет больше шансов удержать работников, так как она создает стимулирующую обстановку для людей с высокой мотивацией.

Звучит неплохо. Но, к сожалению, этот новый психологический контракт превращения служащих в, так сказать, независимых подрядчиков не отвечает основным потребностям человеческой природы. Если они не удовлетворены, люди чувствуют себя оторванными от компании; они теряют веру в то, что организация справедлива. В отсутствие реального проявления заботы в компании растет цинизм и отчуждение, что отражается на всех уровнях. При том, что менеджеры информационных технологий и банковских инвестиций теперь востребованы больше, чем когда-либо, и при той прибыли, которую приносят биржевые опционы, нет стимула оставаться с компанией, которой не хватает сердечности. В наши дни руководство организации должно находить способы привязать людей к компании.