Айнур Сариева
Как построить клиентский сервис с нуля
Предлагаем рассмотреть, как могут выглядеть внутренние процедуры и бизнес-процессы клиентского сервиса:
• стандарты клиентского сервиса;
• соглашения о подходах к облуживанию разных сегментов клиентов компании;
• целевые показатели (метрики для замера качества клиентского сервиса) для разных сегментов клиентов компании;
• отчетность по уровню клиентского сервиса для разных сегментов клиентов;
• правила обработки жалоб;
• правила устранения несоответствий;
• оценка качества контактов с клиентами в каждом сегменте;
• контроль доступности каналов для контакта с клиентами из разных сегментов;
• работа с персоналом службы клиентского сервиса;
• другие внутренние документы.
Безусловно, служба клиентского сервиса должна всегда продуктивно (то есть на благо клиентам и в соответствии с интересами и целями бизнеса) взаимодействовать с другими подразделениями внутри компании. Этот подход необходимо применять всегда при определении внутренних правил компании, касающихся взаимодействия с клиентами. Все внутренние правила желательно вводить именно в формате документов, фиксирующих договоренности всех служб компании, связанных с клиентским сервисом, в отношении скорости реакции на жалобы, обращения и запросы по предоставлению информации, на решение проблем и различного рода инцидентов.
Выстроить клиентский сервис с нуля – достаточно сложная и долгая по времени история. Она может занять от нескольких месяцев до одного года. И это еще не конец! При взаимодействии с клиентами вы будете получать большое количество их отзывов, эмоциональных реакций, позитивных и негативных результатов взаимодействия с вашими процессами и процедурами, которые на практике оказались не такими удобными, как планировалось. Поэтому вам придется пересматривать систему сервисного обслуживания ваших клиентов по всем сегментам ежегодно или хотя бы раз в полгода. Ведь отличный клиентский сервис – это всегда непрерывный процесс улучшения обслуживания, совершенствования клиентского пути. И у этого процесса есть вполне конкретная и понятная любому бизнесу цель: обеспечить прибыль за счет удержания текущих клиентов и притока новых без существенных затрат на маркетинг и рекламу. В клиентском сервисе оставаться на месте не получится, даже если (по вашим собственным ощущениям) было сделано все возможное, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов.
Мы живем в стремительно изменяющемся и максимально нестабильном мире: привычки людей, их предпочтения, настроение, культура отмены, новые возможности цифровой цивилизации – все это диктует особые условия, когда даже пересмотр бизнес-стратегии необходимо делать ежеквартально. Кроме того, любые правила, даже представленные как конкурентное преимущество, надоедают клиентам и перестают удивлять, воспринимаются как нечто принятое по умолчанию и существовавшее всегда. Например, сейчас леденцы лежат даже в такси класса «комфорт+», их раздают продавцы обуви, предлагают в кафе и аптеках. А десять лет назад это было отличительной чертой высокого уровня сервиса для высокодоходных клиентов банков, мобильных операторов, дорогих магазинов одежды. И если вы выбираете стратегию удивлять своих клиентов, то приготовьтесь к сложной работе. Она потребует от вас детального изучения эмоциональных реакций разных сегментов потребителей на различные способы обслуживания и постоянного поиска новых подходов к сердцу ваших пользователей.
Сервис = продажи?
Если вы сделаете клиента несчастным в реальной жизни, он расскажет об этом шести друзьям. Но если вы сделаете клиента несчастным в Интернете, об этом узнают 6000 человек.
Джефф Безос, основатель Amazon.com
Аксиома современного сервиса: один недовольный клиент уводит как минимум десять клиентов, при этом полностью довольный всем клиент приводит только двух, максимум четырех. Если ранее о хорошем или плохом сервисе человек мог рассказать только своим друзьям и знакомым, то сегодня он выкладывает свой отзыв в соцсети – и количество людей, которые знакомятся с его отзывом, возрастает в десятки, сотни и даже тысячи раз.
Отлично построенный сервис всегда помогает продажам. Об этом очень хорошо знают профессиональные официанты, которые при закрытии базовой потребности в еде легко делают перекрестные продажи: гарнир ко второму, десерт к кофе, к картошке фри – куриные крылышки, предложат вам алкоголь, если это ужин, и хлебную корзину, даже если вы на диете. Это краткосрочный тип продаж через сервисное обслуживание. Суть методики состоит в выгодном использовании ситуативных взаимоотношений с клиентом. Но это не спонтанное взаимодействие. Вы должны заранее знать, что предложить клиенту в конкретной ситуации. Так сервис становится органичным и эффективным инструментом стратегии продаж и продвижения услуг или продуктов.
Такую стратегию уже много лет успешно применяют мобильные операторы. Каждому клиенту, относящемуся в базе данных к определенному сегменту, предлагается более выгодный (но всегда по более высокой стоимости) тарифный план или новый смартфон взамен проработавшего целый год старого либо дополнительные услуги в виде развлекательных приложений и виртуальных банковских карт. Подключение к новым сервисам повышает среднюю выручку в месяц с одного абонента и увеличивает годовую выручку компании.
Объединение сервиса и продаж в сфере мобильной связи произошло примерно 8–10 лет назад, когда операторы начали активно и успешно продвигать концепт сервисного обслуживания вместе с магазинами по продаже смартфонов, чехлов, аксессуаров к мобильным устройствам. И судя по тому, что такие гибридные места не закрываются, а открываются в больших количествах даже в малых городах, бизнес-концепция вполне успешна. Конечно, объединять продажи и сервис непросто. Требуется построить максимально согласованное взаимодействие между этими подразделениями. Да и сам бизнес должен отдавать приоритет развитию такого подхода. Вам потребуются отдельные мотивационные схемы, поддержка и понимание рядовых сотрудников и руководства этих направлений. Но при умелом применении такая стратегия способна создать устойчивый поток продаж.
Долгосрочный вид продаж через сервисное обслуживание включает в себя построение контроля качества клиентского опыта. Этот процесс напрямую влияет на рост удовлетворенности клиентов, за которым всегда следуют повышение лояльности и увеличение прибыли компании.
При построении системы контроля качества клиентского опыта необходимо предусмотреть замеры для нескольких видов показателей.
1. NPS (net promoter score), или индекс эмоциональной потребительской лояльности, показывает, насколько ваш клиент готов рекомендовать вас друзьям или родным. Иными словами, насколько он лоялен к вашему бренду, товару или услуге. Рекомендуем замерять NPS с помощью специальных сервисов, которые дают возможность получать отзывы клиентов по любой вашей точке продаж или сервиса, интегрированы с мессенджерами для оперативного реагирования ответственных сотрудников или руководителей на наиболее чувствительные сообщения критиков.
2. CSAT (customer satisfaction score), или индекс удовлетворенности клиента, помогает понять, остался ли ваш клиент довольным после звонка в кол-центр или прихода к вам на точку, как его обслужили во время продажи, понравилось ли ему делать покупки, например, в приложении.
3. Voice of the customer, или «Голос клиентов», помогает услышать непосредственные отзывы ваших клиентов прямо во время продажи или обслуживания. Очень удобен, когда необходимо быстро понять, все ли в целом у вас хорошо с сервисом, и оперативно внести корректировки, если клиенты недовольны.
Приведенные выше показатели помогут также скорректировать стратегию продаж вашей компании. Клиент напрямую скажет вам, что конкретно не так с работой ваших сотрудников, с вашими процессами или командным взаимодействием, какие скрипты уже давно пора поменять, где проблемы с отгрузкой или доставкой. Мы живем в мире, когда каждый из нас хочет получать все, сразу и в точке «сейчас». Ожидание более минуты выводит из равновесия, а если после этого мучительного процесса еще и ответ сервисной службы никуда не годится, то ожидайте потока возмущения и гнева. Чем труднее клиенту получить желаемое, тем сильнее раздражение и выше вероятность его перехода к конкурентам.
Приведем пример сервисной ошибки компании из премиального ретейл-сегмента, приводящей к прямому негативному результату в продажах.
При онлайн-заказе товара через мобильное приложение магазина уже после подтверждения и оплаты клиент выяснил, что товар (довольно дорогая кожаная сумка) имеет брак: очень сильные потертости в нескольких местах. После обнаружения брака сервисная служба магазина оповещает клиента о ситуации, приносит извинения. При просьбе подобрать что-то в том же в ценовом сегменте говорит, что ассортимента нет.
В чем состоит, собственно, сервисная ошибка? Вообще, ошибок здесь несколько.
Прежде всего, в компании нет процесса контроля качества товаров на складе и витрине. Это приводит к тому, что клиент разочарован и злится. Он считает такое поведение компании (продажу бракованного дорогого товара) полным неуважением к нему. Затем в компании делают вторую ошибку: упускают возможность продажи через предложение альтернативы. Клиент готов покупать, у него есть желание стать обладателем дорогой сумки. Самое время предложить ему несколько интересных вариантов. Попытка имела место, но была ограничена только одним вариантом, который не устроил клиента. Как можно было не потерять продажу? Задать клиенту несколько вопросов: какой размер, цвет, качество, для каких целей приобретается товар, предложить подождать и доставить похожий товар из других магазинов сети. К сожалению, ни один из этих шагов не был сделан. Причина простая: у клиентского сервиса этой компании нет мотивационной программы, в которую встроены продажи. План по продажам есть только у офлайн- и онлайн-магазина. Если бы сервис получал хоть какую-нибудь финансовую выгоду, то, будьте уверены, этот кейс вы непременно встретили бы в другом разделе книги как пример отличной интеграции обслуживания и продаж.
Рассмотрим еще один пример сервисной ошибки, которая приводит к потере продаж.
Случай в ресторане. Клиент выбирает блюдо, но его нет, и официант отвечает: «Извините, сегодня этого у нас нет». Такой же ответ повторяется при выборе еще нескольких позиций из меню. Конечно, клиенту пришлось перебраться в другое место.
Решение ситуации в этом случае простое: инструкция или регламент обслуживания, где на каждое «этого нет» официант всегда предлагает посетителю ресторана альтернативу в виде другого блюда без ущерба для настроения клиента и выручки ресторана.
Все мы, кто пишет и читает эту книгу, – клиенты, поэтому знаем, что наша требовательность к высокому уровню обслуживания только растет. Мы стали более избирательными, тщательно обдумываем каждую покупку, ждем отличного обслуживания по умолчанию и превращаемся в настоящих монстров, если на любом этапе покупки что-то идет не так.
В следующем разделе мы разберем низкий, средний, высокий уровни сервиса и поймем, с чем нужно работать, чтобы получить звание «Первоклассный клиентский сервис».