Маркус Бакингем
Заставьте свои сильные стороны работать. Шесть этапов пути к выдающимся результатам
Этап 6. Выработать привычки
Большинство из нас на определенном этапе своей карьеры оказываются на месте тех двух людей из десяти, о которых мы говорили ранее. По случайности, с помощью силы воли или благодаря благосклонности доброго начальника мы получаем должность, которая позволяет использовать свои сильные стороны бóльшую часть рабочего времени. И пока мы остаемся на этом месте, мы испытываем совершенно особое чувство. Когда мы не работаем, то замечаем желание пойти на работу. Когда мы работаем, то чувствуем, что перед нами стоят именно те задачи, которые мы хотим решать; задачи, которые находятся в зоне нашей компетенции и одновременно немного выходят за ее пределы. А когда мы уходим из офиса, то ощущаем неподдельную радость, удовлетворение и гордость.
Без сомнения, даже в такие периоды работы возникают моменты, когда мы чувствуем неудовлетворение, скуку или разочарование, но их очень мало. Нами владеет ощущение, что работа – удивительное место, где можно показать, насколько эффективными и успешными мы можем быть.
Греки придумали специальный термин для описания этого чувства. Они назвали его «эвдемонизм» (eudaimonia) – принцип истолкования и обоснования морали, согласно которому счастье («блаженство») является высшей целью человеческой жизни, или, проще говоря, чувство процветания (во всех смыслах этого слова). Действительно, в такие периоды работа может быть чудесной, потому что, выполняя ее, мы можем преуспевать.
Затем ситуация меняется. Иногда изменение носит ярко выраженный негативный характер, например, у нас появляется новый неприятный начальник или сокращается штат компании. Иногда оно внешне позитивно – нам предлагают интересное продвижение по службе или возможность принять участие в работе группы, занимающейся серьезным проектом. Иногда это бывает неожиданное изменение – нас увольняют. Иногда оно едва заметно – клиент постепенно расширяет свою деятельность, и его требования к нашей работе меняются.
Что бы ни происходило, в результате подобного изменения наше рабочее время заполняется другими занятиями и делами. Некоторые из них по-прежнему связаны с использованием наших сильных сторон, но многие не позволяют приводить их в действие. Если мы не особенно бдительны, то эти новые дела увлекают нас; они занимают у нас больше времени, требуют больше внимания. Однако через некоторое время мы «пробуждаемся» и понимаем, что отклонились далеко в сторону от пути, ведущего нас к успешному использованию наших сильных сторон.
Чтобы оставаться на этом пути на протяжении всей служебной карьеры, нам необходимо сохранять ясный ум. Мы должны формировать правильные привычки, чтобы неделя за неделей, год за годом сохранять контроль над ситуацией, всегда двигаясь в сторону занятий, которые делают нас сильнее, и остерегаясь тех, которые нас ослабляют.
На шестом, последнем, этапе вы узнаете, как это сделать.
Вот таблица, в которой показана последовательность этапов.
На протяжении всей книги мы будет просить вас немедленно применять полученные знания на практике. Успех вашего превращения в одного из тех двух людей из десяти, которые используют свои сильные стороны бóльшую часть своего рабочего времени, в значительной степени зависит от особенностей ваших сильных и слабых сторон, рабочей обстановки и от людей, с которыми вы работаете. Прохождение этапов, описанных в этой книге, поможет вам обрести правильный подход к вашей жизни на рабочем месте, познакомиться с набором рекомендаций, которым вы должны следовать, и практическими советами по применению этих рекомендаций, но только от вас зависит, насколько хорошо вы их освоите. Вы должны будете испытывать их на своем рабочем месте, использовать реальные условия для внесения в них изменений, и затем в процессе дальнейшего чтения применять свои находки.
Безусловно, прохождение всех этапов предполагает четко определенную последовательность действий. Второй этап может принести максимальную пользу только при условии, что вы проделали необходимую работу в конце первого. Для прохождения третьего этапа необходимо, чтобы в конце второго вы попробовали совершить требуемые действия, и так далее на протяжении всей книги.
Эти действия не будут отвлекать вас от работы. Вам не придется иметь дело с ролевыми играми и теоретическими упражнениями. Напротив, мы попросим вас сконцентрироваться исключительно на вашей работе, и не только потому, что у вас нет времени отрываться от выполнения своих обязанностей, но, главное, потому, что вы будете использовать свою текущую работу в качестве исходного материала, чтобы определить свои сильные и слабые стороны и научиться распределять свое рабочее время в пользу первых. Так как стоящие перед вами задачи лежат в сфере тех реальных занятий, которыми заполнено ваше рабочее время, то и их решение следует искать там же.
Таким образом, благодаря этой книге за шесть недель вы сможете освоить новый порядок. Прохождение каждого этапа занимает одну неделю, в течение которой вы будете читать, действовать и учиться, при этом в течение каждой недели будет закладываться фундамент для следующей. Мы не рекомендуем вам читать всю книгу сразу, потому что у вас не будет времени совершать необходимые действия, и в результате вы не научитесь тому, что должны знать. Лучше изучайте один этап в неделю и в это время предпринимайте соответствующие действия. Из недели в неделю как можно точнее придерживайтесь выбранного пути и старайтесь не поддаваться искушению досрочно перейти на следующий этап. Книга принесет вам максимальную пользу, если вы будете придерживаться этого еженедельного графика чтения, действий и учебы.
Соблюдайте данный график, и к концу чтения книги вы научитесь отстаивать свои сильные стороны и использовать их так, как вам это не удавалось никогда раньше. Эффективность вашей работы резко возрастет, а самое главное, вы узнаете, как можно сохранить этот уровень, несмотря на все возможные зигзаги вашей карьеры.
Этап 1
Разрушить мифы
Итак, что же вам мешает
Познакомьтесь с Хайди
На рисунке вы видите результат SET молодой женщины по имени Хайди на тот момент, когда она приступила к изучению предлагаемого нами порядка действий. Я хочу, чтобы вы познакомились с этой женщиной. Это не вымышленный персонаж, и то, что случилось с ней, может произойти с каждым.
На первый взгляд ситуация Хайди кажется ничем не примечательной. В большой, эффективной и серьезной компании она занимает должность, которую в организационной иерархии можно отнести к среднему уровню.
Но давайте изучим эту ситуацию более подробно. Хайди работает в международной сети отелей Hampton. Хотя в соответствии со стандартами гостиничного бизнеса отели этой сети относятся, скорее, к среднему классу, компанию можно смело назвать выдающейся – ведь она задает планку качества для всей отрасли и очень успешна в финансовом плане. (Когда компания Matiott приняла решения выйти на этот рынок с брендами Courtyard и Fairfield Inn, она поставила цель достичь такого же качества обслуживания и эффективности, как в отелях сети Hampton.) Всего в сеть входит 1400 отелей, которые управляются на основании франчайзингового соглашения. Hampton известна тем, что буквально до одержимости ориентирована на клиентов и строго придерживается принципа «100-процентной удовлетворенности клиентов»: «Если вы не удовлетворены на 100 %, то можете не платить».
Хайди не просто отрабатывала положенные часы в этой замечательной компании. Она была (и остается по сей день) первоклассным бренд-менеджером, в сферу ее ответственности входит часть отелей сети. Она следила за тем, чтобы отели соответствовали строгим стандартам бренда Hampton. Хайди занимала эту должность восемь лет и, по словам ее непосредственного начальника, была одним из лучших сотрудников. Ее отличали целеустремленность, нетерпимое отношение к любым проявлениям халатности в работе, ориентация на клиентов, деловая смекалка, а самое главное, она всегда была страстно предана бренду Hampton.
Между тем, судя по результату SET, она была на грани срыва. Хайди была талантливым, умным и амбициозным человеком, который искренне желает всего самого лучшего своим клиентам и сотрудникам. Однако, несмотря на все благие намерения окружавших ее людей, она в итоге растеряла способности использовать свои сильные стороны. Впрочем, такая ситуация происходит с восемью людьми из десяти.
Хайди не могла точно сказать, когда это произошло и почему. Но постепенно то, что она делала на своем рабочем месте, все больше напоминало рутину. Медленно, но верно Хайди теряла контроль над своим рабочим днем. В понедельник она составляла длинный список дел, которые хотела выполнить, однако в течение недели постоянно возникали те или иные препятствия – раздраженные люди, непредвиденные задания, – которые разрушали ее планы.
Хайди тратила все больше времени на то, чтобы дозвониться до управляющих отелей, в которых были замечены недостатки, и уговорить их решить конкретную проблему или записаться на обучение в рамках обязательной корпоративной программы. Она называла такие отели «преследуемыми» и каждую неделю тратила на эти звонки все больше и больше времени. Большинство управляющих отелей вообще не перезванивали ей после первого разговора, а если и звонили, то крайне редко выполняли ее просьбы. Помимо всего прочего, эти разговоры трудно было назвать приятными. Хайди всегда нравилось работать с людьми над решением какой-то проблемы, а ей приходилось постоянно напоминать менеджерам об элементарных вещах, которые они должны были делать, но не делали; спрашивать, почему это не сделано, и выяснять, когда будет сделано. Ей не хотелось вести такие разговоры, но она чувствовала, что должна это делать. Если бы она не «преследовала» эти отели, то никто другой не стал бы этим заниматься, и тогда постепенно бренд Hampton начал бы терять свои достоинства. А будучи его преданным защитником, она не могла этого допустить и потому продолжала свое «преследование».
Со временем у Хайди появилось ощущение, что она попала в ловушку. Она верила в свою миссию (и никогда не перестала бы в нее верить), но в то время деятельность на рабочем месте приносила ей только разочарование: список необходимых дел не сокращался, а рабочее время уходило на выполнение действий, не вызывающих ничего, кроме неприязни. Когда она заглядывала в будущее, то видела, что с каждым днем тот творческий подход к работе и жизнерадостность, которые всегда были ей присущи, ослабевают, а она становится все более занятой и менее результативной, чем раньше.
Ситуация Хайди не была драматической. Хайди не доходила до состояния, когда возникает желание выбросить телевизор из окна или заняться экстремальными видами спорта, чтобы отвлечься от неприятностей на работе. Тем не менее проблемы Хайди плохо влияли на ее настроение, а это пагубно сказывалось на личной жизни. На работе на Хайди давили дела, которые необходимо было выполнять, но которые лично ее расстраивали и изматывали, поэтому она поняла, что должна что-то радикально изменить, иначе погибнет.
Нарушение нормального течения рабочего дня Хайди в значительной степени осложнялось тем, что углубление этого процесса мешало сделать правильный вывод о том, что же не так. Хайди знала, что погрязла в рутине, но как бы она ни старалась изменить свое отношение к работе, неизменно возвращалась к тому же плачевному состоянию. Ситуация усугублялась сомнениями в том, что она вообще достойна чувствовать себя счастливой на работе, Хайди не могла избавиться от мучительных мыслей: «Почему я решила, что у меня должна быть работа, на которой я могу делать то, что мне нравится? Конечно, работа не приносит мне удовлетворение, но разве это нельзя пережить? Ведь у некоторых людей ситуация гораздо хуже».
Хайди никогда не отличалась наивностью. Она не считала, что работа должна приводить ее в состояние исступленного счастья. В течение нескольких лет она пыталась найти успокоение в мысли о том, что тяжелые моменты в работе – лишь побочный продукт трудового соглашения. Как большинство из нас, Хайди надеялась, что в ее случае хороших дней будет больше, чем плохих. Однако когда она думала, как действительно расходует свое рабочее время, то понимала, что весы склоняются не в ту сторону, в какую хотелось бы. Хотя иногда она пыталась найти оправдание своей ситуации в том, что не просто так работу называют «работой», но отказывалась мириться с тем, что ее увлеченность работой становится все меньше.
«Может быть, я плохо планирую свое время? – думала Хайди. – Или после восьми лет работы я просто привыкла к своей должности и меня устраивает данная ступень моей карьеры? Может быть, мне следует сделать перерыв». Но затем у нее появлялась совершенно противоположная мысль: может быть, ей следует больше времени работать, больше учиться и стараться выбраться из затруднительного положения, в котором она оказалась.
Ответов на эти вопросы у нее не было. Однако она знала, что не может лгать самой себе. И тогда она решила: «Надо обязательно что-то изменить».
На протяжении всей книги мы будем следить, как Хайди боролась за то, чтобы вернуться к использованию своих сильных сторон. Мы увидим, как она успешно превращала уверенность в необходимости изменений в действия, которые привели ее к тому, о чем мы все мечтаем: к работе, на которой можно максимально проявить себя в том, что удается лучше всего; к работе, на которой мы расцветаем.
Путешествие Хайди началось, как должно начаться и ваше, с того, что она поняла: причина отсутствия у нее работы, позволяющей использовать собственные сильные стороны, заключается в том, что в действительности, на подсознательном уровне, она не хочет иметь такую работу.
Три мифа
Перед началом своего путешествия вы должны подумать, что мешает вам войти в число двух людей из десяти. Может быть, менеджер не хочет вас слушать, или компания планирует вашу работу, или ваша нынешняя должность не позволяет – хотя каждое из этих внешних обстоятельств может играть определенную роль? А может быть, мешают ваши убеждения, т. е. вы сами себе мешаете? За долгие годы у вас сложились определенные убеждения, и они настолько укоренились в вашем сознании, что вы никогда не будете максимально использовать свои сильные стороны. Ваша проблема не в том, что вы не знаете, как это сделать, или вам этого не позволяют. Ваша проблема в том, что вы даже не пытаетесь это делать.
В 2001 г. в книге «Пора раскрыть свои сильные стороны» мы привели результаты опроса по поводу того, что нужно для достижения успеха – использование сильных сторон или выявление и преодоление слабых. Только 41 % американцев выбрали ориентацию на свои сильные стороны в качестве ключа к достижению успеха. Тот же опрос показал, что в Великобритании и Канаде только 38 % опрошенных считали, что сильные стороны могут стать движущей силой их успеха, а в Японии и Китае этот показатель составил 24 %.
В 2006 г. моя компания задала людям тот же вопрос, чтобы оценить, насколько увеличилось число сторонников движения за использование сильных сторон. Результаты были такие же. Когда мы спрашивали: «Что поможет вам быть наиболее успешным: использование ваших сильных сторон или преодоление слабых?», 41 % респондентов назвали «использование сильных сторон», а 59 % – «преодоление слабых». Результаты не изменились ни на одну десятую. Нам даже показалось, что мы случайно перепутали файлы и смотрим на результаты шестилетней давности!
Увы, нет. Это были файлы последнего исследования. С данными все было в порядке, т. е. для успеха, карьеры и вклада в общее дело опять большинство респондентов готовы сделать ставку на преодоление своих слабых сторон.
Почему так происходит? Почему многие уделяют столько внимания своим недостаткам?
Уверен, что у вас есть какая-нибудь своя теория, например «этому нас учит школьная система», «наши слабые стороны привлекают наше внимание, потому что это самые слабые звенья в цепи, и когда они рвутся, мы терпим неудачу»; «выявлять слабые стороны легче, чем использовать сильные».
Моя теория такая: с годами большинство из нас поверили в определенные идеи, которые наши родители называли истиной, которые повторяли нам учителя и о которых сегодня мы слышим от менеджеров. Эти идеи прочно вошли в нашу жизнь, стали для нас руководящими принципами, которые мы теперь передаем детям, студентам и работникам; и мы очень довольны тем, что делаем.
Я не знаю, причисляете вы себя к 41 % людей, которые верят в возможности использования сильных сторон, или к 59 %, которые преодолевают свои слабые стороны. Однако к какой бы категории вы ни относились, проанализируйте эти идеи, прежде чем продолжите читать книгу. Даже если вы уже поняли, что это мифы, не торопитесь праздновать победу. Разберитесь, почему они так привлекательны для многих из нас. Постарайтесь быть максимально объективным при оценке влияния, которое они оказывают на жизнь вашу и окружающих вас людей. Данные свидетельствуют о том, что как минимум шесть человек из десяти не считают эти идеи мифами. Если вы не входите в число этих шестерых, то должны помочь другим людям понять смысл использования сильных сторон – к сожалению, для них это не столь очевидно, как для вас.
Чтобы помочь вам убедиться, что это мифы, и найти лучший способ заставить своего друга или коллегу сделать то же самое, я предлагаю три вопроса, которые могут быть вам полезны. Я советую записывать ответы на эти вопросы после того, как вы прочитаете описание каждого мифа. В дальнейшем, когда вы будете пытаться убедить в своей правоте других, вы сможете использовать эти вопросы.
1. Как этот миф помогает вам? Всегда существует причина, по которой каждый из мифов очень глубоко проникает в нашу жизнь. Только осознав, как конкретный миф помогает справляться с повседневными заботами, вы сможете понять, как можно людей освободить от него.
2. Если вы убедитесь, что это миф, к чему это приведет? Так как мифы помогают нам жить, то, чтобы перестать верить в них, мы будем вынуждены отказаться от того, что нам очень дорого; в ином случае вытеснить каждый миф из нашей жизни было бы гораздо проще. Прежде чем мы сможем подумать о том, что приобретем после изменения своих убеждений, мы должны осознать, что в результате этого потеряем.
3. Что вы выиграете, если поверите в истину? Это достаточно коварный вопрос. Ответ на него должен быть настолько впечатляющим, чтобы позволить нам забыть об ответе на предыдущий вопрос, иначе наши шансы на полноценную жизнь сведутся практически к нулю. В конце концов, зачем беспокоиться и стремиться к такой жизни, если мы даже не можем назвать получаемые от этого выгоды? Но если нам удастся подробно описать, что мы получим, если сделаем использование сильных сторон основным принципом своей жизни, то будем бороться за это до конца своих дней.
С учетом всего сказанного рассмотрим первый миф.
Миф
С возрастом ваша личность меняется.
В то, что дело обстоит так, верят 66 % из нас. И при поверхностном взгляде эта мысль кажется настолько здравой, что трудно признать, что это не так. «Конечно, я менялся с возрастом, приобретал новые навыки, учился на собственном опыте. У меня появилось более широкое представление о самом себе и окружающем мире. Я научился лучше понимать себя, стал более уверенным, более уравновешенным, более мудрым, более зрелым. Я избавился от детских привычек и стал взрослым».
Этот миф настолько вошел в нашу культуру, что мы в буквальном смысле слова мифологизируем его и предлагаем всевозможные пересказы истории, написанной Чарльзом Диккенсом о бедном старике Скрудже, под названием «Рождественская песнь в прозе». Нам нравятся рассказы, где герой сначала все время брюзжит и его никто не любит, а к концу повествования превращается в самого дружелюбного, самого щедрого парня в мире; или его первоначальная самонадеянность в итоге преобразуется в самосознание. Любовь к таким историям обусловлена нашей неуверенностью в себе. Когда утром мы смотрим на себя в зеркало, то все сознаем – кто-то меньше, кто-то больше – наличие какой-то стороны нашей личности, которая нам не нравится, которую мы хотели бы изменить. И мы отдаем предпочтение этим историям, потому что они убеждают нас, что если мы серьезно возьмемся за дело и будем работать над этой стороной своей личности, то сможем преобразиться и стать таким человеком, каким хотели быть.
Подобные истории помогают нам мечтать. Они вдохновляют нас и успокаивают, именно поэтому они становятся основой великих произведений литературы, театральных постановок и прекрасных фильмов. Однако все они не соответствуют действительности. Это всего лишь истории.
Правда заключается в том, что, становясь старше, вы не превращаетесь в кого-то другого. Вы не меняетесь как личность. Истина в том, что
Истина
С возрастом вы все больше становитесь человеком, каким уже являетесь.
Вы когда-нибудь слышали о фундаментальной ошибке атрибуции? Звучит как какое-то устрашающее название из комиксов, например, нечто, о чем может предупредить Скотти капитана Керка в телевизионном сериале «Звездный путь». Однако это всего лишь понятие, имеющее отношение к тенденции объяснять поведение человека особенностями его личности, а не требованиями ситуации, в которой он находится. В ходе классического эксперимента, выявляющего эту ошибку, объекты исследования участвовали в короткой беседе с глазу на глаз с человеком, которого они считали исследователем, но который на самом деле был подставным лицом. Согласно инструкциям, этот человек должен был общаться с одной половиной объектов в очень дружелюбной манере, а с другой половиной – вести себя неприветливо. Через некоторое время объекты эксперимента заполняли анкету, в которой их просили описать личность «исследователя». Естественно, респонденты, к которым подставное лицо проявляло дружелюбие, оценивали его как очень приятного человека, а респонденты из другой половины считали его недружелюбным и критически настроенным по отношению к людям.
Самое интересное и неожиданное происходило при повторном эксперименте. На этот раз участников эксперимента заранее предупреждали, что исследователя попросили вести себя с некоторыми из них дружелюбно, а с другими – неприязненно. Несмотря на предварительные объяснения того, почему человек ведет себя подобным образом, результаты не менялись. Те, с кем исследователь был приветлив, называли его приятным человеком, а те, с кем он был холоден, говорили о его недружелюбии.
Этот эксперимент проводился в разных формах и условиях, но результаты всегда были одинаковыми. Даже когда участникам говорили, что поведение исследователя продиктовано его ролью в эксперименте, они продолжали связывать это поведение с особенностями его личности. Несомненно, по крайней мере, в случае данного эксперимента, что это фундаментальная ошибка атрибуции.
Это можно рассматривать как ошибку в контексте описанного эксперимента. Однако в реальной жизни это не ошибка, а правильное суждение. В реальной жизни разумно не только смотреть на поведение человека, чтобы найти подсказки, позволяющие понять его основные личностные качества, но и, заметив такие подсказки, сделать вывод, что эти качества будут постоянными в разное время и в разных ситуациях. Следует верить в то, что называют личностью, и действовать так, будто каждый человек как личность не меняется.
Почему? Потому что, как свидетельствует эксперимент по выявлению фундаментальной ошибки атрибуции, мы все это делаем. Более того, наша врожденная склонность поступать именно так настолько сильна, что, даже если нас от этого отговаривают, мы все равно это делаем. Столь универсальный и сильный инстинкт не может не пригодиться. Конечно, временами он может сбивать нас с толку, однако в большинстве случаев, учитывая его доминирование и силу, он должен восприниматься как оптимальная стратегия поведения. Вполне вероятно, что на протяжении многих тысячелетий те наши предки, которые действовали исходя из предположения, что люди обладают устойчивыми и неизменными личностными особенностями, имели больше возможностей выжить, чем те, кто этого не делал. Говоря на языке естественного отбора, это можно назвать стратегией адаптации. И она дает свои результаты.
Это подтверждают личностные тесты. Как бы нам ни хотелось верить в то, что с возрастом мы меняемся, если мы выполним один из личностных тестов дважды с перерывом в несколько лет, то увидим, что их результаты будут практически одинаковыми. Безусловно, они не будут совпадать на 100 %, однако если коэффициент полной корреляции составляет 1,0, то результаты двух тестов, выполненных в разные годы, попадают в диапазон от 0,7 до 0,9. К примеру, когда мы проводили такой эксперимент с тестом StrengthsFinder, корреляция первого и повторного тестов составляла примерно 0,75, т. е. результаты этих тестов были очень близки. (Это может приводить к замене одного из пяти главных талантов человека на какой-то новый, но основополагающая модель реакций со временем не меняется.)
Очень интересны личностные тесты для однояйцовых близнецов, которые росли отдельно друг от друга. Они показывают, что личностные характеристики однояйцовых близнецов, даже если их воспитывали в разных семьях, культурах или странах, при первоначальном тестировании похожи: корреляция составляет 0,7. Однако они также свидетельствуют о том, что если продолжать тестирование близнецов в течение нескольких десятилетий, то, даже если они никогда не встречались, их личностные характеристики приобретают все большее сходство. С возрастом общие особенности их личностей усиливаются, и близнецы становятся все больше похожи друг на друга.
Какими бы убедительными ни были результаты этого исследования, многим из нас они не нужны. У многих из нас есть дети, и именно они помогают понять суть вопроса. Моему сыну Джексону пять лет, и мне уже известно, что ему присущ дух соперничества. Речь идет не о том духе соперничества, который встречается у большинства детей и выражается в неясном предпочтении побеждать, а не проигрывать, а о том, который проявляется в глубокой и неизменной ненависти к поражениям, на физиологическом уровне. Его потребность побеждать настолько сильна, что, если она приведена в движение, он совершенно не знает, что делать с самим собой.
В прошлом году я взял Джексона на матч команд «Аризона Стейт Сан Девилз» и «Рутгер Скарлет Найтс» в рамках чемпионата Insight Bowl. Я выбрал эту игру, во-первых, потому что команда университета штата Аризона была любимой командой сына. Правда, я так до сих пор не понял, почему. А во-вторых, я считал, что «Сан Девилз» лучше «Рутгерс», поэтому был вполне уверен, что победа «нашей» команде гарантирована.
Во время подготовки к игре все шло хорошо. Я беспокоился, что Джека может напугать широкомасштабное феерическое шоу, которое представляет собой игра университетского чемпионата, но его все это не беспокоило. Парашютисты, за которыми тянулся шлейф дыма; фейерверки; марширующие оркестры; огромные надувные шлемы с названиями команд, вылетающие на поле сквозь клубы разноцветного дыма, – все это для Джексона, который сидел у меня на коленях в своей маленькой кепке с названием «Сан Девилз», было весельем и игрой.
Так было до тех пор, пока не началась игра. Команда «Аризона Стейт Сан Девилз» упустила инициативу после первого удара. «Рутгерс» завладела мячом и быстро заработала очки на тачдауне. «Аризона» снова потеряла мяч, и «Рутгерс» получила очки за еще один тачдаун. Затем «Аризона» уступила мяч еще раз, и, таким образом, через семь минут после начала игры наша команда проигрывала со счетом 0:14, и никакого наступления «Аризоны» не предвиделось. Нам пришлось уйти со стадиона.
Все началось с тихого, вежливого «Пап, пожалуйста, давай уйдем?». На что я отреагировал успокаивающим «О, Джек, не беспокойся, "Аризона "соберется"». Но ситуация начала накаляться. Не было никакого визга, крика или чего-то подобного. Время шло, «Аризона» продолжала свою безуспешную борьбу, а Джек волновался все больше. Затем раздался едва слышный стон: «Пожалуйста, пожалуйста, папа, давай уйдем?»
Естественно, так мы и сделали. Мы ушли в конце первой четверти и досматривали оставшуюся часть матча по телевизору в номере отеля, расположенного через улицу от стадиона, где отсутствие атмосферы реальной игры компенсировалось возможностью взять телевизионный пульт и переключить канал, когда везение снова оставляло «Аризону». (Для Джека все закончилось счастливо: команда «Аризона Стейт Сан Девилз» выиграла со счетом 45-40 благодаря тачдауну, сделанному на последней минуте.)
Жаль, что я не смог убедить Джека вернуться на стадион, особенно после того, как «Аризона» захватила лидерство во второй половине игры, но он и слышать об этом не хотел. Он ощущает поражение на уровне физической боли, и ему необходимо иметь возможность остановить ее. В этом весь Джек. И он всегда будет таким. Мы с женой никогда не давали ему повода вести себя подобным образом, но, сколько я помню, он поступал именно так, и всегда будет так поступать.
Это не исчезнет в нем с возрастом. Он не начнет верить, что победа и поражение – лишь детские огорчения. Конечно, когда он станет старше, его дух соперничества будет проявляться не так, как сейчас, однако вне зависимости от того, насколько увлекательным будет «участие», он никогда не сможет игнорировать результат. Когда, став взрослым, он будет осваивать новые навыки, его первой мыслью по-прежнему будет «Какой счет?», как это было, когда он впервые взял в руки ракетку для пинг-понга: «Мы не играем на счет, Джек. Ты должен научиться отбивать мячик, прежде чем мы начнем подсчитывать очки». – «Ага». Пауза. «А какой счет, папа?»
Точно так же, если когда-нибудь он будет работать в обстановке, где нельзя оценить результаты деятельности или сравнить их с результатами других людей, он будет испытывать разочарование. Такое же разочарование он испытывает сейчас, играя в детский бейсбол, в котором по правилам соревнований каждая игра должна заканчиваться вничью. («Папа, какой был счет? Пятнадцать-пятнадцать? Опять?»)
Когда Джек станет взрослым человеком, его задача будет заключаться не в том, чтобы отказаться от духа соперничества и заменить его более «зрелым» качеством (коллегиальность или командный дух). Напротив, он должен будет найти продуктивный способ использовать свою потребность побеждать. Я надеюсь, что, когда Джек вырастет, он научится правильно использовать свой дух соперничества, научится находить ситуации, в которых может победить. И я надеюсь, что он перестанет плакать при поражениях.
